5 важных антикризисных решений, которые должен принять руководитель

1361
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
В 2015 году сдерживать рост цен на товары, 90% которых мы импортируем из Великобритании, стало сложнее. Повышение стоимости грозило заметным снижением объема продаж, поскольку эта продукция не относится к категории товаров первой необходимости. Чтобы не допустить такой ситуации, мы внедрили пять решений, которые позволили увеличить прибыль компании на фоне общего падения продаж на рынке косметики.
Дмитрий Азаров, 
соучредитель и генеральный директор компании «Лаш Раша» 

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как поднять розничные продажи на 20%, обновив дизайн магазинов
  • Как повысить продажи в час пик, изменив рабочий график продавцов
  • Как уменьшить арендные платежи и долю списанной продукции путем оптимизации склада

Антикризисные решения, которые мы собрали в этой статье, позволили увеличить прибыль на 30%. 

Антикризисное решение №1. Оптимизация складских помещений

Из-за короткого срока годности мы не успевали вовремя реализовывать часть продукции, что увеличивало расходы компании. Чтобы изменить ситуацию, в конце 2014 года мы проанализировали продажи и ассортимент за последние два года во всех российских магазинах.

Учитывали, сколько товаров каждой категории (в штуках) продается за месяц в каждой розничной точке (с поправкой на выходные и праздничные дни), а сколько списывается из-за истекающего срока годности. Данные заносили в учетную базу, которая автоматически обрабатывалась с помощью аналитических кубов OLAP. В итоге мы получили статистику, опираясь на которую смогли снизить загруженность склада и заметно увеличить оборачиваемость товара в розничных точках.

Сокращение объема товаров для выкладки. В компании существовал стандарт выкладки, согласно которому на полке должно было находиться определенное количество товара в зависимости от его категории. Из-за данного стандарта на полках некоторых магазинов скапливался избыток продукции, который не успевал распродаваться к тому моменту, когда со склада уже приходила свежая партия.

Тогда мы решили сократить количество товара для выкладки, ускорив тем самым оборачиваемость продукции. Торговые точки стали чаще делать заказы со склада, но объем «просрочки» сократился практически до нуля.

Оптимизация товарного запаса. На основе полученной статистики по продажам в каждой розничной точке мы также оптимизировали закупку товаров у стран-производителей по количеству и ассортименту. Теперь, чтобы заказ продукции из Европы четко соответствовал клиентским потребностям, подробно анализируются продажи каждого магазина на основе отчета как за аналогичный период прошлого года, так и за предыдущие месяцы текущего.

Кроме этого, мы разгрузили склад: приостановив на короткое время поставки продукции из Европы, распродали товарные остатки и освободили место для свежей продукции. Это позволило избежать как излишков продукции, так и ее дефицита. Рациональным планированием заказов занимается аналитик товарного запаса, которого компания специально наняла в 2014 году. 

Результат. В сентябре 2015 года по сравнению с аналогичным периодом 2014-го товарный запас компании снизился на 7%. Запас центрального склада в Москве сократился на 20%. Это позволило уменьшить складские площади и, соответственно, арендные платежи компании на 10%.

Снижение общей стоимости товарного запаса в сентябре 2015 года составило 18%, в октябре — 13% по сравнению с прошлым годом. Это обеспечило заметную экономию оборотных средств компании.

Антикризисное решение №2. Географическое перераспределение розничных точек

Кризис, низкая проходимость некоторых торговых точек, высокие арендные ставки — все это привело к тому, что несколько магазинов оказались нерентабельными. К концу 2014 года мы закрыли девять торговых точек в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Рязани и Краснодаре, при этом в столице открыли три новых магазина: в ТЦ «Атриум», Columbus и «Кунцево Плаза». Первый торговый центр заинтересовал нас большим покупательским потоком, второй — тем, что находится на оживленной магистрали и окружен крупными жилыми массивами.

Третий ТЦ отличается интересным архитектурным решением, к тому же расположен в районе, где покупательная способность высока. Открытие магазинов мы планировали уже несколько лет, поэтому, как только появилась возможность арендовать помещения, сразу ею воспользовались. Если экономическая ситуация в России кардинально не изменится, то новые магазины выйдут на самоокупаемость в 2016 году.

Результат. Рентабельность российского отделения компании значительно увеличилась. Кроме того, в убыточных магазинах больше не нужно хранить постоянный запас товара, что также привело к заметной экономии на аренде складов и логистике.

Антикризисное решения №3. Новый дизайн магазинов

В 2015 году мы изменили оформление пяти магазинов в Москве и Санкт-Петербурге. Концепцию дизайна переняли у английских коллег. В ее основе лежит идея вторичного использования ресурсов, что поддерживает экологическую политику компании. При оформлении использовалось старое дерево, полученное из разобранных деревенских домов России, и элементы отработанных строительных лесов.

Если предыдущая концепция отражала идею домашнего уюта, передавала атмосферу кухни, то новый дизайн стал более динамичным — в стиле лофт. Для поддержания идеи вторичного использования ресурсов компания применяла упаковку, которая на 90% состояла из переработанных материалов. 

Результат. Идея движения и одновременной заботы о природе помогла нам расширить клиентскую аудиторию за счет включения в нее потребителей, поддерживающих экологическую политику компании. В итоге в среднем по России рост продаж составил 15–20%, а в нескольких магазинах Санкт-Петербурга — 60–70%.

Антикризисное решение №4. Изменение графика работы торгового персонала

Нередко возникали ситуации, когда к моменту открытия в 10:00 в магазине работали четыре продавца, притом что в период с 10 до 11 часов утра торговые точки посещают в среднем один-два человека, а с 11 часов до полудня — три-четыре человека. Чтобы правильно загрузить продавцов, мы оптимизировали рабочий график торгового персонала. Это позволило избежать ситуаций, когда в час пик в розничных точках не хватает консультантов, а в начале и в конце дня их, наоборот, слишком много.

Введение почасового графика работы. Мы разработали и внедрили отчет розничных точек по каждому часу работы. Управляющие магазинами напротив указанного часа записывали, сколько посетителей и сколько продавцов было в розничной точке в определенный момент. В период с декабря 2014 года по январь 2015-го собранные данные анализировались исходя из существующей почасовой нормы нагрузки продавца: в street-магазинах это три посетителя, в торговых центрах — пять-шесть.

Оказалось, что большая часть продавцов сети недозагружена. Мы решили сократить количество консультантов, работающих полный день (с 10:00 до 22:00), остальных заняли частично (от одного часа и более), дополнительно наняв на почасовую работу студентов. Пропорция постоянных и сменных продавцов составила 60% к 40%.

Сейчас до 12:00 в магазине находится один консультант, а в часы пик, когда клиентский трафик увеличивается более чем в пять раз, — три-пять продавцов. Это периоды с 13:00 до 14:30 и с 17:30 до 19:30 (в street-магазинах) или с 18:30 до 20:30 (в ТЦ). В конце дня в магазине остаются два продавца, чтобы обеспечить безопасное закрытие торговой точки. Почасовой график работы сотрудников магазина составляет управляющий к началу каждого месяца. Этот документ он отправляет на согласование территориальному менеджеру, который сопоставляет его со статистикой посещения магазина прошлых месяцев.

Ежемесячное изменение графика позволяет мгновенно оптимизировать работу персонала. При этом территориальный менеджер занижает прогнозируемые показатели, предполагая меньшее количество посетителей. Такой подход страхует от форс-мажора, если, например, арендодатели магазина неожиданно решат отремонтировать фасад здания, что значительно снизит клиентский поток.

Создание системы мини-тренингов. Мы разработали систему ежедневных мини-тренингов (по 15–20 мин.), первый из которых проводится сразу после открытия магазина. Далее тренинги повторяются для новых смен. На них управляющий отмечает наиболее провальные для магазина этапы продаж, например работу с возражениями. Поскольку компания занимает высокоценовой сегмент, клиенты нередко выражают сомнение по поводу стоимости продукции.

Чтобы помочь продавцам успешно работать с такими посетителями, управляющий, его заместитель или instore-тренер заранее составляют скрипты разговоров, а затем разыгрывают вместе с персоналом ситуации для закрепления полученной информации. В течение дня управляющий магазином следит за работой персонала, уделяя наибольшее внимание тому, как подчиненные работают с проблемным этапом продаж. В конце дня он в индивидуальном порядке дает рекомендации каждому подчиненному.

Результат. Подобные меры позволили сократить расходы компании до 5%, при этом поддержав политику работы с молодежью.

Антикризисное решение №5. Запуск производства рядом с потребителем

Из-за короткого срока годности и особых требований к условиям хранения и транспортировки в Россию поставлялась незначительная доля масок для лица. Из-за большого спроса этот товар был дефицитным.

Проанализировав спрос на данную категорию продукции за последние несколько лет, мы поняли, что можем нарастить объемы продаж. При этом решили производить часть продукции в России и экономить тем самым на оплате труда и на логистике. Цех открыли в Подмосковье, в городе Домодедово; инвестиции были незначительными, так как на предприятии используется только ручной труд. Теперь здесь производят маски для лица и волос, а также скрабы.

5 важных антикризисных решений, которые должен принять руководитель

Результат. Локализация части производства позволила увеличить маржинальность масок для лица практически в два раза. На сегодняшний день доля продаж этой продукции в России достигает 7% на фоне 4% в других странах. Доля продаж очищающих косметических средств, изготовленных в РФ, в октябре 2015 года составила 1,7%, тогда как год назад этот показатель был равен 1,1%. Мы планируем увеличить долю российского производства до 100%, что позволит снизить себестоимость продукции на 30%.

Результат

В первом полугодии 2015 года объем выручки вырос на 15% в сравнении с 2014-м; при этом у конкурентов наблюдается снижение на 17–20%. По итогам 2015 года мы прогнозируем увеличение выручки на 30%.

Информация об авторе и компании


Дмитрий Азаров окончил МГУ им. М. В. Ломоносова. Работал в Московском экспериментальном центре по профориентации, возглавлял компанию по импорту оргтехники и автомобилей. Был совладельцем и членом совета директоров Harry’s в России, входил как независимый член в совет директоров «Rockwool Россия». В нынешней должности с 2002 года. Председатель международного комитета Московской ассоциации предпринимателей.

«Лаш Раша» — российское представительство компании Lush, основанной в 1995 году в Великобритании. Занимается изготовлением и продажей косметики ручной работы. Сеть представлена в 49 странах мира, в России 56 магазинов. Официальный сайт —www.lushrussia.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль