Антикризисная стратегия: как разработать и внедрить

728
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Каждая компания, на каждом из этапов своего развития, подвержена наступлению кризисных времен. При этом, сама ситуация может быть любой сложности, но если на предприятии итак тяжелые времена, даже самая малейшая и вроде бы безболезненная, кризисная ситуация, приведет к достаточно серьезным последствиям. Здесь может помочь исключительно грамотная антикризисная стратегия, разработанная до наступления кризиса.

В этой статье вы прочитаете:

  • Для чего нужна антикризисная стратегия
  • Какую роль она сыграет в бизнес-процессах
  • Виды антикризисных стратегий
  • Как происходит разработка антикризисной программы
  • Пошаговый алгоритм антикризисной стратегии

Какую роль играет стратегия в антикризисном управлении

Что же такое стратегия в целом? Конечно же, это определенный и пролонгированный вектор развития организации, который охватывает каждый аспект ее внутренней и внешней среды, а также направлен на самое главное – достижение поставленных целей и задач. Основное отличие антикризисной стратегии от обычной – фокусировка на выявлении и устранении именно причины наступления кризиса и формирование плана действий в таких ситуациях. Грамотно подготовленная антикризисная стратегия снизит убыток от кризиса по сферам предприятия в целом и даже позволит их избежать, в некоторых случаях. Любая стратегия – это стандартный план мероприятий с четко определенными сроками и действиями для изменения пути с кризисного на путь роста и укрепления позиции на рынках.

Чаще всего, каждая компания имеет различные пути развития, притом на любом из этапов своего существования. Один путь приводит к повышению эффективности и достижению целей, в то время, как другой – к кризису и спаду. Цель стратегии – сосредоточение внимания на возможных путях развития и роста и отсеивание тех путей, которые будут таить опасность и вносить деструктив в развитие и функционирование предприятия.

Конечно же, стратегия присуща, в большинстве своем, тем компаниям, у которых она уже лежит в основе. Компании небольшого размера, например, по предоставлению бытовых и хозяйственных услуг, не имеют стратегии, кроме стратегии выживания среди конкурентов. И именно от размеров компании зависит и количество направлений, определяющих стратегическое развитие.

В антикризисном менеджменте организации стратегия состоит из следующих этапов:

1. Деятельность организации и определяющие векторы развития. Важно проанализировать на 100% свой рынок и выделить его специфические особенности. Таким образом, появляются возможности анализа ситуации и предотвращения кризисных явлений.

2. Цели и задачи предприятия. Антикризисный менеджмент рассматривает достижение целей в пролонгированном периоде, потому что именно от таких целей будет зависеть функционирование и развитие компании. Четкая целепостановка определит дальнейшие шаги развития стратегии.

3. Формирование фирм и способов достижения цели. Пожалуй, это основополагающий этап, на котором формируется список решений и альтернатив. От программы достижения результатов будет зависеть и общее функционирование организации. Крайне важно еще и оценивать каждый способ со стороны безопасности процесса для всей компании в целом,  а также с точки зрения ресурсозатратности.

4. Политика управления персоналом. Отвечает за иерархию управления и взаимодействия между подразделениями, за общую структуру организации.

5. Формирование и построение производственного процесса. Именно на этом этапе распределяются ресурсы, оценивается техническая база и обеспеченность технологиями. Поэтому, этот этап основополагающий для антикризисной стратегии. Интересно, что именно нерациональное использование ресурсов в процессе производства и приводит к возникновению кризисов, поэтому нужно уделять ему максимум внимания. 

6. Проведение оценки внутренней и внешней среды бизнеса. Вся деятельность организации зависит исключительно от анализа на данном этапе. Данные, полученные в ходе оценки, будут использованы для разработки стратегии. Первостепенное значение для любой организации имеет именно исследование среды бизнеса.

7. Разработка маркетингового плана. Ключевая и неотъемлемая часть стратегического развития, особенно в условиях кризиса.

Подводя итог, можно сказать, что антикризисная стратегия в менеджменте – это гарант стабильности роста и развития компании. Притом, невозможно утверждать о полном избавлении от кризисных явлений посредством стратегии. Она лишь снижает риск возникновения или оперативное предотвращение, что также крайне важно. Помимо этого, именно стратегия может помочь в принятии решения о методах выхода организации из кризиса.

Виды антикризисных стратегий

В зависимости от экономического и финансового состояния структуры предприятия с целью обеспечения ее устойчивого развития могут применяться различные стратегии антикризисного управления:

1) Стратегия восстановления заключается в ликвидации последствий кризиса и обеспечении возврата структуры предприятия к предкризисному состоянию в части ее деловой активности, экономической и финансовой устойчивости. Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании комплекса факторов:

Внешнего окружения:

– характер проявления кризиса;

– структура рынка отрасли;

– стабильность цен;

– сегменты спроса;

– наличие вертикальной интеграции.

Внутренних факторов:

– позиция хозяйственных менеджеров;

– положение с затратами в отрасли;

– доля рынка;

– патенты и лицензии. 

2) Стратегия поворота обусловлено тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации и нередко вызывает необходимость коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:

– сокращения расходов;

– изменения ценообразования;

– переориентации;

– разработки нового товара;

– рационализации ассортимента товаров;

– сосредоточения на продажах и рекламе.

Пример стратегии: узкая специализация на основе собственных разработок

Григорий Сизоненко, генеральный директор компании «ИВК», Москва

IT-отрасль в нашей стране входит в кризисный этап из-за смены стратегии основного заказчика и крупнейшего потребителя на рынке – государства. Ключевую роль в этом процессе играет импортозамещение, когда предпочтение отдается российской IT-продукции и ПО с открытым источником кода. В министерствах даже ввели KPI, а министерство связи оказывает полноценную поддержку при переходе с импортных товаров и комплектующих на отечественные. Причем, ситуация парадоксальная: вроде российский производитель в приоритете и мы должны быть рады такому положению дел, однако и здесь существует набор требований, которым необходимо соответствовать:

1. Узкоспециализированность. Именно этот фактор определяет успешность предприятия. Гораздо больше шансов прийти к успеху – выбрать свою нишу, которая будет востребована. Например, кто-то занимается антивирусным ПО, кто-то узкоспециализированными системами IDM или DLP. Мы выбрали себе нишу ПО для обеспечения безопасности информсистем. Таким образом, здесь важна именно концентрация на своей строго определенной сфере и категории продукции.

2. Перспективные разработки. Жизненный цикл любой серьезной технологии достаточно длительный. Чтобы получить гарантированно рабочую версию, может уйти до 2-3 лет и это обосновывается тем, что сырое ПО может серьезно навредить имиджу компании. Да, это нелегко - пускать финансы на разработки без займов, в то время, как скачет курс рубля, наступает кризис большого и малого масштаба. Однако, именно отсутствие обязательств и спасает. Глядя на другие компании, могу сказать одно: в фаворе те, кто разрабатывает свои продукты достаточно давно, постоянно их улучшая и совершенствуя.

3. Небольшая, но профессиональная команда специалистов. Разработчиков не должно быть много, но каждый из них должен обладать высокой квалификацией в своей области. Но сегодня, к сожалению, не так много настоящих профессионалов на рынке труда. Притом, их достаточно трудно удерживать деньгами, потому что на рынке все больше стартапов, которые выглядят гораздо привлекательнее для молодых разработчиков. Именно этим объясняется наше желание найти высокопрофессиональных специалистов и удерживать их всевозможными материальными и нематериальными стимулами.

Например, крайне важно, чтобы у разработчика была уверенность в его развитии в компании, в росте, например, до главного конструктора специализированного ПО. Кроме того, важно понимание миссии вашего бизнеса. Например, миссия нашей компании – обеспечивать безопасность, обороноспособность для поддержания суверенности РФ. Именно крепкие ценности, поддерживаемые каждым сотрудником, помогут пережить трудные моменты.

4. Экспортный потенциал разработок. Один из ключевых моментов - экспортный потенциал. Конечно же, некоторые компании добиваются успеха сами (например, «Лаборатория Касперского», Abbyy и Spirit). Однако, в нашей области - разработке ПО, направленного на защиту государственных инфосистем, без поддержки самого государства, довольно проблематично достичь высокого уровня результатов. Мне кажется, что государство должно обозначать экспортную политику, как ключевую в политике импортозамещения IT-продукции.

Выводы. На самом деле, казавшиеся невероятно перспективными и прибыльными, последствия импортозамещения, оказались не столь радужны и доступны для всех игроков на рынке. На самом деле, крайне малое количество компаний оказались готовы к столь существенным изменениям в деятельности. Вступить в «игру» смогли те компании и организации, которые уже давно занимались развитием и внедрением технологий, основанных на отечественных разработках. Теперь эти компании на волне и уже обладают достаточно зрелым продуктом, способным заменить зарубежные аналоги.

3) Стратегия выхода может быть применима в случае, когда нельзя применять ни стратегию восстановления, ни поворота. В основе стратегии выхода – задача минимизировать ущерб. Антикризисная стратегия выхода осуществляется  за счет:

– минимизация ущерба;

– изъятие инвестиций;

– выкуп всей бизнес-структуры у собственника;

– выкуп предпринимательской структуры у собственника. 

Помимо способов реализации, по содержанию, различают:

4) Маркетинговая стратегия , которая является по факту, деятельностью, формирующей реальный спрос на свою продукцию. Она стимулирует потенциального покупателя приобретать товар, вовлекает производителя в процесс разработки плана действий компании на рынке конкурентов. Учитывая все вышеописанное, антикризисный маркетинговый план должен содержать в себе мероприятия, направленные на стабилизацию на рынке и преодоление кризиса неплатежеспособности.

Цели маркетингового антикризисного плана достигаются набором средств маркетинга, представляющими из себя набор факторов, которые обеспечат реализацию «комплексного маркетингового плана», в основе которого состоит товар, цены, методы распределения и коммуникаций. Каждый рынок должен рассматриваться отдельно, так как от особенностей рынка и конкретного товара зависят взаимоотношения между целым комплексом маркетинговых инициатив. Это приводит к необходимости объективной оценки положения компании и продукта на рынке, маркетинговых возможностей и подводных камней, что входит в основу разработки всей стратегии.

Пример стратегии: выход на рынок Казахстана и маркетинговая помощь клиентам

Алексей Загуменнов, генеральный директор группы компаний «Авира», Москва

Обесценивающийся рубль и потребительская паника в 4-м квартале 2014 года, снизили спрос на наше оборудование и нам пришлось в срочном порядке искать новые источники роста.

Выход на рынок Казахстана. Клиенты из Казахстана были и до кризиса. Но когда рубль упал с 6 до 3 тенге, их интерес вырос значительно. Естественно, мы обратили внимание на подобную активность и решили восстановить полноценное взаимодействие: все менеджеры из всех городов звонили клиентам из Казахстана, которые проявляли интерес к нашему продукту, но не покупали. И наши менеджеры начали рассказывать, что сейчас именно тот момент, который позволит вполне экономно обновить оборудование и реновировать оборудование игротеки. Помимо всех мероприятий, мы увеличили рекламу на рынке Казахстана на 20%.

Дополнительные маркетинговые шаги. Помимо выхода на новый рынок мы продолжили укреплять отношения с новыми и старыми клиентами.

– Антикризисная программа «365+». Основная часть нашей клиентуры - начинающие предприниматели. Для их поддержки, мы делимся с ними опытом привлечения и удержания клиентов. Например, у нас собрано около 50+ идей: от привлечения в игровые комнаты в низкий сезон, до привлечения посетителей в будние дни. Как пример, можно предоставлять скидку всем детям, имя которых начинается на А в течение дня. Именно подобные решения выделяют наших клиентов среди конкурентов и позволяют всегда быть впереди.

– Маркетинговый план для клиентов в качестве бонуса. Для этого у нас есть специальный консультант для клиентов. Он полноценно анализирует данные о бизнесе (место, проходимость), проводит аудит социальных сетей, рекламных кампаний и готовит маркетинговый план мероприятий с выделением нужных каналов продаж. Помимо этого, у нас собрана огромная база знаний успешных видов бизнеса в РФ, Беларуси и Казахстане, что позволяет получать лучший опыт лучших практик. И тем, кто приобретает у нас оборудование, эти практики достаются в подарок.

– Сервис 24/7. Для полноценной поддержки бизнесменов из регионов с другим часовым поясом, мы внедрили круглосуточный график работы менеджеров. Таким образом, прием заявок и их обработка ведется даже в выходные.

– Позитивный лексикон. Негативные мысли - постоянные спутники кризисного времени. Избавившись от употребления «не» и «ни», сомнительных «наверное», «возможно», извинительных «А вы не дадите мне ваш номер?», мы стали привлекать больше положительной энергии.

Результат. Как итог, мы получили рост на 30% посещаемости нашего сайта, как главного источника продаж. Самые крупные сделки были проведены в Казахстане, причем около 70% заказов были от клиентов, которым мы сами делали звонки. Впрочем, несмотря на трудности взаимодействия с другой страной (таможня, налоги и т.п.), мы всецело оправдали выбранную стратегию и привели компанию к росту.

5) Производственная (ресурсная) стратегия это регламент использования ресурсов производства (персонал, земля, финансы и пр.). Данная стратегия содержит в себе 2 подсистемы управления ресурсами и производством:

– централизация (вертикаль одной организации строго предопределена, как и уровни взаимодействия сотрудников между собой).

– децентрализация (ресурсы и производство рассредотачиваются между подразделениями, фирмами и предприятиями)

– смешанная.

Стоит учитывать, что существуют и такие виды стратегий, которые основываются на элементе совместного использования элементов производственной стратегии (стратении по ресурсам) в централизованном и децентрализованном виде.

6) Кадровую стратегию определяет тот способ управления персоналом, который избирается в компании. Она состоит из:

– оценки сотрудников в динамике кризисных показателей;

– планирования перспективной иерархии кадров (кризисного и посткризисного периода);

– найма и увольнения сотрудников;

– общего обучения и подготовки к работе в условиях, близких к эстримальным;

– профилактики конфликтных ситуаций. 

Все эти антикризисные функции тесно взаимосвязаны между собой. К примеру, планирование иерархии и структуры компании, напрямую связано с оценкой персонала в динамике кризиса. Увольнения лишних сотрудников и найм новых зависит от плановой структуры компании. Профилактика конфликтных ситуаций, подготовка и обучение действиям в условиях кризиса - это каждодневные задачи, которые стоят перед компанией и влияют на итоговую эффективность кадровой стратегии.

7) Главная задача финансовой стратегии - оптимизация движения потока денег и финансов, что зависит от качества и эффективности проводимых мероприятий:

– переоценка имущества компании, оценка точной стоимости. К чему это приводит: снижается стоимость всего имущества, повышается экономия в сфере налогов компании, снижаются амортизационные отчисления, урезается шанс налоговых потерь в случае продажи имущества.

– проведение инвентаризации всего имущества (оборудование, машины) для классификации на используемое, потенциально используемое, имущество на списание и реализацию. Здесь важно понимать, что имущество, представленное на списание должно быть ликвидировано в первую очередь. Это позволит получить дополнительный финансовый поток. Внедрение в работу потенциально используемого оборудования поможет выстроить режим консервации, который поможет значительно снизить амортизационные отчисления.

Именно в этот период стоит искать новые партнерства, налаживать отношения с уже имеющимися перспективными партнерами и пересматривать партнерские отношения со старыми подрядчиками в целом. Это поможет погасить просроченные кредиторские задолженности, появляющиеся в процессе формирования финансовой стратегии. Крайне важно в этот период обеспечивать финансовую стабильность компании на перспективу, в чем может помочь мобилизация резервов. Для этого стоит прекратить отношения с неперспективными партнерами, найти стратегически привлекательных партнеров. Это поможет построить более эффективное управление неиспользуемыми площадями, повысить сбытовую деятельность и качество перспективной продукции, развить  собственную товаропроводящую сеть. 

Разработка антикризисной стратегии. Пошаговая инструкция

Шаг 1. Идентифицируем стадию кризиса

Каждый кризис несет в себе 5 основных стадий развития:

– Стратегическая стадия. Изменения происходят в макроэкономических факторах мировой и национальной экономики, во всей отрасли или финансовой системе. Создается риск принятия неверных стратегических решений

– Регрессивная стадия. На данной стадии падает товарооборот, выручка и прибыли, растут долги. Все операционные и финансовые показатели ухудшаются.

– Когнитивная стадия. Непринятие кризиса. «У нас вроде нет кризиса, может он еще у кого-то?», также характерны бравады в стиле : «Мы не сдадимся, мы с рынка не уйдем! У нас все под контролем!». Чаще всего этот этап продлится до момента, пока официально не признают, что все: у нас кризис. Он наступил, нужно действовать и готовить антикризисный план. Основная проблема в том, что затягивая момент принятия, вы сильно упускаете возможности антикризисной маневренности.

– Стадия спасения. Все пытаются спасти именно компанию, а не найти выход в виде увеличения продаж. Чаще всего решается именно окончанием кризиса, когда восстанавливается охват рынка, платежеспособность и прибыль компании. Также возможен безуспешный финал - банкротство или поглощение.

– Инерционная стадия. Компания приходит к стадии разрушения, следуя по инерции и не имея возможности остановиться. Основные факторы – затянутая стадия когнитива и короткая стадия спасения. Все это влечет к выходу на неуправляемую траекторию инерции.

Четко и вовремя определив стадию, на которой ваша компания, вы сможете определить временные рамки, разработать антикризисную стратегию и слаженно вступить в борьбу с кризисными проявлениями. У антикризисных менеджеров есть даже определенные формулы, которые могут просчитать длительность каждой стадии.

Шаг 2. Определяем тип кризисной ситуации

Важно определить в данной ситуации, какое из условий кризиса доминирует. Первый тип предполагает поддержку действующего руководства. Второй тип, именуемый неадекватным управлением, может значительно повлиять на финальный состав антикризисной команды и приятие решение об участии в антикризисном процессе прежнего руководства.

Шаг 3. Оцениваем ресурс времени

Используя оценки стадии кризиса, вероятности событий, длительности процессов и достаточности запасов, финансовые расчеты (выручка, финансовые результаты, оборачиваемость, оборотные запасы, долг) определяем death-line (DL) – линию смерти – момент времени до разрушения компании при отсутствии спасательных мер. DL понадобится при выборе решений.

Шаг 4. Оцениваем кризисные факторы

Оценка микросреды. К ней относят субъекты экономики, которые оказывают влияние на деятельность компании:

1) Государство. Оказывается прямое воздействие на организации, в виде определенных требований и актов, а также налоговой политики, которая оказывает косвенное воздействие.

2) Поставщики. Каждая компания организовывает процесс производства, основываясь на применении разнообразных ресурсов. Эти ресурсы могу попасть в компанию через контрагентов. Именно поэтому, компании находятся в зависимости от поставщиков, особенно в случае редкости и ограниченности ресурсов. В этой ситуации, анализ сводится к получению максимальной информации для создания оптимального уровня взаимоотношений, а что самое главное - обеспечить такой уровень затрат на ресурсы, который будет оптимален для невозникновения финансового кризиса.

3) Потребители. Чтобы получить прибыль, что является основной деятельностью любой компании, необходимо привлекать потребителей. Потребительский рынок оказывает влияние на организационную структуру и стратегию. Оценивая этот рынок, важно учесть:

  • демографию: возраст, пол, деятельность аудитории.
  • социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;
  • информированности потребителей о рынке и продукте;
  • объем закупок;
  • чувствительность клиентов к цене товара и т. д.

4) Конкурентное окружение. В текущих рыночных условиях крайне важно производиь оценку конкурентного окружения. Разрабатывая антикризисную стратегию, важно также оценить возможную конкуренцию. Одна из основных проблем - противозаконная деятельность конкурентов, что приводит организации к банкротству или кризису. Основные факторы, вызывающие кризис - нехватка ресурсов, отсутствие спроса на товар, потеря имиджа компании. В антикризисной стратегии важно учитывать не только защиту от конкуренции, но и от своих действий в конкурентной борьбе. Для этого нужно определить и проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов.

5) Кадровые ресурсы.

Оценка макросреды. К оценке мы относим те факторы, которые оказывают косвенное влияние на компанию:

1) Политические. Это фактор, оценивающий стабильность и изменение законопроектов.

2) Экономические. Используется для получения данных о распределении ресурсов на рынке. Важно оценивать не только российскую экономику, но и мировую в целом.

3) Социальные. Уровень дохода населения, разделение на классы (бедный, средний, богатый) и т.п.

4) Технологические. Эта оценка важна при создании соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях компании.

Оценка и анализ внутренней среды. В первую очередь, это крайне сложный комплекс, который состоит из определенных элементов:

1) Общая организация управления;

2) Финансовое управление;

3) Производственный менеджмент;

4) Маркетинговый отдел;

5) Сотрудники;

6) Транспортный отдел.

Шаг 5. Формируем антикризисную команду

Формирование антикризисной команды зависит от вида развития кризиса и участия менеджмента в этом процессе. Здесь вырабатываются свои правила:

– в команду включаются самые активные и замотивированные сотрудники различных уровней управления;

 – состав менеджмента ротируется, исходя из участия в развитии кризиса и распространения антикризисных установок. В ротацию в первую очередь попадают именно апологеты кризисных установок. Команда должна значительно отличаться от предыдущего состава;

– внешние антикризисные специалисты привлекаются в том случае, когда компания требует радикальных изменений. Степень радикальности изменений зависит от глубинных изменений среды, а также роли менеджмента в развитии кризиса. Плюс, сроками до  .

Влияние внешних антикризисных специалистов регулируется следующими факторами: количеством людей и времени; степень делегирования ресурсов; объем полномочий (вхождение в управление); форма контроля (предварительный или постотчетный); статус, квалификация и харизматичность привлеченного специалиста.

Шаг 6. Создаем длинный список антикризисных решений

Варианты действий и решений должны собираться по каждому возможному источнику возникновения (пресса, опросы, мозговые штурмы, стратегические сессии). После чего происходит оценка срока реализации и ожидаемых результатов.

Шаг 7. Отбираем решения и формируем антикризисную стратегию

– Тест – время. Все, что может привести к нарушению DL на 15-20% применять нельзя.

– Тест – эффективность. Здесь важную роль играют соотношения затрат к результативности решений. Те решения, которые не соответствуют стоимости выше определенных рамок - отбрасываются. Остаются только решения с низким управленческим КПД.

– Тест – антикризисное влияние. Каждое мероприятие оценивается с точки зрения противодействия факторам кризиса. Оценка производится по стобалльной шкале.

– Сборка. Стратегия формируется по схеме: 50-60% плана – решения с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана – решения только с максимальным КПД. Оптимальный план – 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения.

– Сжатие. По каждому решению проводится снижение сроков реализации, что и приведет к выполнению сроков при нарушению их (исходя из пунктов тест-время)

Еще один алгоритм антикризисных мер

Вячеслав Лев, кандидат экономических наук, ассоциированный партнер, компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва

1. Разработка краткосрочной стратегии должна вестись по следующим сценариям: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. Важно определить конкурентную стратегию этого этапа и понять, на что в первую очередь нужно ориентироваться: лидер и инноватор в продуктах, производственный лидер с минимизированными затратами, или лидер в оценке покупателями и клиентоориентированности.

2. Маркетинг и продажи, как основные двигатели прогресса. Только конкретно определенные и выявленные, в ходе исследований, ожидания покупателей могут войти в основу разработки стратегии и плана действий. Должны быть полностью исключены домыслы руководителей компании для принятия точного решения. Только таким образом можно сформировать рабочую стратегию развития продаж и продуктов. Притом, набор продуктов и акцент на них должен быть строго привязан к их доходности. Один из основополагающих принципов - принцип разумной достаточности. Он гласит, что если и стоит предпринимать какие-либо действия по изменению продуктового набора, то лишь при условии, что потребитель это заметит и оценит. Кстати, заказывать дорогостоящее исследование нет смысла, так как всегда можно собрать уже имеющиеся данные.

3. «Холодный» поиск клиентов сегодня является ключом в расширении потребительского рынка и выходе на новые доходы.

4. Для того, чтобы ваша организация стала более восприимчива к изменяющимся внешним условиям, нужно проводить реформирование орг.структуры. Оперативность начинает играть решающую роль и именно поэтому столь важно сократить управленческую цепочку в принятии решений. Изменение структуры, конечно же, повлечет за собой глобальное изменение качества управления, но с другой стороны, появится возможность оперативного и менее затратного изменения по требованиям рынка. Также, может помочь отправка менеджеров на доп.обучение.

От кризиса не помогут никакие быстродействующие средства. Любые препараты дадут вам лишь временное избавление от проблем. А присутствие в вашем подходе системности, ориентации и подстройки под клиента, глубинная проработка методов и способов удовлетворения и предвосхищения его ожиданий, приведут к долгосрочному эффекту повышения эффективности и роста прибыли.

3 ошибки, которые допускают во время разработки антикризисной стратегии

Ошибка первая. Поручить разработку программы сокращений финансовому директору

Как ни странно, для большинства компаний, кризисные явления означают начало сокращения затрат. Финансовый директор - уполномоченное лицо, которому и поручается разработка программы сокращения затрат. Самое интересное, что финансовый директор, наоборот, не несет никакой ответственности за создание структуры затрат.

Складывается ситуация, когда именно фин.директор, который всегда был против увеличения затрат (но не мог на это повлиять) в докризисные времена, обязан урезать эти затраты с наступлением кризисных. Речь идет о затратах на масштабировании, выходе на новые рынки, увеличение ассортимента и численности персонала. И вот представьте, насколько объективно данное лицо «фин.директора» сможет оценить, что стоит урезать, а что нет? И эти «урезания» могут повлечь серьезные последствия для развития бизнеса.

Ошибка вторая. Устанавливать планы «от желаемого»

В условиях кризиса всегда происходит снижение продаж. Это естественно. Но что же делают топ-менеджеры при первых сигналах падения? Правильно, закручивают планы продаж. Это не совсем верное решение, а точнее совсем не верное. Таким образом, менеджеры по продажам просто попадают в ситуацию невыполнимости целей. Но руководство отчего-то свято верит, что решение закручивать гайки сотворит чудеса. К сожалению, это не так. Это лишь влечет определенные негативные последствия:

– менеджеры по продажам постоянно твердят в унисон одни и те же причины, почему они не выполнили план продаж и почему его нельзя было выполнить;

– менеджеры по продажам демотивируются постоянно низкими результатами продаж, которые, ка минимум от них не зависят.

Ошибка третья. Централизовать хаос

Да, в неблагоприятных условиях централизация важна. Она придает чувство уверенности, что все под контролем. Идея неплоха в том, чтобы сосредоточить все управление в одних руках, однако для постсоветских предприятий она не работает. Она еще больше усугубляет и без того запутанные административные связи. Так как это, по сути своей, клубок из ниток, затягивание приводит к обездвиживанию того, что работало.  Так, например, когда генеральный директор берет на себя принятие всех решений, это приводит к затягиванию сроков и затормаживанию многих процессов. Короче говоря, централизация приведет просто напросто к параличу в и без того трудное для компании время. И именно поэтому, от нее стоит отказаться.

Как происходит реализация выбранной стратегии

При реализации антикризисной стратегии, стоит делать акцент на таких направлениях как: снижение доходов, оптимизация отделов, снижение производственных объемов и использование доп.ресурсов. Как бы то ни было, все эти мероприятия будут эффективны только  при грамотном подходе к антикризисной стратегии.

Этапы реализации стратегии:

1) Выбираем антикризисную стратегию и утверждаем, согласовываем с целями компании.

2) Информируем сотрудников компании и организовываем подготовку для того, чтобы осуществить внедрение и реализацию стратегии в кратчайшие сроки.

3) Реорганизовываем финансовой структуры компании (в части заемов, кредитов и т.п.)

4) Приводим производственные и иные процессы на уровень, который соответствует выбранной стратегии.

Заключительный этап реализации стратегии - подведение и оценка итогов ее выполнения. Здесь важно сравнить, насколько результаты соответствуют поставленным целям и задачам и именно это именуется эффективностью выбранной антикризисной стратегии.

16 советов, что стоит делать в кризис

1. Адаптируйтесь. Важно быть готовым в любой момент поменять свои планы. Вы никогда не предугадайте, на сколько затянется кризис и к каким последствиям он может привести. Посему, старайтесь быть всегда на готове.

2. Сохраняйте себя. Вам важно не просто выжить, а сохранить рассудок, хорошие отношения в семье, отношениях. Для чего вам будет весь мир у ног, если у вас не останется ничего, ради чего это добивалось. Всегда делитесь эмоциями, не бойтесь попросить помощь, обсуждайте то, что вас волнует, поддерживайте родных. Будьте сильными, но живыми.

3. Не отчаивайтесь. Радость даже в темные времена нужна каждому из нас: вы можете радоваться новому клиенту, новому слову вашего сына, теплой погоде, да даже выспаться - великая радость! И помните: все будет лучше.

4. Помогайте другим. Общайтесь с единомышленниками, найдите свой круг общения, делитесь с ними всем, что вас волнует, так легче. Верьте в людей, но не очаровывайтесь.

5. Развивайтесь, ищите новое, занимайтесь творчеством. Кстати, как ни странно, но выживание - процесс созидательный, творческий. Помните об этом!

6. Внедряйте бережливое. Комментарии излишни. Внедряйте бережливое. Внедряйте бережливое. Внедряйте.

7. Не режьте бездумно затраты. Дело не в низких затратах, дело в высокой эффективности.

8. Не сокращайте расходы на продвижение. Самая большая ошибка многих компаний - страх. При первых признаках кризиса они начинают отменять выпуск нового товара, рекламу и сворачивают диверсификацию. А зря. Именно тогда, когда все замолчат, ваша реклама будет как никогда слышна и эффективна. Кстати, для потребителя это будет знак качества, что вы не сдались и не сдулись.

9. Пересмотрите политику ценообразования. Что общего в самых крупных корпорациях мира? Верно, почти все они были созданы или активно развивались во время кризиса, благодаря верной стратегии. Притом, основополагающая роль была в верной ценовой политике. Вот несколько ее вариантов:

– «Плати, сколько хочешь». Положительные стороны: экономия времени и ресурсов на убеждение клиента. Если клиент может платить столько, сколько считает нужным, он переплатит. Да-да, он даже не узнает об этом, но это факт. Правда, иногда, все же, случаются убыточные сделки.

– Предоставить товар на пробу. Есть вариант предлагать клиентам пробники, чтобы они оценили все плюсы и приняли решение пользоваться и дальше. Чтобы покрыть издержки, можно повысить цены на 2-5%, что будет незначительно. Покупатели в любом случае выработают привычку покупать именно вашу продукцию.

– Сделать цены сразу высокими, мотивируя это высоким качеством товаров. Даже в кризисное время покупатели готовы платить за хорошую еду, одежду, личный транспорт, хорошего стоматолога и т. д. Основная задача - показать выгоду и доказать, что покупка вашей продукции - чистая экономия. Например, в годы великого кризиса в 1930 году в США выросли в 3-4 раза компании, которые производили радиоаппаратуру. Просто показав, что слушать радио дешевле, чем ходить на концерты, покупать газеты и пластинки. И это при всем при том, что радио стоило как 3 зарплаты средней семьи.

– Очень низкие цены. Для применения данной стратегии, у Вашей компании должны быть максимально оптимизированы бизнес-процессы.

10. Производите «новые старые» товары. Например, выпуск того же товара, но в меньшей упаковке, продажа продукции мелкими партиями. Или же внедрение производства силами местного производителя.

11. Повышайте эффективность управления. Для оценки эффективности работы руководителя и оценки его потенциала, нужно разделить годовую выручку на численность сотрудников. В успешной компании эта сумма выйдет равной 6-7 млн в год на 1 сотрудника. Конечно же, если говорить о кафе, ресторанах и прочая, то тут выручка на 1 сотрудника будет 2-3 млн. Средняя выручка по России в целом составляет около 2-3 млн рублей на 1 сотрудника, что является первопричиной проблем многих организаций. Причем, самое важное в кризис - наладить процесс работы сотрудников:

– остановить набор новых сотрудников;

– сокращение персонала установить на уровне 3% ежемесячно, выявляя и оставляя лучших; как вариант, можно провести аттестацию, по итогам которой провести отсев;

– следовать правилу «один новый сотрудник = двум старым»; если компания захочет принять одного сотрудника, то должна сказать себе: «Давайте уволим двух старых».

12. Сформируйте план роста продаж на 5–10%. Чтобы избежать сокращений штата, можно сформировать план увеличения продаж на 10%. Это должно стать основной целью всего руководящего состава: хочешь оставить персонал, работай над продажами. Это будет работать, хоть и будет достаточно жестким решением. И постоянно оптимизируйте бизнес-процессы. Так вы сможете снизить временные затраты, повысив качество.

13. Пересмотрите договоренности с партнерами. Проведите переговоры и внесите корректировки в договоры. Вычеркивайте все лишнее. Также, стоит задуматься об избавлении от слабых партнеров.

14. Сделайте перерыв, чтобы навести порядок в бизнесе. Сильные предприятия порой действуют по принципу «замереть, не продавать и не покупать». В это время все внимание уделяется оптимизации процессов, в частности процессов управления и безопасности. Чаще всего, у крупных компаний есть остатки на складах, которые помогут держаться на плаву до полугода.

15. Инвестируйте в недвижимость. Рубль падает, а значит, выгодно вкладываться в недвижимость. Именно на это и рассчитывают строительные компании, которые в кризис набирают обороты в рекламе и маркетинге.

16. Начинайте процедуру банкротства. Самые крайние меры для организации в трудной ситуации. Но это основное требование законов РФ и только оно позволит избежать ответственности.

Чего не нужно предпринимать компании

Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва – Самара – Саратов

Конечно же, лучше избегать заключение сомнительных сделок,  на которых можно заработать по-крупному. В прошлом году, один друг спросил меня, стоит ли осуществить поставку металла в долг крупной организации, которая не может расплатиться сейчас из-за судебных тяжб.

Конечно же, я не рекомендовал. Просто напросто та организация только начинала исполнение обязательств двухгодичной давности, а нынешние долги будут выплачены неизвестно когда. Если будут выплачены. Также, не рекомендуется резкое изменение ценовой политики. Если вы снизите стоимость продукции, потребитель этого не оценит, а качество точно пострадает (что точно заметят). Здесь важно взять максимальный ценник для вашей целевой аудитории, но поработать над качеством, тогда клиенты будут довольны.

Информация об авторе и компании


Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва – Самара – Саратов. ООО «Капитал-Консалтинг». Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг. Численность персонала: 100. Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон» и др.

Вячеслав Лев, кандидат экономических наук, ассоциированный партнер Компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва. Окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт, Школу консультантов по управлению АНХ при Правительстве РФ. Сертифицированный эксперт в области систем менеджмента качества ISO 9001:2000 и внедрения lean-технологий (бережливого производства). Занимал должность вице-президента инвестиционной компании «Реформа-Инвест» (1993–1995), был начальником управления ценных бумаг банка «Реформа» (1995–1997), Генеральным Директором инвестиционной компании «Новик» (1998–2000), начальником фондового отдела и отдела доверительного управления банка «Петрокоммерц», директором по развитию, финансовым директором строительной корпорации «СКУ». Ассоциированный партнер компании «Топ-Менеджмент Консалт».

Григорий Сизоненко, генеральный директор компании «ИВК», Москва. ООО «ИВК». Сфера деятельности: разработка инфраструктурного программного обеспечения. Численность персонала: около 200. Территория: сервисные центры находятся в 81 субъекте РФ. Среднегодовой оборот: 2 млрд руб. Основные клиенты: силовые структуры России и различные ведомства

Алексей Загуменнов, генеральный директор группы компаний «Авира», Москва. ГК «Авира». Сфера деятельности: производство игрового и спортивного оборудования (детские игровые лабиринты, аттракционы, площадки для хоккея и кёрлинга, скалодромы и т. п.). Численность персонала: 120. Достижения: победитель конкурса «100 лучших предприятий и организаций России» в номинации «Лучшее предприятие детского игрового оборудования» (в 2013 году)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль