Модели управления продажами: что такое 3D-моделирование

415
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Казалось бы, резкий взлет продаж с пролонгированным эффектом, увеличение оборота более чем на 80 % всего за несколько месяцев — нереальные задачи. Тем не менее добиться продуктивной работы команды в короткий срок не только можно, но и нужно. Главное — помнить, что высокие показатели всегда результат правильно поставленной цели и продуманной политики руководства и редко — следствие случайности и везения. Как же построить эффективную модель продаж?
Михаил Люфанов,
генеральный директор, Expert Systems

В этой статье вы прочитаете: 

  • Какие модели управления продажами эффективны
  • Способы управления продажами в организации

Моделей управления продажами, которые используются коммерсантами, становится все больше. В крупных, национальных и транснациональных, компаниях коммерческий директор давно уже правая рука генерального и контролирует все бизнес-процессы, связанные с увеличением оборота, получением прибыли и управлением продажами в организации. Тогда как в среднем и малом бизнесе он решает более локальные вопросы. В современных условиях этого явно недостаточно. Сегодня руководителю коммерческой службы необходимо отвечать и за сквозные процессы, а не только за работу своего подразделения, искать лучшие способы управления продажами в организации. Его основная задача — не просто финансовый результат, а построение эффективной модели управления продажами.

И здесь важно поставить четкую цель, для достижения которой будет создана эта модель. Мы в работе с клиентами, как правило, делаем ставку на оборот компании. Если коммерческий директор наладит взаимодействие со всеми службами предприятия и выстроит грамотную модель управления процессом продаж, результат не заставит себя ждать, а увеличение оборота обязательно приведет к повышению прибыли. Давайте подробно рассмотрим, почему оборот компании играет ключевую роль и как создать такую модель продаж, которая будет стимулировать его рост.

Увеличение оборота как ключевая цель продаж

Приведу два классических примера, характерных для развития малых и средних предприятий.

Руководство агентства эксклюзивных туров столкнулось с проблемой индивидуального подхода. Каждый менеджер вел собственную базу клиентов и самостоятельно решал, какие скидки предоставлять, на каких условиях работать. Трудность заключалась в том, что создавать общую клиентскую базу они не хотели, а отказ мотивировали тем, что со своей базой можно устроиться в любое турагентство. Поэтому у сотрудников не было ни страха перед увольнением, ни ориентации на командный результат.

Требовалось выходить на иной уровень, искать новыу способы управления продажами в организации, чтобы привлекательность работы в этой компании и на ее правилах перевесила личные амбиции. Мы описали все процессы и создали новую программу мотивации, в рамках которой продавцам был предоставлен выбор — работать по-старому или по-новому. Теперь те, кто продавал туры клиентам из общей базы, получали не только больший процент, но и доступ к ресурсам компании (карточки клиентов других продавцов, возможность использовать дополнительные скидки, корпоративные мобильный телефон и автомобиль). Появились и другие привилегии: бонусы за перевыполнение плана и групповую работу, возможность карьерного роста и прочие заманчивые перспективы. Уже через месяц сведения обо всех клиентах оказались в общей базе компании, а личные амбиции уступили место активной командной работе. К концу года оборот турагентства увеличился на 21 %. 

Еще один мой партнер — компания, реализующая оборудование для кафе и ресторанов, делала ставку на рекламу и привлечение клиентов. Система мотивации персонала позволяла менеджерам по продажам претендовать на процент прибыли. Соответственно, когда продажи падали, продавцы неизбежно начинали возмущаться тем, что другие службы — маркетинг, бухгалтерия, секретариат — слишком много получают. Наблюдения и ряд исследований показали, что немалую часть рабочего времени сейлз-менеджеры расходуют на личные разговоры и калькуляцию теоретической экономии. Простые математические расчеты, которые мы провели совместно с владельцами, показали, что из-за пустой траты времени компания теряет около 3,5 млн руб. в год.

В результате, после того как был принят ряд мер, ситуация выправилась за два месяца. Совместно с руководством мы разработали и внедрили новую модель управления продажами, исследовали ресурсы и наладили процессы, которые влияют на продажи, изменили систему мотивации персонала. Сейлз-менеджеры стали получать бонус от оборота, а не от прибыли. Теперь им было уже не важно, сколько компания тратит на аренду и фонд оплаты труда, и они сосредоточились на своих прямых обязанностях — продажах.

Важная новость для подписчиков!

Именно поэтому увеличение оборота — одна из главнейших целей для любой компании. Еще раз напомню, что при верном взаимодействии коммерческого директора со всеми службами — грамотном ценообразовании, результативном маркетинге, эффективной логистике — рост оборота увеличивает прибыль. Но для этого коммерческий директор должен разработать и внедрить модель управления продажами и включить в нее все, что так или иначе связано с продажами.

Три плоскости моделей управления продаж

Предлагаемый мной подход называется «3D-модель продаж». Это не дань моде, а обозначение объемности. Три ее плоскости самоценны и одновременно интегрированы, причем каждая функционирует наилучшим образом только тогда, когда исправно работают другие две части. Эту систему можно представить в виде куба, состоящего из трех сквозных направлений — люди, ресурсы, процессы. Разберем каждое из них.

Люди. Это ключевая составляющая модели, характерная для любой бизнес-системы. Для коммерческого директора это означает, что штат должен работать в рамках выстроенных и согласованных с сотрудниками процессов, которые регулируют все «активности» (инициирующие действия) и «реактивности» (ответные действия) отдела продаж. В зависимости от основной цели создания модели будет меняться состав участников основных процессов, связанных с продажами(рисунок 1). 

модели управления продажами

Ресурсы. Под ресурсами в 3D-модели продаж понимаются все инструменты, которые помогают персоналу качественно работать, улучшают, ускоряют и облегчают процессы, так или иначе связанные с продажами. Исходя из этого к ресурсам относятся и бренды компании и ее продуктов, и хороший офис, и современное оборудование, и престижные служебные автомобили, и профессионально составленные шаблоны писем, презентаций и коммерческих предложений, и скрипты телефонных звонков, и CRM-система, и оперативная бухгалтерия, и корпоративная база знаний. Каждый ресурс должен работать на достижение основной цели без потери качества.

Процессы. Их можно разделить на две части — внутренний и внешний контуры. Внутренний контур включает все, что начинается и заканчивается внутри компании, внешний охватывает происходящее за ее пределами (рисунок 2). Поскольку у каждой организации своя специфика, группы процессов везде индивидуальны. Важно понимать, что они обязательно должны быть регламентированы, иначе внедрение модели теряет смысл.

модели управления продажами

Чтобы построить эффективную 3D-модель управления продажами и совершенствовать ее на каждом витке развития компании, используйте только те инструменты, которые подходят именно для ваших обстоятельств, комбинируя их любым способом. Ключевое условие — все составляющие модели должны быть подчинены главной цели, которую вам к моменту конструирования необходимо четко сформулировать и донести до менеджеров по продажам. 

Приведу еще один практический пример. Рекрутинговая компания решила изменить модель продаж (прежняя строилась по принципу «объявление — отработка входящих звонков»). По итогам анализа выяснилось, что объявления давали весьма незначительный всплеск продаж, а КПД работников составлял всего 3 % (договор заключали только три клиента из ста). После выполнения плана продаж менеджеры резко снижали активность. Каждый вел записи о разговорах в своей базе. Мотивация строилась на отчислении прямого процента.

Руководство приняло ряд простых мер: взяло под контроль переговоры с клиентами, изменило мотивацию — с индивидуальной на групповую, стало чуть выше оплачивать сделки с клиентами, которых менеджеры нашли самостоятельно, добавило бонус за повторное обращение заказчика. Создание единой клиентской базы позволило выстроить процессы таким образом, что в общей CRM нужно было четко указывать информацию о том, когда планируется следующий контакт с клиентом. 

модель управления продажами

Еще одним важным нововведением, которое повлияло на результат, стала система «Свободные руки». Применение наушника с микрофоном вместо стандартной телефонной трубки позволило существенно экономить время сейлз-менеджеров: разговор в CRM теперь фиксировался прямо во время беседы, а не после нее. Дополнительный полезный эффект заключался в том, что число звонков значительно возросло, сама система и схема работы подталкивали сотрудников к увеличению темпа лучше, чем любые просьбы. Результат не заставил себя ждать: уже в первые три месяца продажи выросли на 87 %.

Строим 3D-модель управления продажами

Шаг первый. Создайте таблицу с тремя столбцами — «Люди», «Цель», «Обязанности». В первом перечислите всех сотрудников, имеющих отношение к продажам. Во втором обозначьте главную цель для каждого. В третьем — функциональные обязанности, записанные в его трудовом договоре или должностной инструкции.

Шаг второй. Во второй таблице перечислите ресурсы, то есть все, что ваша компания дает персоналу, чтобы стимулировать работу. Их можно разделить на материальные (технические) и нематериальные ресурсы. Проанализируйте все, что влияет на продажи не только положительно, но и отрицательно.

Подумайте, что видит клиент, когда приходит в офис, что он слышит, куда идет, что чувствует, когда получает рекламно-информационные материалы или пьет кофе. Сложные ресурсы типа CRM-системы нужно описывать отдельно. Составьте список ресурсов, которых в компании нет, но есть у конкурентов, на рынке или у клиентов. И только после этого переходите к описанию процессов.

Шаг третий. Создайте модель продаж на основе предлагаемой 3D-матрицы (рисунок 3). Опишите все роли, ресурсы и процессы в вашей компании, которые имеют отношение к продажам. Во-первых, важно понять, где пересекаются работники, ресурсы и процессы каждого из подразделений, сколько процессов инициируется, сколько поддерживается, описаны ли входы и выходы каждого процесса, как измеряется эффективность процессов и ресурсов. Во-вторых, определить, чем занимаются работники, насколько они загружены, разумно ли используются ресурсы, какие участки автоматизированы, все ли процессы взаимосвязаны и все ли они необходимы. И в-третьих, выявить, как вовлечено каждое из подразделений, что можно усилить, все ли работники на своих местах, какие еще ресурсы можно привлечь, как выстроен процесс и как осуществляется контроль.

Те, кто изучал проектный менеджмент, могут использовать формат описания процессов PMBOK1. Правильно заполненная матрица станет идеальным инструментом для анализа узких мест модели. Она найдет неэффективные процессы, ошибки в распределении обязанностей между сотрудниками, избыточные или неправильно используемые ресурсы.

Шаг четвертый. Займитесь подготовительной частью работы. Это самый трудный этап, и независимо от размеров компании его нужно разделить на три части — аудит и выявление эффективности текущих бизнес-процессов, сбор и составление предложений по корректировке, внедрение новой модели.

Аудит бизнес-процессов. Основная его цель — выявить, кто и на основе чего действует в различных ситуациях, какие ресурсы использует и какой цели добивается в каждом конкретном случае. Не стоит оценивать ситуацию, но важно фиксировать все выявленное. Обычно на этом этапе трудно понять, в каких вопросах определенная свобода действий может только приветствоваться, а в каких требуется жесткая регламентация.

Очень полезно использовать последовательные схемы, которые наглядно демонстрируют, что из чего вытекает, какие процессы взаимосвязаны и зависят друг от друга. Добавьте в матрицу столбец и делайте в нем пометки «Регламентировано», «Свободно» или описывайте желаемый и фактический результат. В конце концов вы должны понять, как функционирует текущая модель продаж, что стимулирует работу, что мешает, что никак не влияет на результат.

Сбор предложений по корректировке. Перед тем как приступить к внедрению новой модели, попросите сотрудников, связанных с коммерческой деятельностью, рассказать, как они видят повышение эффективности модели и продаж в целом: что хорошо, что плохо, неудобно, медленно, невозможно. Это можно сделать с помощью анкетирования, дополненного мозговым штурмом и домашним заданием.

Полученную информацию сведите в общий документ, ранжируйте в нем сведения по частоте упоминаний, важности или другим параметрам. На этом этапе необходимо учитывать четыре ключевых аспекта — что меняем, что убираем, что добавляем, что не трогаем. Итогом станет список предложений, который послужит основой для внедрения новаций. Полезно прибегнуть и к помощи внешних экспертов и консультантов — большое видится на расстоянии.

Внедрение новой модели. Это наиболее длительный и трудоемкий процесс. В его рамках вы разрабатываете конкретные процедуры, создаете регламенты, покупаете или настраиваете ресурсы. Фактически внедрение новой модели подразумевает перестройку работы всей компании в связи с новым подходом к работе с клиентами и нацеленностью на новый результат.

1PMBOK (Project Management Body of Knowledge) — основной стандарт Института управления проектами (PMI). Регламентирует основы управления проектами, содержит понятия, принципы и закономерности концепции управления проектами.

Информация об авторе и компании


Михаил Люфанов окончил Московский институт международных экономических отношений. Прошел путь от уличного продавца до генерального директора консалтинговой компании Expert Systems. Автор и ведущий блога для продавцов SalesPortal. Официальный сайт — www.salesportal.ru

Expert Systems специализируется на подготовке бизнес-планов и финансовых моделей. Разработала продукт, ставший российским стандартом в области бизнес-планирования, регулярно проводит обучение предпринимателей и специалистов. Число сотрудников — 50. Среди клиентов — КБ «Сухой», ЛУКОЙЛ, «Магнезит», МГТС, НТВ, «Якутскэнерго», Внешэкономбанк, Сбербанк и другие. Официальный сайт — www.expert-systems.com



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль