Как правильно организовать бизнес, создав новую категорию товаров

584
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Современного потребителя трудно чем-то удивить и уж тем более заставить сделать выбор в пользу тех или иных, даже, казалось бы, инновационных и потенциально востребованных продуктов. Рынок перенасыщен, и свободных ниш с каждым годом становится все меньше и меньше. Вместе с тем грамотный подход к реализации даже самых неожиданных идей позволяет сделать невозможное возможным. За три года наш бренд завоевал 85 % потребительского рынка санирующих средств. Расскажем о четком алгоритме развития и о решении проблем, с которыми мы столкнулись.
Рубен Симонян
консультант проекта, директор по маркетингу, развитию и науке, «Бентус лаборатории» 

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как правильно организовать бизнес, создав новую категорию товаров
  • Как организовать свой бизнес и адаптировать его  

Как правильно организовать бизнес, решившись создать новую категорию товаров? Расскажу, как нам удалось этого достичь. Работа над новым бизнесом началась с генерации идей как организовать собственный бизнес. Мы собрали несколько неплохих бизнес-задумок, которые в то время не были реализованы в России. Этот список состоял из 10 проектов, среди которых: нетрадиционные закуски из вяленого мяса, транспортный бизнес, универсальные подарочные карты, которые можно использовать в любом магазине, антисептические средства — санитайзеры.

Чтобы оценить как правильно организовать свой бизнес, мы прибегли к матрице принятия решений (decision making matrix;таблица). Это довольно простой метод, предполагающий выбор нескольких параметров для оценки успешности того или иного решения. Мы остановились на следующих критериях: инновационность продукта, его перспективность, позиционирование, бюджет, спрос, срок окупаемости.

Далее нужно установить шкалу баллов, к примеру от 1 до 10 или от 0 до 5, и оценить каждую идею по всем критериям. После этого подсчитать итоговое количество баллов и таким образом определить, насколько успешен проект с точки зрения целей создания бизнеса. В нашем шорт-листе лидером стала идея антисептических гелей.

Как правильно организовать свой бизнес: анализ затрат и рисков

После определения успешной ниши провели анализ ключевых показателей бизнеса по модели RAMP: доход (return), преимущества (advantages), рынок (market), потенциал (potential).

Показатель первый. Доход. Необходимо произвести оценку первоначальных инвестиций, подготовку финансовой модели возможного движения средств на несколько лет и расчет наступления точки нулевой прибыли (break even). С учетом всех этапов запуска (разработка продукта, строительство производства, исследования, программы маркетинговых коммуникаций) объем инвестиций, необходимых для реализации нашего проекта, составил $ 8 млн. 

Одновременно нужно выбрать и проработать стратегию ведения бизнеса. Мы приняли следующее решение как правильно организовать собственный бизнес: создать нишу, занять в ней лидирующую позицию, начать сотрудничество с компаниями-лидерами или глобальными игроками и выйти из бизнеса.

Показатель второй. Преимущества. Прежде всего нужно определить, будете ли вы выступать в качестве дистрибутора импортного товара или сами возьметесь за производство. Мы выбрали второй вариант, поскольку он предполагает независимость от чужой продукции, возможность влиять на качество товара, наличие интеллектуальной собственности и бренда. 

как правильно организовать бизнес

Следует иметь в виду, что при производстве продукции необходимо решить вопрос с патентной чистотой (гарантия в том, что ни при производстве товара, ни в нем самом не были незаконно использованы права изобретателя, защищенные патентом), — это важно, если вы собираетесь впоследствии выйти из бизнеса. Так перед нами сложился ряд задач: создать продукт, запатентовать его, осуществить позиционирование, создать нишу санитайзеров, разработать зонтичный бренд-лидер, который позволил бы вступать в стратегическое партнерство в различных формах с крупными компаниями.

Показатель третий. Рынок. Важно понять, кто ваш потребитель и нуждается ли он в вашем продукте. Это крайне важно, чтобы правильно организовать свой бизнес. Поскольку санитайзеры — товар довольно специфичный, возник еще один вопрос: на какой рынок мы выходим? С одной стороны, ассортимент кожных антисептиков сравнительно ограничен: гели, спреи, пенка и салфетки. Но, с другой стороны, несмотря на скудную линейку, этот продукт может быть реализован в разных сегментах b2c и b2b (медицина, пищевое и фармацевтическое производство, транспорт, ресторанный и гостиничный бизнес).

На этом этапе стоит проработать и вопросы, связанные с барьерами при входе на рынок и возможностью их создания в будущем для конкурентов. Мы выделили несколько видов потенциальных проблем: юридические (лицензия на производство непищевой спиртосодержащей продукции), производственные, дистрибуционные (неизвестный продукт, несуществующая ниша, неизвестный производитель — отказ торговых представителей от ввода продукции в сети), маркетинговые (большие затраты на позиционирование продукции и обучение потребителей).

Показатель четвертый. Потенциал. Предполагается оценка потенциала бизнеса. Мы в этом процессе использовали формулы (рисунок).

На основании RAMP-анализа мы приступили к выводу новой категории товара на рынок, который условно можно поделить на пять этапов.

Этап 1. Выявляем потребность

Как уже сказано, прежде чем запустить производство, мы должны были понять, нуждается ли рынок в продукте, подобном нашему? Для этого провели количественное маркетинговое исследование, в котором участвовало 600 респондентов из Москвы.

Интуитивно мы представляли себе целевого потребителя нашей продукции как женщину в возрасте от 25 до 40 лет, менеджера среднего или высшего звена, с доходом выше среднего. В основу такого портрета легло представление о том, что женщины внимательнее относятся к вопросам гигиены, в частности рук, больше заботятся о своем здоровье и здоровье близких, а в вопросах гигиены являютсяпотенциальными ранними адаптерами1. Однако объективности ради к исследованию были привлечены не только женщины, но и мужчины в возрасте от 15 до 55 лет с доходом средним или выше среднего. 

Результаты, с одной стороны, разочаровали: лишь 30 % опрошенных заявили о потребности пользоваться подобным средством. Однако, с другой стороны, мы обнаружили латентный спрос — неудовлетворенную потребность в современных средствах гигиены рук, ведь в масштабах страны эти 30 % (200 человек) означали несколько миллионов потенциальных покупателей.

1Потенциальные ранние адаптеры — первые потребители продукции, составляющие довольно небольшую долю целевого рынка.

Этап 2. Запускаем разработку и лицензирование продукта, открываем производство

Группе химиков-технологов поручили разработать продукт, по качеству превосходящий зарубежные аналоги, с сохранением патентной чистоты. Необходимо было использовать этиловый спирт, что во много раз осложнило задачу: по сложности лицензирования и требованиям безопасности производство непищевой продукции с применением этанола приравнивается к производству алкогольных напитков. На получение лицензии ушел год. Параллельно мы начали строительство производственной базы. 

Перед началом проектировки и строительства встал еще один вопрос, связанный с использованием этилового спирта: особые нормы безопасности на производстве требуют, чтобы 40 % помещения цехов варки, розлива и укупорки, в которых ведется работа с этанолом, были остеклены. Благодаря этому в случае взрыва здание не будет разрушено. 

как правильно организовать бизнес

Кроме того, на заводе по производству продукции, содержащей этиловый спирт, необходимо предусмотреть наличие специальных тамбур-шлюзов. В этих отсеках создается отрицательное давление, и в чрезвычайной ситуации сотрудники смогут находиться в безопасности в шлюзах в течение 40 минут. В итоге производственная площадка была запущена в 2005 году, к моменту получения лицензии.

Дополнительная информация. Один из западных производителей соков решил выпустить на российский рынок новый сок «яблоко-морковь-банан». Причем позиционирование строилось на натуральности товара и содержании в нем суточной нормы витаминов. Однако проведенные исследования показали, что сок не воспринимается российскими потребителями — необычный вкус и содержание большого количества витаминов было воспринято как свидетельство ненатуральности и наличия в нем многочисленных искусственных добавок.

Этап 3. Изучаем потребительские предпочтения

В период строительства и получения лицензии мы реализовывали новый исследовательский этап — качественные исследования в фокус-группах с целью выяснить потребительские предпочтения в отношении уже разрабатываемой нами продукции (подходящая упаковка, объемы и отдушка, информация на этикетках, способы продвижения). Фактически этот период связан скорее не с адаптацией продукта, а с его созданием для конкретного российского потребителя.

Для примера рассмотрим лишь один из многих вопросов: применение парфюмерных отдушек: как много вариантов и какие необходимо предложить потребителю? В ходе исследования стало ясно, что достаточно двух вариантов геля: с отдушкой и без. Причем запах должен быть универсальным — нравиться как мужчинам, так и женщинам. Мы выбрали максимально отвечающую перечисленным требованиям отдушку. Таким же образом определили и объем упаковки. Для удобства ношения геля с собой утвердили объемы в 25 мл и 50 мл, для стационарного пользования решили выпускать упаковку объемом в 250 мл с дозатором.

Название продукта Sanitelle предложила одна из сотрудниц, в то время изучавшая французский язык. Оно удачно влилось в ассоциативный ряд потребителя: санитария и медицина. Таким образом, не отдавая разработку названия бренда на аутсорсинг, мы сэкономили от $ 30 до $ 100 тыс.

Этап 4. Выходим на рынок b2c

Выход на рынок предполагал работу с дистрибуторами — крупными ритейлерами. Сразу же была определена стратегия: попасть в прикассовую зону торговой точки, поскольку в связи с новизной и форматом товара требовалось стимулировать импульсную покупку. Однако ни продукция, ни компания были неизвестны, поэтому торговые представители не понимали, что это за товар, какова его целевая аудитория и что может подвигнуть потенциального потребителя на совершение пробной покупки. 

Мы рискнули запустить рекламную кампанию на нескольких московских телеканалах, практически не имея продукции на полке: демонстрировался сравнительно простой ролик об антисептическом геле и возможных ситуациях применения. Кампания шла в ноябре-декабре 2005 года, и на 314 выходов в эфир было затрачено порядка $ 100 тыс. В первую очередь эта реклама была предназначена для специалистов по закупкам. Затем мы приходили в ту или иную компанию, представляли продукт, знакомили с медиапланом и доказывали серьезность своих намерений по продвижению продукта.

В качестве дополнительных аргументов приводили результаты исследований эффективности гелей с подробным описанием их свойств. Немаловажную роль сыграли и результаты маркетинговых исследований, которые позволяли нам демонстрировать наличие неудовлетворенной потребности в современных средствах гигиены рук. Таким образом товар появился в сети супермаркетов «Алые паруса» и аптек «Доктор Столетов», а далее пошла цепная реакция: наличие геля в одной сети убеждало представителей других. В общей сложности на «входные билеты» было потрачено порядка $ 200 тыс.

К лету 2006 года санитайзер был представлен практически во всех розничных сетях столицы. Появилась новая задача — выход в регионы. Для этого также были проведены дополнительные маркетинговые исследования по изучению регионального спроса и предпочтений потребителей. Но возникла серьезная проблема — принятые в 2006 году поправки к законодательству о работе предприятий с этанолсодержащей продукцией2. В соответствии с этими поправками иметь лицензии на работу с продукцией, содержащей этиловый спирт, должны были не только производители, но и дистрибуторы спиртосодержащей продукции.

Если раньше мы могли поставлять продукцию в распределительные центры крупных розничных сетей, например «Перекресток», то теперь должны были привозить товар в каждую точку самостоятельно. Что это означало для нас? Открытие нового направления, создание собственной службы дистрибуции. Пришлось брать в лизинг транспорт, нанимать мерчандайзеров и торговых представителей. В итоге, решив не повышать цены, мы понесли значительные потери в связи с созданием непрофильного бизнеса — $ 1,65 млн. Региональная экспансия была отложена.

Спустя год, в 2007 году, вышли новые поправки к законодательству, исключающие введенные ранее ограничения на распространение косметической продукции3. Мы заключили контракт с независимым федеральным дистрибутором и вернулись к стандартному формату работы.

Несмотря на кажущиеся трудности с тем, как правильно организовать собственный бизнес, я бы выделил положительные моменты в этот период: развитие собственной дистрибуции помогло нам понять, как функционирует система логистики (применительно к нашей продукции), мы ознакомились с процессом мерчандайзинга прикассовой зоны и, наконец, определили требования для нашего партнера.

2Федеральный закон от 21.07.2005 №102-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» и о признании утратившими силу отдельных положений Федерального закона «О внесении изменений в Федеральный закон «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции».

3Постановление Правительства РФ от 25.06.2007 №401 «Об утверждении перечней парфюмерно-косметической продукции, на деятельность по обороту которой не распространяется действие Федерального закона «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции».

Этап 5. Осваиваем b2b-рынок

После того как компания вышла в розничный сегмент и стала явным лидером на рынке b2c (в 2009 году наша доля рынка составляла 85 %), мы начали движение в направлении освоения b2b-сегмента.

Выбрали точечную стратегию развития в этом сегменте. В 2009 году провели презентацию для службы снабжения Сбербанка и выпустили партию гелей для санации рук при обработке денежной наличности. Вторым закупщиком стал Московский метрополитен. Далее на очереди стояли медицинские учреждения и производственные предприятия. Попробовали подключить пищевые производства, но на первом этапе попытки оказались безуспешными. 

Дело в том, что на b2b-рынке уже существовали профессиональные средства гигиены рук, и в пересчете на стоимость литра конкурентная продукция была вдвое дешевле. Вместе с тем исследования Научно-исследовательского института дезинфектологии показали, что минимальная доза нашего геля, необходимого для санации рук, составляет 2 мл, в то время как средства других производителей, в основном в формате жидкости, — вдвое больше. Казалось бы, все уравновешивается, но эти факты не вызвали оживления среди «пищевиков».

Тогда мы решили полностью пересмотреть стратегию, и первые партии образцов стали раздавать бесплатно. В этом эксперименте согласились участвовать довольно крупные компании: «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Царицыно» и PepsiCo. Сработала она только через три года, и на данный момент мы занимаем 15 % рынка в сегменте антисептиков для пищевых производств.

С начала 2012 года эксклюзивным дистрибутором продукции Sanitelle в медицинских учреждениях стало подразделение ASP компании Johnson & Johnson Medical. Наши усилия по выводу новой категории не прошли даром: международная корпорация предпочла развивать в России наш бренд в линейке профессиональных кожных антисептиков.

Сейчас мы удерживаем лидерство на рынке примерно с такими же показателями, однако конкуренты активно осваивают рынок.

Первая мобильная автомойка

Олег Герасимов, сооснователь, Fast and Shine

В 2009 году в Нью-Йорке мы познакомились с новой для нас услугой — безводной мойкой машин, которая пользуется популярностью в США, и решили открыть подобный сервис в России. Кстати, изначально такая мойка использовалась в Америке для мойки самолетов в засушливых штатах, затем идея перенеслась на автомобили.

Весной 2010 года проект стартовал: мы ввезли небольшую партию расходных материалов для мойки из США и начали работать на парковке возле одного из торговых центров в Москве. Затем стали предлагать услуги на парковках в бизнес-центрах и в паркингах жилых домов. Новые точки открывались постепенно, мы вкладывали в развитие проекта только оборотные средства компании. И уже через год после старта было запущено собственное сертифицированное производство химии для безводной мойки под нашей торговой маркой.

Сейчас мы работаем на объектах разного уровня: охватываем как b2b-, так и b2c-сегменты. Кроме того, начали продавать франшизу. Ценовая политика зависит от платежеспособности клиентов и территориальной принадлежности партнеров.

Информация об авторе и компании


Рубен Симонян окончил физический факультет Ереванского государственного университета, получил степень MBA в Техасском университете (Texas A&M University). В бизнесе с 1994 года. В 2003 году в США, в городе Fort Lauderdale (штат Флорида), учредил компанию Simonian & Associates Consulting Inc., предоставляющую консалтинговые услуги в сфере разработки и позиционирования инновационных продуктов. В компании «Бентус лаборатории» — со дня основания.

«Бентус лаборатории» (ТМ Sanitelle®) основана в 2003 году. Специализируется на разработке, производстве и дистрибуции инновационных средств индивидуальной гигиенической защиты 5-го поколения. Название организации произошло от имени монаха Бентуса, который, по легенде, был учеником известного врача Микеле Савонаролы, автора трактата «Об искусстве изготовления горящей воды». Гели Sanitelle® — собственная запатентованная марка компании «Бентус лаборатории». Штат — 50 человек. Официальный сайт — www.bentuslab.ru, www.sanitelle.com

Fast and Shine — первая российская мобильная мойка автомобилей. Дата основания — 2010 год. Представительства в 80 городах СНГ: Украина, Белоруссия, Казахстан и Молдавия. Количество сотрудников в Москве — 200, всего в России — около 900 человек. Официальный сайт — www.fastnshine.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль