Стагнация продаж: как преодолеть ее в короткие сроки

376
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
На продажи всегда влияют как внешние факторы (чье‑то желание купить), так и внутренние (ваша способность продать). Когда рынок растет, компания, естественно, развивается вместе с ним. Если же рынок падает, даже просто удержаться на месте — большое достижение. Как быстро и эффективно преодолеть ситуацию застоя?
Вадим Дозорцев, 
генеральный директор, Berner & Stafford

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как выявить причины стагнации продаж 
  • Как вывести бизнес из застоя

Стагнация продаж – хорошо знакомое явление в мире коммерции. Даже если компания стабилизировала продажи, это не значит, что проблема застоя бизнеса решена. Залог выживания любой компании а в условиях, когда большинство рынков постепенно сжимается, — рост любой ценой. Если предприятие не выводит на рынок новые продукты и услуги, не внедряет новые технологии производства и сбыта, не открывает новые подразделения, то наступает стагнация продаж. Попробуем разобраться на практических примерах, как управлять продажами в кризис. 

Как определить причины стагнации продаж

Остановка в развитии — первый этап стагнации. Пусть пока вы удерживаете позиции там, где другие их сдают, но это не может продолжаться вечно — в конце концов компания закроется. Поэтому, если в течение двух-трех месяцев либо сразу после сезонного спада продажи не растут, обратите внимание на следующие обстоятельства.

Клиентская база. Сужение клиентской базы — тревожный признак. Однако потеря мелких клиентов с ничтожным объемом закупок может пойти на пользу бизнесу: затраты ресурсов на таких заказчиков гораздо больше, чем получаемый от них доход. А это значит, что следует развивать отношения только с клиентами определенного масштаба. Чтобы выяснить, сколько самых крупных заказчиков компания может удерживать, совершенствуя отношения с ними, надо понять, сколько клиентов способен активно «проработать» менеджер (звонки, встречи, формирование заказов), а затем умножить эту величину на число продавцов в компании.

Ранжировать клиентов по объему закупок можно с помощью ABCD-анализа. В основе методики лежит присвоение статуса: VIP — крупнейший, А — крупный, В — средний, С — мелкий, D — без продаж. Работа отдела продаж должна быть сосредоточена на 20% клиентов — самых важных. Необходимо регулярно контактировать с ними, выявлять потребности, предлагать новые продукты. Именно для этих клиентов нужно резервировать товары, именно их заказы следует обрабатывать в первую очередь.

Средний чек. Уменьшение объема заказов и размера прибыли от продаж — еще один тревожный признак. Если снижение этих показателей вызвано внешними факторами, такими как конкурентная борьба, изменение среды и динамики спроса на товар, то его необходимо компенсировать за счет роста клиентской базы. А значит, чтобы сохранить объем продаж, придется затратить значительно больше сил, чем раньше. Если же причины внутренние («бутылочные горлышки» в любом бизнес-процессе — производство, закупка, продажи, логистика), нужно немедленно их ликвидировать.

Технологии сбыта. Задайтесь следующими вопросами: как изменились ваши методики продаж? изменились ли они вообще? все ли менеджеры используют новые технологии? Если никаких перемен не произошло, это верный признак стагнации. Даже если вы ничего не внедряли централизованно, сотрудники наверняка сталкивались с новыми проблемами и сами находили способы их решения. Фиксируйте эти способы в методических материалах, должностных инструкциях, создайте библиотеку решений и обучайте работников.

KPI менеджеров по продажам. Если до сих пор единственным показателем эффективности менеджеров было выполнение плана продаж, значит, самое время внедрить дополнительные нормативы. Это может быть число новых клиентов, количество встреч с каждым клиентом, максимальный интервал между контактами и другие показатели.

Управление продажами в кризис: как вывести бизнес из застоя

Теперь давайте подробнее рассмотрим, какие причинно-следственные связи существуют между возникновением стагнации и внутренними бизнес-процессами компании и какие шаги необходимо предпринять для выхода из застоя.

Нехватка человеческих ресурсов и отсутствие нормативов. Изучим пример мясоперерабатывающего комбината, сбыт которого сосредоточен в розничных торговых точках. Стагнация в продажах была очевидна: клиентская база не увеличивалась, как и размер среднего чека. Причины этого могут быть разными.

Первая — у продавцов нет норматива по привлечению новых клиентов, они работают с постоянными заказчиками, соответственно, нет ни времени, ни желания расширять клиентскую базу. Вторая — отсутствуют нормативы посещения магазинов менеджерами по продажам с целью снятия остатков и формирования заказов. В итоге опустевшие прилавки заполняются продукцией других производителей, а постоянные клиенты сокращают закупки на 30%. Третья причина — не хватает продавцов.

Чтобы решить проблему стагнации продаж, мы решили предпринять следующие шаги. Во-первых, сформировали список потенциальных клиентов — розничных магазинов, для поиска которых наняли десятерых студентов. Все подходящие торговые точки они заносили в «паспорт потенциального клиента», фиксируя название, адрес, тип торговой точки, продуктовую специализацию, торговую площадь, тип обслуживания, количество касс, длину стеллажей с мясными изделиями. Рассчитали, что если один студент за день найдет десять магазинов, то за месяц (20 рабочих дней) в базу комбината добавятся 2000 адресов. Впрочем, если у вас очень мало времени, можно нанять и сотню человек.

Во-вторых, чтобы вывести бизнес из застоя, мы решили установить норматив по привлечению новых клиентов для каждого менеджера — два в месяц, а также норматив по посещению уже существующих клиентов — два раза в неделю.

В-третьих, определили оптимальное число сотрудников службы сбыта, для чего общее количество заказчиков разделили на 20 (базовый пакет клиентов одного продавца). Предположим, текущая клиентская база — 600 магазинов. Значит, для полноценной работы с ними нужны 30 менеджеров. Один продавец за день может объехать десять близко расположенных магазинов. С учетом привлечения новых заказчиков за менеджером можно закрепить от 20 (размер базового пакета клиентов) до 30 магазинов (столько будет через пять месяцев за счет привлечения новых). Таким образом, клиентская база увеличится до 900 магазинов.

Заметим, что вести 30 клиентов — это предел для одного менеджера. Если наш сотрудник привлек 31‑го клиента, то этого заказчика мы у него забираем, выплатив соответствующую премию или повысив фиксированную часть зарплаты, — клиент переходит тому, кто не достиг предела. В отдельных случаях, если это возможно, из таких заказчиков формируется клиентский пакет нового сотрудника.

В-четвертых, было сформировано штатное расписание с учетом оптимального числа менеджеров по продажам, компания стала нанимать и обучать новых продавцов и по мере расширения клиентской базы добирала персонал. Можно также организовать учебный центр. После того как мясоперерабатывающий комбинат принял перечисленные меры, продажи рванули вверх: через три месяца рост составил 13%, по итогам полугодия — 40%, а за полтора года — 130%.

Непродуманная сегментная политика управления продажами в кризис. Рассмотрим, как решил эту проблему производитель и оптовый поставщик автомобильных аккумуляторов, работающий по всей стране. Компания сбывала продукцию как через дилеров (магазины), так и через дистрибьюторов (такие же оптовые поставщики). Дистрибьюторы, получавшие крупные скидки, обращались в те розничные магазины, с которыми компания уже сотрудничала напрямую, и создавали конкуренцию. В регионах возникала еще одна проблема: работать с новосибирским магазином, находясь в Москве, дорого и неудобно.

Производитель нашел выход из стагнации продаж. Сотрудники коммерческой службы выделили так называемые территории присутствия — там уже действовали филиалы или торговые представители и была налажена логистика. В некоторых регионах, также представлявших интерес для компании, открыли филиалы — здесь компания стала работать только с дилерами. На остальных территориях организовали торговлю только через дистрибьюторов, которым передали всех клиентов, а также эксклюзивные права на реализацию продукции. (Желательно иметь одного самого мощного дистрибьютора, но в особых случаях их может быть больше.) Такое решение — прекратить работу с дистрибьюторами на территориях присутствия — заметно повысило отдачу: увеличился объем продаж, систематизировались внутренние и внешние бизнес-процессы. На территориях присутствия продажи выросли на 45% (зона влияния центрального офиса), в регионах, где открылись новые филиалы, — на 25–60%, а на территориях, где работали только дистрибьюторы, — на 15–20%.

Комментарий практика

Елена Печникова, директор по контрактной логистике, Itella (Россия)

Стагнация в продажах логистического оператора может возникнуть по двум причинам. Первая — это слабые продажи у клиентов склада. В этом случае им необходимы скидки на услуги по хранению товара, а также дополнительные площади для его размещения. Мы предоставляем скидки, если заинтересованы в сотрудничестве, однако просим продлить срок действия договора, особенно когда клиентам нужна дополнительная площадь.

Если же из‑за снижения продаж клиент стал хранить на складе вдвое меньше товаров, наша задача — убедить его организовать перевозку продукции таким образом, чтобы уменьшение нашего дохода от хранения компенсировалось прибылью от транспортных операций. То же самое происходит, если клиент сокращает объем хранимой на складе продукции, потому что осуществляет доставку товара в короткие сроки. Так мы увеличиваем оборот, даже если продажи складских услуг не растут.

Вторая причина — падение продаж складских услуг. Это серьезный повод задуматься об оптимизации затрат всего бизнеса. Если складская площадка не принадлежит логистическому оператору, нужно провести переговоры об условиях договора аренды (срок, ставки и прочее), чтобы снизить расходы. Если же логистический провайдер является владельцем либо арендатором склада и не может найти клиентов, готовых оплачивать складские услуги по стандартной цене, остается один вариант: сдавать площадку в аренду (субаренду).

Ранжирование клиентской базы. Как мы уже говорили, нужно ясно представлять, кто ваш клиент. Безусловно, компании следует ориентироваться на работу с крупными клиентами.

Однако подход должен быть разумным: далеко не всегда крупный означает важный. К примеру, одна компания, занимающаяся поставками оборудования и расходных материалов для производства мебели, работала только с большими заводами. А эти заводы использовали компанию исключительно как «запасной аэродром». Обращались только в случаях, когда их подводил основной поставщик, и закупали преимущественно недорогие расходные материалы. Реальные же клиенты — локальные мебельные предприятия — обслуживались по остаточному принципу. Вскоре стало понятно, что продажи стагнируют.

После выяснения причин было решено составить «портрет» перспективного клиента. Для этого сотрудники коммерческой службы проанализировали «паспорта» действующих клиентов, в которых указывались площадь завода, количество сотрудников, примерный оборот, наличие определенных видов производства, и установили взаимосвязь между приведенными параметрами и объемом продаж. Оказалось, что около 90% продаж приходится именно на локальные предприятия. Это позволило убедить руководство компании в том, что перспективный клиент не значит большой.

Далее руководство внедрило норматив по контактам в зависимости от перспективности клиента (по крупным заказчикам — пять звонков и одна личная встреча в месяц). Теперь менеджеры уделяли основное внимание именно местным заводам.

Таким образом, компании без увеличения штата удалось добиться роста продаж почти на 50% за три месяца.

Как следствие, изменилась атмосфера в отделе продаж: обхаживание крупного клиента, который покупает лишь от случая к случаю, деморализует менеджеров, а с небольшими заказчиками и общаться легче, и результат налицо.

Сверхсложная продуктовая линейка. Представьте себе мясоперерабатывающий комбинат, который производит сто сортов колбасы (а есть еще сосиски, замороженные продукты, полуфабрикаты и другие товарные группы). Как работать с клиентами? Менеджер должен рассказать директору магазина о ста сортах колбасы: по 30 секунд на сорт — это почти час. Затем менеджер и директор с ужасом понимают, что эти сто сортов надо разложить на одном метре стеллажа, отведенном под товар. Однако это возможно, только если свалить колбасу в одну кучу. Вывод один — надо сократить список до десятка сортов, но как это сделать, если у каждого свои достоинства, а предпочтения покупателей неизвестны?

В жизни такое маловероятно: толковый продавец не станет тиранить клиента бесконечной презентацией товара — он сам отберет десяток сортов, которые предложит потенциальному заказчику. Тем не менее есть компании, у которых товарная линейка включает множество позиций.

Как в такой ситуации победить стагнацию продаж? Первый способ — отобрать несколько (примерно десять) самых популярных сортов (товаров). Второй — выделить небольшую группу новых, перспективных сортов (товаров) — в идеале пять, максимум десять, а производство остальных прекратить. Третий — по новым сортам (товарам) ввести регламент: если за полгода (либо год) продажи не выросли до определенного объема, снимать этот сорт (товар) с производства. Четвертый способ — сформировать продуктовую корзину, состоящую из новых и популярных сортов (товаров), которую продавцы должны предлагать клиентам комбината. Можно сделать несколько разных корзин.

Упрощение продуктовой линейки само по себе не вызовет рост продаж, но снизит нагрузку на производство, облегчит работу менеджеров и стабилизирует управляемость компании. Это не источник, а скорее мультипликатор роста, сильно повышающий результативность других мер.

Отсутствие новых продуктов. Проблема с новыми продуктами состоит не в том, что их нет у вас, а в том, что они есть у конкурентов. К нам обратилась лизинговая компания, стремительно теряющая клиентов. Оказалось, что она много лет не пересматривала свое коммерческое предложение. В начале 1990‑х годов оно было эффективным, но теперь в интернете за пять минут можно найти множество более выгодных вариантов. Чтобы в таких условиях привлечь нового клиента, требовались огромные усилия. Понятно, что ни о каком росте продаж не могло быть и речи.

Мы порекомендовали следующее. Первое — выйти «в поле» и поговорить с заказчиками, выяснить, какие условия их устраивают. Второе — собрать информацию о продуктах конкурентов. Третье — снизить ожидания относительно прибыли. Четвертое — разработать новую продуктовую линейку.

Ситуация с застоем бизнеса изменилась уже через месяц: клиенты начали брать машины в лизинг. Резкий спад сменился уверенным ростом — на 30% за 4 месяца.

Ценовая политика. Если вы все делаете правильно, воронка продаж заполняется, конвертация внутри воронки удовлетворительная, однако число заключенных сделок невелико, значит, у вас не рыночные цены. Ни одна технология не поможет продать товар по цене выше рыночной, разве что можно создать какой‑то локальный эффект — например, продавать мороженое летом на пляже. В целом же, если сотрудники хорошо работают и продукт интересен покупателям, а продажи стагнируют, цену придется снижать.

Как понять, что стагнация в продажах преодолена

Внутренние изменения в первую очередь сказываются на воронке продаж. Проанализируйте, стала ли она более активно заполняться и повышается ли конверсия между ее этапами. Сколько из 100 потенциальных покупателей проявляют интерес к продукции? Сколько проявивших интерес готовы обсуждать условия? Как часто переговоры переходят в сделки?

Эти данные — внутренняя статистика компании. Затем выясните, сколько появилось новых клиентов (пришедших должно быть больше, чем ушедших), вырос ли средний чек (показательный рост — 5–10%).

Важная новость для подписчиков!

Однако между внедрением технологии и ростом продаж есть определенная задержка: должен пройти как минимум один цикл продаж. Для консалтинговых услуг это три-четыре месяца, для мясоперерабатывающего комбината — месяц-полтора. Если же говорить о торговле промышленным оборудованием, на это может понадобиться целый год. А вот рост среднего чека у действующих клиентов будет заметен уже через неделю-две.

Информация об авторе и компании


Вадим Дозорцев окончил Московский электротехнический институт связи в 1988 году. В рамках консультационной деятельности занимался внедрением технологии сбыта SFM (Sales Forces Management). Имеет опыт руководства предприятиями в сфере производства, дистрибуции и b2b-услуг. Создатель и управляющий партнер консалтинговой группы Berner & Stafford, совладелец ряда успешных компаний.

Berner & Stafford специализируется на управленческом консалтинге. Компания создана в 1997 году. Штат — 21 сотрудник. В год осуществляет 20–25 проектов. В 2012 году оборот составил 35 млн руб. Среди клиентов — мясокомбинат «Останкино», компания HeadHunter, издательства «Росмэн» и «Эксмо». Официальный сайт — www.bernerandstafford.ru

Itella — финская транспортно-логистическая компания. В России с 2007 года. Крупнейшие клиенты: «М.Видео», Canon, Coca-Cola, GM, IKEA, Marks & Spencer, Pfizer, Philips, Procter & Gamble, Scania, Sony, Stockmann, Swatch Group. Официальный сайт — www.itella.com



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Коммерческий директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль