Аудит основного производства: как получить заказ на 30 миллионов

193
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
На одном из хлебозаводов, которые я посещал, заметил, что выпечка одного и того же продукта отличалась по времени, хотя печи были одинаковой марки. Причина — разный температурный режим, связанный с проблемами теплоизоляции. Ремонт помог бы сэкономить на топливе и увеличить выпуск продукции, но собственник этого не замечал. На другом хлебозаводе я обратил внимание на слишком большое расстояние между тестовыми заготовками. Если бы директор предприятия провел несложную модернизацию, то смог бы увеличить выход продукции на 15–20%.
Павел Голяков, 
руководитель департамента комплексного оснащения хлебопекарных и кондитерских производств холдинга «Русская трапеза»

В этой статье вы прочитаете:

  • С каких документов начать аудит основного производства
  • Зачем давать рекомендации, которые не принесут прибыли
  • Для чего аудиторам проходить по пути продукции
  • Как провести процесс аудита производства организации

Идея аудита основного производства родилась,  когда я подумал, что подобные наблюдения можно систематизировать и предлагать бизнесменам как готовое решение. В процессе аудита производства специалисты нашей компании изучают производственные и коммерческие процессы клиентов на хлебозаводах, кондитерских фабриках, в пекарнях. Затем составляют отчет о проблемах и предлагают оборудование, которое повысит прибыль.

Как проходит аудит основного производства

Стоимость услуги определяем индивидуально в зависимости от трех параметров: количества тонн продукции в сутки, числа товарных позиций и числа цехов на предприятии. Расходы на проживание и дорогу покрывает заказчик. Аудит проводят три сотрудника: главный технолог, главный инженер хлебопекарного департамента и я.

Технолог оценивает сырье, качество продукции и соблюдение технологии выпуска. Инженер исследует парк оборудования, условия труда и проверяет сотрудников, которые работают с техникой и следят за ней, — технических директоров, бригадиров и др. Я анализирую работу коммерческой службы, суммирую наблюдения технолога и инженера, делаю финансовые расчеты.

Юридическое оформление. Аудит предполагает работу с расходно-доходными документами предприятия. Поэтому мы заключаем с клиентами соглашение о неразглашении информации, в котором оговариваем круг лиц, имеющих доступ к документации. Затем подписываем договор, где указываем сроки аудита, ответственность сторон, механизм сдачи отчета. Сначала высылаем отчет в письменной форме, потом докладываем выводы руководителям предприятия-заказчика, аргументируя каждое предложение. Только после этого клиент оплачивает аудит. Ему нет смысла увиливать от оплаты, когда речь идет об успешном техперевооружении завода.

Документы предприятия. До выезда на предприятие изучаем план земельного участка с цехами и план расстановки оборудования в цехах, информацию о сырье и ценах на него, фонд оплаты труда сотрудников с разбивкой по конкретным специальностям и рабочим местам. Запрашиваем данные о фонде рабочего времени: сколько человек трудится на каждой производственной операции, на каждом рабочем месте. Анализируем сведения о стоимости электроэнергии, газа, запчастей для установок. По итогам узнаем, во сколько обходится эксплуатация существующего оборудования.

Выясняем, есть ли за год предписания от надзорных органов: Ростехнадзора, пожарной инспекции, МЧС, Роспотребнадзора, газовой службы, местного водоканала, трудовой инспекции. Если же предприятию грозят штрафы или приостановка деятельности, в отчете пишем, что невыполнение технических требований обернется санкциями. Например, если на складе с мукой нет легко сбрасываемых взрывозащитных конструкций, компанию оштрафуют, так как мука относится к взрывоопасным веществам.

Как проходит работа на территории клиента

Процесс аудита производства занимает от четырех до семи рабочих дней. Начинаем с осмотра сырья на складе и движемся по пути, который оно проходит, вплоть до отправки готовой продукции с завода. Наблюдаем за каждой операцией, которую выполняют сотрудники на своих рабочих местах, и фиксируем нарушения и неполадки, ведущие к потере прибыли либо к штрафам.

Например, на одном предприятии отметили, что нельзя отмерить точную дозу кондитерского жира для партии вафель, используется устаревшее оборудование, многое делается вручную. Жир застывает в необогреваемом трубопроводе. В итоге рецептура не соблюдается, время сотрудников расходуется нерационально. Мы предложили установить оборудование стоимостью 700 тыс. руб. для растапливания и дозирования кондитерского жира. Зато на оплате труда и соблюдении рецептуры предприятие сэкономит 240 тыс. руб. в год, а инвестиции окупятся за 2,9 года.

Проверяем инженерные коммуникации — электросети, паро- и газопроводы. Инспектируем, как функционируют расстойные шкафы, печи, мукопросеиватели и другие установки. На дисплеях оборудования отображаются характеристики, необходимые для диагностики: время выпечки, температура, параметры влажности и др. И рабочие, и инженеры, и руководители видят эти цифры, но они могут не знать, как правильно интерпретировать комплекс показателей и сделать вывод — например, что выпечка занимает слишком много времени. А это говорит о проблемах с температурным режимом, небольшой производительности и, как следствие, ведет к ухудшению финансовых показателей.

Мы посещаем цеха, склады, подсобные и технические помещения. Чтобы получить максимум информации, участвуем в ежедневных планерках (утром и вечером). На них начальники участков и специалисты говорят о текущих проблемах. Обсуждаем с сотрудниками замеченные недостатки, выслушиваем доводы. Если им удается аргументировать подход и доказать, что это не недостаток, в отчет его не вносим.

Чтобы подсчитать себестоимость продукции и определить возможность снизить ее, в отделе снабжения запрашиваем цены на сырье разных поставщиков, учитывая стоимость перевозки. Оцениваем качество сырья, так как оно влияет на итоговый объем продукции: из одного и того же количества муки получается разное количество хлеба. Значит, в зависимости от этого параметра варьируется себестоимость продукции. Учитываем эти факторы, считаем недополученную прибыль и смотрим, выгодна ли замена сырья либо способа его доставки и увеличит ли это выпуск продукции.

Затем я изучаю работу отдела сбыта. Обращаю внимание на количество сотрудников, на то, как распределяются функции между ними, выясняю, нет ли участков и операций, где можно снизить число рабочих. Оцениваю возможности завода по увеличению доли на местном рынке, основываясь на количестве потенциальных покупателей. Емкость рынка вычисляется просто: 250 граммов хлеба в день на человека умножаются на численность населения в районах, где продается продукция этого завода.

Изучаю сеть клиентов предприятия: какую территорию оно снабжает хлебом, велика ли доля рынка. Смотрю, хватает ли торговых представителей, как их мотивируют, как они работают — активно продают или только доставляют заказанную партию товара, как нередко бывает. Оцениваю эффективность рекламных акций предприятия, считаю ROI.

Дополнительную информацию мы получаем и при неформальном общении с сотрудниками. Например, разговаривая с мастером смены, узнаем, что регулировку оборудования производят не вовремя. Эту информацию учитываем, когда ищем объяснение низкой производительности.

Отчет с обоснованием затрат

В течение 30–40 рабочих дней после завершения командировки готовим аудиторский отчет. Информацию группируем в разделы по цехам, отдельно рассматриваем технологическую и техническую службы. В каждом из этих разделов своя внутренняя структура: сначала подробно описываем ситуацию на каждом участке, затем формулируем список проблем. Придерживаемся схемы «проблема — решение — финансовый результат». В конце раздела делаем предложения с финансовым обоснованием: сколько прибыли теряется, какие инвестиции требуются, как скоро они окупятся и какова будет прибыль.

Пример. В разделе «Цех № 1» описана проблема на участке «Расстойка [теста] и выпечка»: воздух в расстойных шкафах слишком сухой. Недостаток влажности ведет к уменьшению выхода продукции. В перечне проблем отмечаем, что расстойные шкафы не оборудованы приборами контроля и регулирования микроклимата — температуры и относительной влажности воздуха. В списке рекомендаций предлагаем оборудовать шкафы такими приборами. Ожидается прямой эффект (экономия топлива) и дополнительный (стабильное качество продукции и улучшение условий труда). Необходимые инвестиции — 200 тыс. руб. С новыми приборами в сутки будет уходить на 128 м3 газа меньше. При цене 4,21 руб. за кубометр экономия составит 539 руб. в сутки и 197 тыс. руб. в год. Это означает, что расходы окупятся за год, а после этого завод будет получать 197 тыс. руб. дополнительной прибыли ежегодно. 

Мы даем и такие рекомендации, которые не требуют затрат. Например, советовали отработать с персоналом технологию производства подового хлеба. При нулевых инвестициях точное соблюдение технологии принесет дополнительно 220 тыс. руб. в год. Такие проблемы обязательно нужно отмечать и предлагать решение. Хоть это и не принесет прибыли нашей компании, зато подтвердит профессионализм и беспристрастность аудиторов.

Итоговая таблица. В итоговой таблице рекомендаций не приводим расчеты и обоснования, а указываем только предложение и три параметра: объем инвестиций, рост годовой прибыли, срок окупаемости (образец документа). Подсчитываем средние показатели. Например, одному предприятию порекомендовали различные меры на сумму 49,3 млн руб., которые позволят экономить 26,5 млн руб. в год. Через 1,9 года вложения окупятся.

Защита отчета перед заказчиком

Отчет аудита производства организации изучают собственник и технические специалисты. Назначается дата защиты. Результаты аудита обсуждаем с помощью конференц-связи, или по скайпу, или при личной встрече. Защита занимает от двух часов до полного рабочего дня. Каждое предложение подробно разбираем: в чем недостаток, как решить проблему, какие затраты потребуются и как они окупятся. А предложений в итоговой таблице может быть два десятка. 

На защите со стороны заказчика присутствуют собственник и генеральный директор, команда специалистов — инженер, технолог, начальник отдела сбыта, техники, бригадиры (5–7 человек). Они либо соглашаются с предложениями, либо оспаривают их, отстаивая свою позицию. Но поскольку мы тесно общаемся в процессе аудита и заранее знаем аргументы, на этапе сдачи отчета неожиданностей уже не возникает.

Важная новость для подписчиков!

Если топ-менеджеры соглашаются с предложениями, после защиты составляем программу технического перевооружения предприятия на последующие годы на основе итоговой таблицы. Акцентируем внимание не на поставках оборудования, а на будущей прибыли и сроке окупаемости.

Поскольку директор или собственник завода видит все цифры и расчеты, он соглашается на техническое перевооружение предприятия. Важно, что у него возникает доверие не только к предложенной программе аудита основного производства, но и к нашей команде. И процесс аудита производства, и защита отчета помогают продемонстрировать компетентность — это не менее убедительно, чем расчеты.

Результаты аудита производства организации

Оплата аудита основного производства приносит небольшую прибыль — менее 1% в общей сумме прибыли хлебопекарного департамента нашей компании. Зато при этом продажи департамента за год возросли на 20% за счет сделок, заключенных с пятью предприятиями, аудит которых мы провели.

Они либо закупали оборудование, либо заказывали проектные услуги для строительства новых производственных площадок. Например, один клиент согласился с выводом: недостатки настолько масштабные, что будет выгоднее построить новый кондитерский цех. Так мы получили заказ на 30 млн руб.

Информация об авторе и компании


Павел Голяков окончил Ивановский государственный химико-технологический университет, обучался по Президентской программе подготовки управленческих кадров. С 2000 по 2010 год работал генеральным директором хлебозавода № 1 в Ростове-на-Дону, хлебозавода в холдинге «Стольнинская нива». С 2011‑го — в нынешней должности.

«Русская трапеза» — производитель упаковочного, хлебопекарного и кондитерского оборудования. Оказывает услуги флексопечати упаковки и проектирования предприятий. Компания основана в 1994 году. Завод и головной офис — в Санкт-Петербурге. Сеть сервисных центров в России, странах СНГ и Прибалтики. Штат — более 600 человек. Официальный сайт — www.r-t.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль