Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками

431
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Коллективные споры – привычное явление современного общества. Многие сотрудники – конфликтные люди, поэтому в таких спорах нет ничего удивительного. Следует лишь выяснить причину конфликтной ситуации и разрешить её.

В этой статье вы прочитаете:

  • Почему в коллективе возникают споры
  • Как распознать коллективный спор
  • Как разрешить возникший конфликт
  • Что делать, что если спорят и конфликтуют старые и новые сотрудники

Почему возникают коллективные споры

Как правило, коллективные споры возникают, когда затронуты интересы или мнения персонала. Постоянное движение существующих бизнес-процессов дает толчок тому, что работники компаний ищут новые решения старых задач. Иногда эти задачи совершенно отличны, а порой – взаимозаменяемы.

Последний вариант приводит к борьбе за пальму первенства, что случается достаточно часто. Нужно знать, что такая конфликтная ситуация вызывает не только напряженность, но и помогает компании развиваться. Дебаты, касающиеся трудовых задач, положительно стимулируют результат. Нужно дать такому разночтению проблем правильный толчок, который направит несогласие по отдельным вопросам в нормальное жизнеутверждающее русло, в чем и заключается основная задача руководителя.

Но порой встречаются и неконструктивные конфликтные ситуации, в основе которых могут быть задействованы личностные неприязненные отношения или амбициозность работников. В течение рабочего дня коллеги взаимодействуют, иногда между ними возникает непонимание и неприязнь к друг другу. Конфликты межличностного характера отрицательно сказываются на трудовой деятельности. Руководитель должен уметь отличать рабочие, конструктивные, а также деструктивные спорные ситуации, используя конфликты на пользу компании, а личные уонфликты умело гасить.

Причиной спора могут стать положительные качества сотрудников

Александр Буйдов, генеральный директор компании «Р.В.С», Москва

Внутренние конфликты всегда предполагают личностный характер. Причины могут скрываться в человеческих качествах, имеющие положительные стороны, они имеют большое значение для бизнеса, поэтому таких сотрудников ждут в своих компаниях многие руководители. Но они же и провоцируют конфликтные ситуации. 

Невозможность продвигаться в карьере и завышенная самооценка являются основными факторами начала конфликта.

Как распознать возникший в коллективе спор

Обычно скрытые споры становятся явными, когда работники начинают совместно сотрудничать и решать рабочие задачи без вмешательства руководства. Такая ситуация выводит на поверхность все конфликтные проблемы. Не обращая на это внимания, современные руководители увеличивают горизонтальные коммуникации внутри компании. Основные факторы вполне объяснимы:

  • без передачи ряда обязанностей невозможен успех в бизнесе;
  • горизонтальные коммуникации дают людям ощутить удовольствие от труда и от того, что они предлагают собственные решения;

Важную роль в любой компании играют неформальные коммуникации и различные коалиции. Глава компании должен знать о наличии в коллективе неофициальных лидеров. Если имеются сотрудники, имеющие привычку разжигать личностные конфликты, не бойтесь расстаться с ними. Когда сотрудник постоянно высказывает претензии и негатив в сторону руководящего состава, нужно взвешенно рассмотреть ситуацию и принять взаимовыгодное решение о расставании.

Как предотвратить коллективные споры

Имеются различные методы объединения сотрудников и погашения внутренних конфликтов. Один из самых эффективных способов – помогать созданию комфортабельных условий для осуществления горизонтальных коммуникаций, который доподлинно означает, что необходимо отдавать подчиненным часть полномочий, но их деятельность не должна пересекаться. 

Также на предотвращение конфликтных ситуаций положительно влияют обсуждения вопросов на общем собрании коллектива. В компании должна сложиться атмосфера открытости. Можно выносить на общее обозрение, волнующие компанию и сотрудников вопросы. Если работники настроены позитивно, то все конфликты и споры легко погасить в зародыше.

Разрешение коллективных споров: какую сторону принять директору

Остановимся на примерах, показывающих примерный порядок разрешения коллективных споров:

Пример 1. Конфликт между продвинутым сотрудником и его руководителем

В PR-компании работают 12 перспективных сотрудников. Креативный отдел находится в ведении заместителя генерального директора. В отделе трудится молодой специалист с опытом работы в крупном рекламном агентстве. Он наиболее активен и заметен в компании, а также пользуется уважением коллег.

Конфликтная ситуация между ним и заместителем генерального директора проявилась по той причине, что в конкретный временной отрезок куратор решил самолично представить клиентам все проекты – плод работы всего коллектива. 

Через пару месяцев специалисту представилась возможность поговорить с генеральным директором тет-а-тет – во время обеда. Отвечая главе компании на заданный вопрос: «Ваши мысли по поводу компании X? Беретесь за разработку рекламной акции для этого заказчика?» – работник выдвинул ряд претензий к собственному куратору:

– «Он не берет меня на встречи с заказчиками»;

– «Он представляет заказчикам мои проекты, как собственные, но не может выигрышно подать его»;

– «Он противится моим предложениям, а затем, говорит о них как о пожеланиях заказчика».

Руководитель компании оказался в невыигрышной ситуации: каким образом сгладить существующие разногласия при имеющихся амбициях и того, и другого работника? Теперь нет смысла делать вид, что в подразделении все нормально, а если поговорить со своим заместителем, ситуация может обостриться.

Вариант 1. Глава фирмы предлагает встретиться втроем для обсуждения данной проблемы. В этом решении кроется одна проблема, куратор может воспринять поступок своего подчиненного, как попытку нанести урон его деловой компетенции, и ситуация обострится.

Важная новость для подписчиков!

Вариант 2. Генеральный директор предлагает молодому работнику начать с обсуждения этой проблемы со своим куратором, а если ситуацию разрешить не удастся, снова обратиться к нему.

Вариант 3. Глава компании заявляет о том, что он давно знаком со своим заместителем и не наблюдал у него попыток ущемления интересов сотрудников, находящихся у него в подчинении. Другими словами, руководитель принял сторону заместителя.

Но в реальности руководитель компании пригласил заместителя на совещание и между прочих вопросов, поинтересовался: «Не поручить ли Антону самостоятельное ведение проекта с компанией X, на что куратор вполне объективно заявил, что у молодого сотрудника нет опыта по ведению переговорного процесса, но он готов предоставить ему менее крупный проект.

Глава компании проявил себя прекрасным дипломатом, не доведя ситуацию до обострения. Если бы не был достигнут компромисс, то участниками конфликтной ситуации скорее всего не удалось бы ее побороть.

Пример 2. Несогласие сотрудников отдела с решениями генерального директора или бунт

После модернизации типографского производства большая часть сотрудников оказалась не у дел. Генеральный директор и руководитель отдела кадров долго не могли найти подходящую статью для сокращения штатов.

Руководитель настоятельно рекомендовал уволить ненужных сотрудников, а кадровая служба советовала перевести часть из них на неполный рабочий день с уменьшением оплаты труда. Эмоции зашкаливали, директор типографии заявил, что оппонент хочет быть хорошим для всех, а тот обвинил руководителя в бездушии и тут же написал заявление на увольнение, которое было принято и подписано.

Сотрудники отдела кадров, узнав о произошедшем, зашли на прием к главе предприятия и заявили, что тоже хотят уволиться.

Чтобы разобраться, как решить такой коллективный спор, нужно понять суть претензий:

1. Работники компании ультимативно потребовали оставить руководителя в его должности.

2. «Бунтовщики» показали директору, что они команда профессионалов, на мнение которой не обращают внимания и требуют снивелировать свой подход к этой службе.

Увольнение руководителя является лишь видимой частью айсберга, а более глубокая и скрытая часть указывала на то, что сотрудники отдела кадров ощущали себя неоцененными работниками.

С помощью опытного консультанта, приглашенного со стороны, конфликт был разрешен следующим образом. На общем собрании генеральный директор заявил, что удовлетворительно расценивает работу кадровой службы, но ему хотелось бы, чтобы работники думали о проблемах предприятия. Оба руководителя извинились и дали негативную оценку своему поведению.

Пример 3. Спорная ситуация между двумя отделами

Иногда в затяжной конфликт втянуты целые отделы в связи с несовершенной организацией предприятия. Только 3% сотрудников могут эффективно трудиться при наличии конфликта, поэтому его разрешение требует участия руководства.

Директор должен быть в курсе проблем коллектива

Вадим Зеленский, генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва

Зачастую конфликты с сотрудниками начинаются по причине неинформированности о введении непопулярных мер, которые предприятие использует, чтобы оставаться на плаву. За долгую практику, мне тоже приходилось уменьшать оплату труда, но это проходило спокойно, потому что я объяснял людям, что это временная и жертвуют чем-то, чтобы помочь компании. 

Я уверен, что предупреждение конфликтов в коллективе – это приамбула руководителя. 

Как действительно разрешить коллективный спор, а не «замять» его

Удовлетворить формально претензии сторон – это временное решение конфликта. Полное рассмотрение коллективных споров – это не только устранение проблемы, которая стала источником конфликта, но и оздоровение личностных отношений. Другими словами, искоренить зачаток конфликта удастся только на уровне отношений. Проблема не испарится сама собой, пока отношения конфликтующих сторон не станут приемлемыми.

Сделать это можно следующим образом:

1. Признание победы одной из противоборствующих сторон. Способ нерезультативен, так как одна из сторон все равно будет стремиться к реваншу.

2. Компромисс, при котором все стороны идут на уступки. Приемлемый вариант. Компромисс может снять остроту противоречий и дать время для анализа ситуации. Однако стороны часто испытывают неудовлетворенность из-за сделанных уступок.

3. Решение, учитывающее интересы всех сторон. Это самый эффективный метод. Однако его применение требует знаний, таланта и большого желания разрешить конфликт.

3 приема, которые поставят спорщика на место

Прием-уловка 1. Если не знаешь, как ответить на домыслы противоборствующей стороны, иронично заявите о своей профнепригодности, например: «То, что вы заявляете, слишком сложно для моего ума; возможно, вы правы, но я не понимаю сути сказанного, потому предпочту промолчать». Слушатели, которые к вам относятся с уважением, будут убеждены, что заявления вашего противника лишены смысла.

Прием-уловка 2. Когда оппонент что-то утверждает, обратите внимание, не идет ли это утверждение с ранее высказанным мнением и не отрицает ли это тому, к чему он прислушивался ранее. Придраться можно по любому поводу. 

Прием-уловка 3. Если вы привели удачный аргумент или пример, и оппонент начинает нервничать, надо троекратно пользоваться им, только для того, чтобы вывести человека из равновесия. Вы обнаружили слабую сторону, которой можете пользоваться.

5 советов, как предотвратить споры между новыми и старыми работниками

1) Погасите будущий спор во время отбора сотрудников. Уже на стадии собеседования с претендентами нужно обращать внимание на личные качества соискателя, которые могут привести к конфликтным ситуациям и непреодолимым противоречиям.

Одним из опасных факторов является разница в возрасте. Конфликт может возникнуть, когда новый сотрудник моложе основного костяка компании или намного старше.

Следующая причина – отличия в методах работы и распределении ответственности. Для примера, сотрудник, привыкший к взаимовыручке, взаимозаменяемости и информированности, попадает в компанию с четкими задачами и строго установленными процессами. Новый работник почувствует себя некомфортно и своим поведением вызовет непонимание коллег.

2) Заранее подготовьте свой коллектив к приходу нового руководителя. Конфликты в организации могут стимулировать на развитие или разрушение фирмы. Что в итоге вы получите, полностью зависит от главы компании. Руководитель должен четко понимать риск прихода новичка, особенно, если он претендует на руководящее кресло.

3) Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам. Еще до прихода нового работника в коллектив, расскажите коллегам о его достижениях, опыте работы и целях. В первый рабочий день представьте его коллективу и дайте понять, что вы заинтересованы в нем. Подскажите ему, что во время испытательного срока, он может обращаться лично к вам по любым вопросам.

4) Не ставьте перед новичком трудных задач. Компания страдала от частой смены руководителей продаж. Генеральный директор ставил перед ними практически невыполнимые задачи и требовал их скорейшего исполнения. Каждый вновь пришедший директор отдела продаж старался выполнить плановые показатели точно к намеченному сроку, даже не находил времени на знакомство с сотрудниками и постоянно наказывал и требовал. Результатом такой работы были постоянные конфликты и недоразумения между сотрудниками и директорами, люди игнорировали требования руководства, находясь в постоянном ожидании смены руководителя.

Важная новость для подписчиков!

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока глава компании не взял ситуацию в свои руки: составив план постепенного вхождения в должность, знакомство с коллективом и сроки выполнения планов. У нового руководителя нашлось время на адаптацию, он спокойно вошел в рабочий процесс и поставил работу отдела продаж на должный уровень.

5) Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя. Часто руководители осознанно прибегают к процедуре вливания «свежей крови», чтобы взбудоражить коллектив, разбудив его от зимней спячки.

Соревнования научили сотрудников работать не друг против друга, а на общий результат

Айгуль Гомоюнова, генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва

Конфликтные ситуации между старичками и только пришедшими сотрудниками стали возникать уже в первый год нашей работы, когда мы начали расширять отдел продаж. Старые сотрудники чувствовали себя увереннее и не хотели делиться опытом, не всегда шли на контакт с «новенькими». Люди боялись потерять привычную работу.

Пришлось провести разъяснительную работу, как на общем собрании, так и в приватной обстановке. Я старалась донести до сотрудников, что это сделано для их пользы, чтобы уменьшить нагрузку менеджеров. После этого мы устроили соревнование, где к каждому новенькому работнику прикрепили опытного менеджера, который помогал, подсказывал и передавал свой богатый опыт.

Нашей команде понадобился почти год, чтобы показать работникам, что приятнее и полезнее работать не друг против друга, а во благо компании и общего дела.

Как использовать коллективные споры во благо компании

Часто руководители компаний применяют конфликт для продвижения своего бизнеса. Они специально сталкивают работников, надеясь, что это приведет к здоровой конкуренции и простимулирует работу. На самом деле рабочие конфликты могут объединить сотрудников. Однако спровоцированные конфликты – это всегда столкновение не рабочих, а личных интересов.

Совсем другая ситуация, когда конфликт произошел без вашего участия и в его основе лежат чисто профессиональные противоречия. Тогда его с полным правом можно использовать на благо компании.

Информация об авторах и компаниях


Александр Буйдов, генеральный директор компании «Р.В.С», Москва. Р.В.С. Сфера деятельности: инжиниринг (реализация комплексных проектов, направленных на повышение эффективности энергетической инфраструктуры предприятий). Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Тамбове и Туле. Численность персонала: 98. Основные клиенты: Волжская ТГК, «Евраз Групп», Объединенная авиастроительная корпорация, ОГК-3, ОГК-5, «Русгидро», ТГК-1, ТГК-4, ТГК-5, ТГК-6, «Южная генерирующая компания – ТГК-8», ФСК ЕЭС.

Вадим Зеленский, генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва. Zelenski Corporate Travel Solutions. Сфера деятельности: организация корпоративных бизнес-поездок (командировок), конференций, семинаров; консультирование в области эффективности использования корпоративного бюджета на командировки.

Айгуль Гомоюнова, генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва. «Пенопол». Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами, логистические услуги, проведение тренингов. Форма организации: группа компаний.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль