Премирование работников в компании: как избежать ошибок

1022
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Премирование работников — это дополнительная выплата денежных средств, имеющая стимулирующий (поощрительный) характер и выплачиваемая сверх установленного оклада. Премирование может быть стимулирующим и поощрительным. Стимулирующее премирование предусмотрено системой оплаты труда сотрудников, а поощрительное – нет. Подробнее об этом – далее в материале.

В этой статье вы прочитаете:

  • Эффективные системы премирования
  • Как оформить положение о премировании работников
  • Нужно ли в компании вводить систему депремирования
  • Как избежать ошибок при премировании

Какие системы премирования можно использовать

1. Премирование текущей деятельности. Такая модель премирования подобна обычной системе начисления ежемесячного оклада. Это значит, что, если сотрудник работает хорошо, не допускает ошибок, то ему начисляют премию каждый месяц. Обычно премия — это определенный процент от оклада. Такой вид премирования очень распространен, так как он хорошо влияет на эффективность работников и довольно прост в начислении.

Рассказывает практик

Марина Мельчукова, генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик

Несколько лет назад я руководила производством мебели на металлокаркасе. На рабочих местах была грязь, в отчетах – хаос. Дисциплина была неважной. Кроме того, был большой перерасход материалов и электроэнергии, высокий процент брака. Из-за низкой рентабельности производства стоял вопрос о его закрытии. Вот как мы исправили ситуацию.

Мы начали с внедрения модели 5S. После того как навели порядок в цехах, перешли к следующему этапу – определили рабочим премии за экономию. Теперь они могли сами решать, какие им нужны запчасти, расходные материалы или инструменты; на чем можно сэкономить без потери качества, чтобы получить прибавку к зарплате. Так, стоимость материалов для выпуска 15 изделий в цехе по резке и обработке металла составляла 1,5 тыс. руб. (диск для резки – 1 шт., диск обдирочный – 2 шт., металлические трубы – 25–34 и 15 м). При бережном расходовании материала рабочий способен сэкономить 300 руб. Сделать это можно на любой позиции: израсходовать меньше кругов, выполнить более правильный раскрой трубы. От суммы экономии рабочий получал премию в 30% (около 90 руб.).

Помимо других выгод, отпала необходимость в должности кладовщика, который вел учет материалов. А это ежемесячная экономия 35 тыс. руб. по статье (зарплата и налоги с нее). Теперь каждый цех сам определял, сколько и чего ему нужно. Бригадиры вывешивали на видном месте бланки (чек-листы), а рабочие отмечали, что они использовали. Исходя из этих цифр, бригадиры раз в месяц подавали заявки на пополнение ресурсов. Такие же бланки велись и для готовой продукции. Одно из важных достижений нового подхода в том, что рабочие стали понимать, из чего складывается себестоимость продукции. По итогам недели они сами могли посчитать, сколько удалось сэкономить или каков перерасход. Все это отражалось на их зарплате.

Рабочие начали бережнее относиться к расходным материалам и инструментам. В цехах стало чище, наладилась дисциплина. Люди почувствовали, что могут влиять на размер своего дохода. Благодаря предпринятым мерам предприятию удалось уменьшить складские запасы и сократить время простоя оборудования. Брак сведен к минимуму и появлялся, только если рабочий не соблюдал норматив по толщине или имелись технологические нарушения в прокате трубы.

2. Проектное премирование. Такой вид премирования считается самым наглядным. Выполнив оговоренный заранее объем работ, сотрудник получает премиальную выплату, с размером которой он был ознакомлен до начала работ.

3. Бонусные программы. Величина таких «бонусов» зависит от того, какой процент руководитель готов выплатить работникам. Руководитель организации определяет размер оплаты за успешное ведение какого-либо проекта. Здесь всё зависит только от его личной готовности поощрить сотрудников определенной суммой. Бонусные программы эффективны в случае, когда в компании большое значение уделяется командной работе и функции сотрудников во многом схожи.

4. Премии, вырабатывающие лояльность компании. 13-я зарплата это традиционный способ премирования, которую сотрудники организации получают в конце каждого года. Очень часто сотрудники не понимают, за что конкретно они получают подобные премии, но 13-я зарплата уже давно стала вполне привычной и ожидаемой.

5. Премия как часть системы управления. Приведем пример. Крупный производитель детского питания нуждался в увеличении производительности. Они дополнили свою систему выплат дополнительным компонентом в виде премиальных, которые предоставлялись сотрудникам, если их предложения были успешно внедрены в работу.

Премиальные выплаты также классифицируют по способу начисления. Одни организации формируют премирование сверху вниз, то есть, премиальный фонд создается на основе дополнительной прибыли. Другие строят модель премирования снизу вверх, то есть, премиальные выплаты сразу же фиксируются в бюджете, являясь частью фонда зарплаты.

Каждая организация стремится к тому, чтобы создать гибкую, универсальную систему премирования. Их называют по-разному, но все они представляют собой вариации МВО, то есть, системы управления по целям. В этих системах формирование дерева целей является главным принципом. Стратегические приоритеты организаций задаются в первую очередь. Затем руководители определяют как свои цели, так и цели подчиненных. Таким образом, каждый сотрудник понимает, каков его вклад в успех всей организации.

Величина премиальных выплат зависит только от того, насколько целевые показатели будут достигнуты. Каждой цели присваивается определенный вес, который зависит от её значимости по сравнению с остальными. Чем больше вес определенного целевого показателя, тем сильнее размер выплаты будет зависеть от того, выполнен ли намеченный план.

KPI — дальнейшее развитие принципа MBO. Эффективность работы сотрудников измеряется по определенным показателям. Но измерить подобную систему не так просто, тяжело донести до сотрудника, из-за чего конкретно его премия была уменьшена. Поэтому многие организации вводят в KPI интегрированный показатель — список простых целей, понятных каждому.

Как оформить положение о премировании

Положение о премировании — не просто формальность. Очень важно, чтобы данное положение помогало предприятию организовать систему расчета и выплат премиальных, а также вести отчетность по этой статье расходов.

Обязательно согласовывайте положение о премировании работников с технологическими и организационными особенностями предприятия.

Каждая организация самостоятельно составляет форму положения о премировании, так как определенная форма законом не предусмотрена. Тем не менее, желательно включить следующие составляющие:

  • данные, по которым начисляются премии;
  • условия начисления премий;
  • размеры премий;
  • работники, которые будут премированы;
  • система расчета начисления премий;
  • источники, из которых начисляются премии;
  • периоды начисления премий;
  • список показателей, по которым начисляются премии;
  • список выплат, согласно которым выдается премия и наоборот.

Структура положения о премировании может быть такой:

1. Основные положения. Здесь обозначается статус документа, его основные цели.
2. Структура и виды премирования. Перечислите в этом разделе, за какие заслуги может быть начислена премия.
3. Схема расчета премиальных, а также согласование их размера.
4. Схема назначения, выдачи премий.
5. Заключение.

Положение о премировании чаще всего составляется локально. На очень крупных предприятиях положения о премировании создаются для каждого отдела или группы отделов.

Если выплата премиальных производится по нескольким направлениям, то лучшего всего разграничить положения о премировании по видам и отделам.

Для небольшой компании лучше создать внутренние положения о премировании. В положении следует рассмотреть следующие моменты:

  • виды премий;
  • заслуги, за которые начисляются премиальные выплаты;
  • величина премий;
  • периодичность выдачи премий;
  • случаи, в которых производится взыскание, его величина.

Положение о премировании вводится с помощью приказа. Затем следует известить сотрудников об этом положении, а также обозначить согласие рабочего персонала работать на описанных условиях.

Согласно ст. 74 ТК РФ наличие положения о премировании автоматически вносит дополнения к условиям трудового договора, так как его обязательным условием является только заработная плата. Оповещать каждого сотрудника об изменении условий оплаты не нужно. Достаточно ознакомить сотрудников с приказом и собрать их подписи о том, что они согласны с системой премирования работников. В приказе необходимо указывать, по какой причине были внесены изменения в схему начисления оплаты.

Премирование работников в компании: как избежать ошибок

В положении необходимо также указать основания и порядок выплаты премиальных. Размер премиальных выплат следует указывать в приказе каждый месяц. В договорах по труду делается ссылка на составленное положение.

Другая сторона медали

Второй важный момент — это критерии депремирования. Результаты работы сотрудников следует фиксировать каждый день, а не ограничиваться подведением итогов за месяц или квартал. Каждый сотрудник должен иметь возможность увидеть и оценить результаты своей трудовой деятельности на данный момент. Сделать это отнюдь не просто. Но если вам это удастся, то вы сможете избежать неприятных ситуаций, когда сотрудникам становится известно о низких показателях эффективности работы слишком поздно. Ведь в такой ситуации они уже не могут повлиять на свои показатели.

В некоторых организациях эффективно используется специальная программа, которая позволяет ознакомиться с текущим состоянием показателей премирования/депремирования для каждого сотрудника. Такая система позволяет сотруднику не только оценить и вовремя исправить свои показатели, но и ознакомиться с показателями других работников. Подведение итогов месяца превращается в формальную процедуру, что позволяет не только экономить время, но и увеличивает эффективность управления.

Отсутствие возможности исправить сложившуюся ситуацию до конца периода премирования —серьезная ошибка. В результате такого подхода сотрудник теряет мотивацию, ведь он понимает, что премию он всё равно уже не получит, а оклад никак не зависит от его личных усилий и стараний. В итоге сотрудник демотивирован и выполняет работу без энтузиазма. Если фиксировать результаты работы каждого сотрудника ежедневно, то можно с легкостью избежать подобной ситуации.

Рассказывает практик

Анна Желобанова, директор по персоналу компании «Ситроникс Смарт Технологии», Москва

Используем на производстве 2 системы оплаты – окладную и сдельную. Действует план не для конкретного сотрудника, а всей бригады. Директор каждый день производит расчет коэффициента трудового участия работников, чтобы определить – какое количество собранных комплектов приходится на каждого сотрудника. Выполнивший больше остальных получает КТУ в размере 1. Вычисление остальных коэффициентов производится по отношению к максимальному показателю. Если суммарно число полученных комплектов оказывается гораздо меньше норматива, то максимальный КТУ будет составлять 0.9 либо 0.8.

Однако в ближайшее время планируется отказ от такого способа – будет введена прямая система мотивации. Будет установлен оклад для старших смены, чтобы могли оформлять сдельный наряд в расчете на каждого сотрудника. Тогда у упаковщиц будет больше мотивации в сборке максимального количества комплектов – поскольку будут сами подсчитывать свой доход за каждый день.

Прибавки к окладу. Работают премирование и прибавки только для работников на окладе. Действуют не только премии каждый месяц, но и дополнительная материальная мотивация. В том числе премии за добросовестную работу, выполнение ответственных заданий, важные инициативы и пр.

Предоставление бонусов. В нашей компании действует выделение годовых и квартальных премий. 20% - гарантированный бонус. Выплата других 80% производится при условии выполнения плана компании по основным показателям.

Оказание материальной поддержки. Для сотрудников предлагается материальная поддержка в случаях рождения ребенка, свадьбы, смерти работника либо его близкого родственника и пр. Для начальников цехов предусмотрена компенсация расходов на сотовую связь в определенном диапазоне. Также оплачиваем половину цены путевок в лагеря отдыха для детей наших работников. Предусмотрены интересные подарки в честь юбилеев или выхода на пенсию.

Серьезной ошибкой в построении системы депремирования является отсутствие возможности у сотрудника исправить ситуацию до окончательного подведения итогов работы за месяц. Такой подход приводит к тому, что на определенном этапе работник теряет мотивацию к деятельности: премии ему все равно не видать, а оклад никуда не денется. В итоге получаем демотивированного сотрудника и руководителя, потерявшего управление персоналом. Избежать этой ошибки довольно легко, если вы ежедневно фиксируете результаты работы. 

Рассказывает практик

Дмитрий Гофман, владелец и руководитель компании «Техсервис»

Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы у кого-либо из работников возникла мысль о том, что причиной депремирования было желание шефа купить новые колеса к своему Land Rover.

Например, у меня в компании существует специальный фонд премирования — туда и поступают деньги от штрафов. Все в компании знают, что эти деньги пойдут на выплату премий тем, кто их заслужил. Благодаря такому подходу я исключил ситуации, когда депремирование воспринимается как попытка сэкономить на зарплате.

Распространенные ошибки при премировании работников

1. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника. Во многих организациях премии выплачивают абсолютно всем сотрудникам автоматически, как «приложение» к основному окладу. Или руководители определяют примерный размер премии, никак не обосновывая величину дополнительной выплаты. Показатели эффективности сотрудников при таком подходе отсутствуют вообще или никак не зависят от результатов работы сотрудников.

2. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников. Если один из сотрудников организации не выполнил плановые показатели или что-то нарушил, то его либо полностью лишают премии, либо частично. Такой подход приводит к тому, что сотрудники боятся совершать ошибки, испытывают стресс и теряют мотивацию.

3. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы. Возможность получить премию стимулирует сотрудников только в случае, если ее размер составляет не менее двадцати процентов от оклада. Следует устанавливать разное соотношение процента премии и оклада для разных должностей.

4. Не учитывается специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.
Для работников, занимающих должности, где результат деятельности зависит только от их собственных усилий, (менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам и так далее) целесообразно устанавливать процентное соотношение премиальной части и оклада в пользу премии. А для тех, кто занимает функциональные рабочие места (сотрудники отдела кадров, секретари, экономисты и так далее) рекомендовано устанавливать соотношение в пользу оклада.

5. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии. Очевидно, что премия, которая выдаётся в конце каждого года, не мотивирует сотрудников достигать результатов в начале года.

6. Отсутствуют утвержденные плановые значения KPI. В организации должны быть определены плановые показатели KPI. Премию следует выплачивать за сверхнормативное достижение показателей продуктивности сотрудников. А если эти показатели не обозначены, тогда возникает вопрос, за что же начисляется премия?

7. Плановые значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто.
В обоих случаях сотрудники теряют мотивацию к работе. Если показатели недостижимы, то работники теряют надежду когда-либо достичь обозначенных в плане показателей. А если их достичь слишком просто, то сотрудники быстро выполняют план и теряют интерес к дальнейшей работе.

8. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению. Необходимо регулярно проводить так называемый «разбор полетов» с сотрудниками с целью выяснения причин, по которым план не выполняется. Это позволит не только объективно оценить ситуацию, но и устранить обозначенные причины.

9. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями.
Слова похвалы без денежных выплат, конечно же, никого особо не порадуют. Но эффект от материального поощрения будет намного более выраженным, если руководитель найдет подходящие слова, высоко оценит работу сотрудника и похвалит его. Если это сделать публично, то сотрудник будет мотивирован на дальнейшую плодотворную трудовую деятельность.

Как сделать так, чтобы сотрудники не воспринимали премирование как должное

1. Любые затраты должны быть в рамках бюджета.

2. Зарплаты нельзя повышать стихийно. Следует планировать определенный период, в течение которого уровень зарплаты сотрудников будет пересматриваться.

3. Обязательно лишайте премиальных тех сотрудников, которые их не заслужили.

4. Привносите новшества в жизнь ваших сотрудников. Ежеквартально организовывайте общие собрания. Очень хорошо, если сотрудники других филиалов смогут поприсутствовать на нём виртуально. На таких собраниях вы сможете рассматривать цели вашей компании, обсуждать показатели, которые достигнуты на текущий момент, отмечать успехи отдельных сотрудников. Расскажите о планируемых нововведениях для коллектива.

5. Благодарите сотрудников за их достижения. Если благодарить совершенно не за что, то, скорее всего, система мотивации в компании неэффективна. Повысьте комфорт рабочего пространства, организуйте удобные обеденные зоны, комнаты отдыха, повесьте информационные доски с данными о днях рождения сотрудников, их достижениях и так далее.

6. Цель бизнеса должна быть чем-то большим, чем просто зарабатывание денег. Даже самый обычный сотрудник, который изготавливает детали на станке, должен помнить, что он делает это не просто потому, что хочет заработать деньги, а для того чтобы сделать этот мир лучше.

Информация об авторах и компаниях


Дмитрий Гофман окончил Челябинский политехнический институт (приборостроительный факультет, кафедра ЭВМ). Второе высшее образование получил на кафедре управления персоналом международного факультета Южноуральского государственного университета. Руководитель IT-службы челябинского филиала страховой компании «Энергогарант». Руководитель IT-отдела челябинского филиала Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики. Руководитель группы S. W. I. F. T. Челябинвестбанка. Владелец и руководитель компании «Техсервис». «Техсервис» работает на рынке IT-аутсорсинговых услуг Челябинска с 2001 года. Клиентами компании являются как предприятия города и области, так и федеральные компании и государственные структуры. Количество сотрудников — 15 человек. Годовой оборот — 10 млн руб. 

Марина Мельчукова, генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик. ООО «МедиаСтар». Сфера деятельности: консалтинговые услуги в сфере психологии и управления. Численность персонала: 2



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль