Управление закупками на предприятии: как сэкономить 10% бюджета

302
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
До 2014 года в российском филиале компании отдела закупок, по сути, не было. На фабриках департаменты закупок работали как административно-хозяйственные отделы, вели документооборот. При этом не анализировали рынок и не регулировали выбор поставщиков. Другие подразделения организовывали закупки в зависимости от сиюминутных потребностей. В результате сделки не всегда заключались рационально.
Светлана Лукашевич
региональный руководитель отдела закупок компании «Империал Тобакко Продажа и Маркетинг»

В этой статье вы прочитаете:

  • Как сэкономить 10% бюджета компании с помощью совершенствания управления закупок
  • Как прогнозировать потребности компании в закупках, чтобы экономить бюджет
  • Как отсеивать предложения с помощью «воронки выбора»
  • Как создать систему оценки партнеров, чтобы выбрать лучшее предложение

Управление закупками на предприятии мы решили изменить в 2014 году. Для этого научились определять потребности организации и выстраивать выгодные отношения с поставщиками. За два года сэкономили 10% бюджета и по некоторым проектам снизили расценки поставщиков на 25%.

Как прогноз потребностей экономит четверть бюджета

Многие b2b-компании ведут управление закупками товаров на предприятии стихийно. Например, филиалы приобретают одни и те же товары у различных поставщиков, у каждого из которых свои условия. Почему возникают такие ситуации? Департаменты не знают о потребностях компании в целом и отталкиваются от нужд собственного подразделения. В результате товары могут быть разного качества и закупаться по неодинаковым ценам. Чтобы избежать подобных проблем, важно правильно и своевременно организовывать встречи между проектными и финансовыми менеджерами подразделений и филиалов.

Например, в 2014 году в компании ввели в практику периодические совещания, чтобы выработать единую схему отношений с поставщиками. Представители подразделений (это могут быть руководители или рядовые сотрудники) встречаются минимум раз в год: обсуждают планы по закупкам на годичный период, намечают будущие проекты. Также определяют, какие договоры необходимо пересмотреть, в каких категориях проверить работу поставщиков и пр. Обсуждаются все виды товаров или услуг: от канцелярских принадлежностей до фабричного оборудования и услуг автоперевозок. Кроме того, руководители каждого подразделения проводят локальные совещания раз в месяц или в квартал, чтобы скоординировать закупки товаров или услуг в течение года.

График таких встреч зависит от того, к какой товарной категории относятся продукты и как часто возникают или меняются потребности в них. Например, чтобы определить, какие автомобили и в каком количестве мы должны закупить, руководители собираются раз в год. По поводу постоянных потребностей, таких как контроль и ремонт оборудования, главы департаментов встречаются раз в месяц.

Встречи помогают понять, меняются ли потребности компании в товаре или услуге, — в зависимости от этой динамики организуется процесс закупок. Способ очевидный, но на деле подобная практика принята не везде.

Пример. На ежегодной встрече обсуждали план по закупкам автомобилей на 2015 год. Выяснилось, что центральное представительство и фабрики приобретали одинаковые машины у одних и тех же поставщиков по отдельности. Дилеры не воспринимали головной офис и производственные подразделения как одну компанию, так как названия юридических лиц различались. Поэтому поставщики работали с разными подразделениями на неодинаковых условиях. Когда в компании это поняли, составили официальное письмо поставщикам. В нем пояснили, что офис и производство входят в одну организацию.

Результат. Поставщики оценили реальный совокупный объем закупок и предоставили выгодные условия: увеличили отсрочку платежа, скорректировали цену на автомобили, сделали скидку на доставку. Договоренности распространились на все подразделения компании. Региональные филиалы с небольшими объемами поставок получали автомобили на тех же условиях, что и центральный офис.

Управление закупками на предприятии: как выстроить работу с поставщиками

Проблемы управления закупками товаров в работе с поставщиками возникают в том случае, если нет взвешенных критериев выбора на начальном этапе. Предложения, которые отличаются по цене, качеству, исполнению и другим условиям, принимаются от всех потенциальных партнеров. Компании вынуждены выбирать среди поставщиковразного калибра. Поэтому часто главный критерий отбора — стоимость. Избежать этой ситуации можно с помощью «воронки выбора», в которой поставщики сортируются по рыночным критериям и определяется уровень предложений. Такой отбор позволит выбрать поставщика, который соответствует внутренним требованиям компании.

Если не оценивать предложения партнеров комплексно, сотрудничество может сложиться неудачно. Чтобы система оценки и выбора работала правильно, выстраивайте поэтапную работу. Для начала выясните положение того или иного поставщика на рынке и среди конкурентов.

Определение критериев. В первую очередь мы формулируем требования к товару или услуге, которые планируется закупить в той или иной категории, и создаем фильтры — запросы компании по данному продукту. К ним относятся требования к качеству и характеристикам, времени поставки, цене, срокам работы поставщика на рынке и пр. Чем сложнее товар, тем больше фильтров. Так, для канцелярских принадлежностей их два: цена и срок поставки. К автомобилям для перевозки продукции требования строже: важны качество (габариты, тип кузова, год выпуска машины), марка, цена, наличие у поставщика собственного автопарка, сертификация перевозчика, стаж водителей и др.

Запрос поставщику. Отталкиваясь от требований к товарам или услугам, на втором этапе составляем запрос поставщикам, которых до этого выбрали и отсортировали с помощью фильтров и «воронки выбора». В письме указываем, какие требования компания предъявляет к товару или услуге. Делается это в виде анкеты или опросника. Например, задаем вопросы: «Какую марку автомобилей вы предлагаете? По какой цене? Каков срок производства и (или) поставки? Предоставляете ли услуги страхования?».

Если потенциальный партнер отделывается размытыми фразами или не отзывается в течение отведенного для ответа времени, то он не намерен сотрудничать или недостаточно компетентен. Если поставщик присылает развернутые ответы с расчетами, это признак профессионального подхода и заинтересованности в партнерстве. Такие предложения нужно принимать и рассматривать детально.

Выбор партнера. На третьем этапе отсеиваем поставщиков, которые не прислали информацию, предоставили неполные данные или чьи условия не устраивают компанию. Эти сведения анализируют сотрудники отдела закупок, которые отвечают за ту или иную товарную категорию. Менеджеры заносят данные в таблицу, оценивают их по балльной системе и делают итоговые выводы. Критерии делятся на главные и второстепенные в зависимости от продукта или услуги.

Например, мы выбираем поставщиков мебели. Главные критерии — качество, цена и срок. Сотрудник отдела закупки выбрал лучшего по цене поставщика А (три балла). У поставщика В цена выше (два балла). Зато компания В привезет мебель быстрее, так что получает еще три балла по этому критерию. Поставщику А за скорость доставки присваиваиваем два балла. Итоговая оценка у обоих партнеров одинакова. Поскольку у компании небольшой бюджет на закупку мебели, цена становится главным критерием. Выигрывает поставщик А.

Если потенциальные поставщики набирают равное количество баллов по главным критериям, сравниваем по второстепенным факторам. Например, два поставщика предлагают одинаковые условия закупки автомобилей по цене и качеству. Однако один поставит машины за пять дней, а другой — за 15. Поэтому приоритет отдается первому из них.

Результат. Благодаря «воронке выбора» можно на ранних этапах отсеять неподходящих по профилю поставщиков и на основе критериев выбрать предложения потенциальных партнеров, которые удовлетворяют потребности компании.

Результаты совершенствования управления закупками на предприятии

За два года выстроили процесс закупок и сократили базу поставщиков. При этом отказались от неактивных партнеров и оптимизировали закупки среди ведущих поставщиков в некоторых товарных категориях. Пересмотрели сделки по аренде, перевели на условия отсрочки платежей 80% договоров на поставки товаров, а также на маркетинговые и профессиональные услуги. Эти меры помогли сэкономить 10% годового бюджета компании.

Информация об авторе и компании


Светлана Лукашевич окончила Московский педагогический государственный университет. Работала в компаниях BAT, Diageo, Bunge CIS. С 2014 года — в компании Imperial Tobacco, отвечает за закупки на рынках России, Турции и Италии. Имеет 20‑летний опыт в сфере международных закупочных процессов.

«Империал Тобакко Продажа и Маркетинг». Компания Imperial Tobacco основана в 1901 году. В России с 1990-х годов. Сфера деятельности — производство и реализация табачных изделий. Компания насчитывает 60 филиалов в РФ. Численность персонала в России — 1700 человек. Официальный сайт — www.imperial-tobacco.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль