Как управлять людьми в кризис: советы практиков и психологов

7991
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Кризис является переходным этапом экономики. Это время, когда клиент и рынок больше не способны сотрудничать на прежних условиях, а руководители еще не разобрались, как жить в новых условиях. В ситуации кризиса необходимо помнить, что модель управления подчиненными, безотказно действующая при стабильных условиях активно развивающегося рынка, не может оставаться столь же действенной в кризис.

В этой статье вы прочитаете:

  • Почему возникают трудности в управлении людьми в период кризиса
  • К каким мерам чаще всего прибегают руководители, которые не всегда считаются успешными
  • Как нужно правильно управлять людьми в кризис
  • Что делать, если сотрудники сопротивляются новым правилам
  • Какие есть психологические уловки расположить к себе подчиненных в трудное для компании время 

Проблема управления персоналом в кризисной ситуации представляется весьма непростой, тем не менее, следуя нашим рекомендациям, можно увидеть пути ее решения.

С какими проблемами подчиненных сталкиваются руководители во время кризиса

1. Уменьшается эффективность работы;

2. Возрастает кадровая текучка;

3. Ощущается нехватка квалифицированных сотрудников;

4. Сотрудники увольняются;

5. Нет четкости распределения задач между персоналом, случается дублирование работы;

6. Слишком много сотрудников, не отвечающих нуждам компании;

7. Безынициативность работников;

8. Теряется мотивация сотрудников;

9. Эмоциональный фон коллектива, напряженный из-за наличия частых конфликтов.

Подобные проблемы возникают вследствие рыночной недееспособности компании. Большое число проблем, вызванных человеческим фактором, определяет необходимость применения антикризисной политики влияния на сотрудников.

Как управлять людьми на работе в кризис: с чего начать

На первых ступенях создания эффективной антикризисной программы по управлению человеческими ресурсами компании необходимо четко диагностировать критические факторы. Диагностическое исследование системы делят на стратегический и оперативный уровни.

1. Стратегический уровень. Для данного этапа исследуется динамика руководства компанией в создании политики формирования и применения трудовых возможностей, ее адекватность настоящей ситуации; соответствие организационного звена целям и вопросам компании, оценка организационной культуры, степень профессионализма стратегических управляющих, характер отношений руководителей с подчиненными (изучается с помощью интервью основных руководителей, изучением бизнес-планов и отчетности итогов деятельности, исследованием документации, определяющей концепцию управления трудом ).

2. Оперативный уровень. Рассматривается качество работы с человеческим фактором. Определяются наличие или нехватка основных моментов концепции управления подчиненными, их соизмеримость задачам компании, адекватность воплощения на деле. Исследуются следующие факторы: соответствие кадровой стратегии, основные факторы отбора и принятия сотрудников, планирование персонала, поощрение труда, обучение, ротация, возможности построения карьеры, организованность условий труда.

В настоящее время, основными задачами при исследовании характера управления персоналом в компании, переживающей кризис, считают:

– Обнаружение факторов, препятствующих успешному прогрессу компании, именуемых «проблемными участками»;

– Анализ степени адаптации рабочего коллектива, его возможной степени изменений;

– Расчёт эффективности имеющейся системы управления персоналом.

Кроме того, рассматриваются статистические количественные данные: статистика свойств рабочей силы в компании; траты на сотрудников (общие и их доля на рабочую силу в объемах себестоимости предлагаемых продуктов); показатели эффективности труда и прочее.

Кто должен управлять людьми в условиях кризиса

Первый и основополагающий принцип антикризисного управления коллективом в это время является динамичность и энергичность руководителя. От того, какому стилю управления будет отдано предпочтение зависит, пойдет ли коллектив за своим руководителем, сохранится ли лояльность и верность компании, не пропадет ли вера в успех.

Хорошо зарекомендовали себя следующие антикризисные методы самоорганизации коллективов:

– Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) в команде представителей предприятия. Эту роль может взять на себя собственник или генеральный директор по найму. Антикризисная стратегия конкретно определяет авторитет, сферу влияния и полномочия лидера.

– Демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в устойчивости предприятия во время кризиса. Устремленность и решительные меры на сбережение основных приоритетов бизнеса. Организация стратегических и оперативных конференций, «мозговые штурмы», открытость к предложениям всех сотрудников.

Как управлять людьми в кризис: советы практиков и психологов

– Сокращение социальной дистанции с коллективом. Доклады и пресс-конференции руководства компании для персонала. Открытые обращения к сотрудникам о силе сплочения.

Руководству предприятий полезно будет привлекать сотрудников к совместным поискам антикризисных методов действий. Таким образом можно разрешить сразу несколько проблем: служащие будут ощущать себя причастными, а значит, ответственными за судьбу предприятия, решения руководителей будут восприниматься весьма доброжелательно. Это способствует формированию чувства уверенности и стабильности жизни. Для поддержания эффективности бизнеса начальству предприятия лучше не предупреждать заранее о возможном увольнении сотрудников.

Предприниматель-собственник одной отечественной компании выступил с такой речью перед своими заместителями и начальниками подразделений: «Нам предстоят нелегкие времена. Вполне возможно, в скором времени я буду вынужден ощутимо урезать заработную плату. В том числе и свою. Иного способа сберечь компанию я не вижу. Если не нравится, Вы вольны найти себе другую работу. Благодарю за преданную службу!» Все сотрудники выразили желание остаться в компании и поддержать бизнес.

11 советов коммерческому директору, как управлять людьми в кризис

1. Будьте на виду. Наведывайтесь в столовые и места работы ваших сотрудников, организовывайте конференции и заседания для маленьких коллективов.

2. Проявляйте честность, открытость и порядочность.

3. Сохраняйте реалистичное и даже суровое отношение к фактам, при этом будьте настроены оптимистично с верой в лучшее будущее.

4. Делитесь информацией, даже в случае отсутствия значимых событий. Информируйте коллектив — при личных встречах, на собраниях, посредством внутренних способов связи — о задачах, предстоящие решить предприятию и о его достижениях. Когда не понимаете, как оценить сложившуюся ситуацию, то говорите и об этом.

5. Почаще давайте сотрудникам возможность высказывать мнение о происходящем и поощряйте прямые вопросы.

6. Будьте примером. Сохраняйте жизнерадостность, работайте с полной самоотдачей. Заражайте своим оптимизмом сотрудников, укрепляя их моральный дух.

7. Привлекайте служащих к решению всех задач — применяйте их опыт, находите с их помощью выход из сложной ситуации, делайте акцент на том, что вывести предприятие из кризиса — их совместное дело.

8. Поддерживайте мотивацию сотрудников, хвалите их за успехи и старания, предлагайте помощь при необходимости. Критика должна быть конструктивной и строго по делу, помните, что все к вам вернется бумерангом.

9. Всячески демонстрируйте своим людям, как вы ими дорожите. Будьте щедры на похвалу, позаботьтесь о милых недорогих презентах к праздникам, предоставляйте возможность гибкого графика. Почувствовав искреннюю заботу, служащие всегда поддержат вас и будут верны компании.

10. Заботьтесь о здоровье сотрудников.

11. Тренинги личностного развития — мудрое вложение в будущее. Вы получите хорошие дивиденды по окончанию кризиса. 

Никогда не отступайте от своих слов

Александр Карпов, директор по персоналу и общим вопросам завода LG Electronics Rus, поселок Дорохово (Рузский район, Московская область); кандидат технических наук.

Есть немало компаний, которые кризис пока не затронул и, надеюсь, не затронет. Но руководителей таких компаний все равно волнует вопрос, как правильно выстраивать отношения с персоналом в условиях кризиса. На первый план выходят следующие меры:

Не запугивайте сотрудников. Нужно людей приободрить, а затем объяснить, что в экономике все развивается не очень хорошо, что может отразиться и на вашей компании. Однако если все приложат максимум усилий, то воздействие негативной ситуации будет минимальным. Если же вы будете людей пугать, уверяя их, что все должны работать день и ночь без выходных, иначе все развалится, – вы получите обострение нервозности.

Люди должны быть насторожены, но все же настроены оптимистично, они должны верить в свою компанию. Если же компания вынуждена принимать непростые решения, то обязательно объясните их своим сотрудникам. Например, не стоит говорить: «В этом году премий не будет». Объясните, что положение компании таково, что можно или продолжать выплату премий, но сократить штат, или никому (и руководству в том числе!) бонусов не выплачивать, но никого не увольнять.

Подготовьтесь к сокращению штата. Вероятна ситуация, в которой вам придется сокращать штат. Поэтому нужно как можно быстрее определиться, кто и когда при возникновении такой необходимости будет сокращен. К чему такая спешка? Если ситуация осложнится, то вы уже не будете рубить сплеча под воздействием эмоций. Вы сможете все четко объяснить людям. Например, вы сокращаете Иванова, а не Петрова. Вам нужно вызвать Иванова и сказать ему, в силу каких обстоятельств вы вынуждены это делать, какую вы предлагаете компенсацию, как все будет оформляться. Но Петрову, которого вы не сокращаете, вы тоже должны сказать, что все в порядке, что вы его не сокращаете, и что он может спокойно работать.

Никогда не отступайте от своих слов. Потеря доверия в ситуации кризиса – самое страшное: тогда начинается паника, возникают слухи и возрастает опасная напряженность.

Психология человека: как управлять людьми в кризис

1. Приказы формулируйте с учётом степени образованности, интеллектуальности служащего, учитывайте его жизненный опыт. Человек слышит обращенные к нему слова сквозь призму собственного «информационного поля».

2. Избегайте двойственности понимания приказа, старайтесь быть максимально конкретны.

3. Действенным началом распоряжения являются такие фразы: «Нашему предприятию нужно...», «Наилучшим вариантом действий будет...» – таким образом выделяется важность стремлений и целей компании. Не используйте выражения, типа «Я сказал...», «Мне необходимо...», они провоцируют скрытый протест и нежелание сотрудничать.

4. Обратите внимание на интонацию. Корректный приказ, высказанный резко или иронично, не будет полностью понят, так как человек отвлечется на эмоции, и пропустит содержание. Недоброжелательность и агрессия — сводят на нет попытки управлять коллективом.

5. Избегайте негативных оценок. Разделяйте указания и критику. Обратить внимание служащего на его профессиональные промахи лучше в отдельной беседе.

6. Если хотите, что вас слышали и слушали — обращайтесь к человеку только по имени.

7. Учитесь делать тонкие комплименты. Любезные слова волшебным образом располагают человека к сотрудничеству. Минимум затрат при отличном результате.

8. Проявляйте гибкость и изобретательность в общении. Иногда, вместо прямого приказа, гораздо эффективнее посоветоваться с подчиненным по профессиональному вопросу и подвести его самого у необходимости определенных действий. Сам же сотрудник почувствует себя необходимым компании, что отразиться на выполнении должностных обязанностей лучшим образом.

9. Постарайтесь, чтобы служащие находили и личную выгоду в выполнении ваших приказов.

Как управлять людьми в кризис, если те ничего не хотят менять к лучшему

Коротко говоря, затруднения возникают вследствие того, что человек привык к стилю работы в прежних не кризисных условиях и мыслит привычными стереотипами-образами. Ситуация кризиса новая и незнакомая и требует нового подхода.

Зачастую руководство прилагает все усилия для изменения самих действий сотрудников, упуская из внимания образы действий, сформировавшиеся в мышлении людей. Именно по этой причине подчиненные не меняют прежнего алгоритма работы. Скорректировать стереотипы мышления подчиненных задачка не из легких. Просто рассказать, что теперь надо действовать другим образом, не даст результата.

Зачастую, у человека могут быть не развиты в должной мере навыки достижения результата в изменившихся обстоятельствах. Большой помехой выступает иррациональное мышление, которое проявляет себя в уверенности, что все наладится без его участия, в привычке перекладывать ответственность на третьих лиц, в беспокойствах и тревожности, в нежелании иметь собственное мнение. Поэтому мы и можем наблюдать, как человек продолжает себя вести, словно ничего не изменилось, в кардинально новых обстоятельствах. 

В условиях кризиса, похожее поведение можно наблюдать у сотрудников, и наиболее ярко, как это ни печально, у руководства всех уровней. Понимая, что предприятие переживает кризис, говоря об этом на собраниях, руководители, в то же время, не меняют привычку мыслить и действовать так, как во времена былого процветания их бизнеса. Это выражается в том, что управляющие подразделениями соглашаются и одобряют антикризисные проекты, данные высшим руководством, которые включают в себя лимит приема новых сотрудников, вынужденное увольнение некоторых служащих, необходимое уменьшение трат и прочее.

Искренне одобряя антикризисный план в отношении компании, руководители, когда необходимые меры напрямую касаются их личного подразделения, начинают препятствовать осуществлению должных мер, из-за страха к переменам.

Это типичный пример поведения в изменившихся условиях большинства служащих предприятия. Такое наблюдается в связи с рядом причин:

– незнание задач бизнеса в изменившихся условиях;

– неверный анализ обстановки — не учитываются реальные угрозы и особенности происходящего, а также возможные отдаленные последствия;

– недостаток специальных знаний и умений, как действовать в ситуации кризиса;

– боязнь непредсказуемости результатов;

– нежелание брать ответственность за необходимые действия; страх испортить отношения с коллегами; боязнь собственное положение.

Можно выделить 4 базовых способа поведения человека в ситуации кризиса, в связи с его личностными особенностями:

1. «Страус». Такой человек предпочитает притаиться и действовать словно ничего не изменилось.

2. «Паникер». Человек начинает заботиться лишь о собственном благополучии. Он использует любые меры сохранения рабочего места или принимается за поиски новой. Общие задачи бизнеса игнорируются.

3. «Здравомыслящий» акцентирует силы на благополучии предприятия, как залога личного комфорта. С умом сочетает задачи бизнеса с личными интересами. Человек выберет компромиссное решение или в чем-то согласится ущемить личный интерес, оставляя в фокусе свою главную задачу.

4. «Герой» готов выполнить любое распоряжение взамен на обязательство руководства позаботиться о нем. Такой человек перекладывает личную ответственность за свои действия на компанию. Если же по каким-либо причинам компания не сможет обеспечить «героя» ожидаемым благополучием, «герой» может обернуться злейшим врагом и нанести ущерб бизнесу. Часто такие люди некомпетентны. 

Чтобы как-то снизить противодействия сотрудников переменам, увеличить их результативность, существует ряд мер:

1. Постараться вызвать у починенных недовольство создавшейся ситуацией. Не забывайте, что недовольство может быть вызвано разными причинами, в зависимости от категории служащего. Каждый сотрудник должен испытать неудовлетворенность ситуацией.

2. На этой базе неудовлетворенности настоящей ситуацией либо ближайшей перспективой актуализировать желание повлиять на происходящее в лучшую сторону.

3. Определить конкретные задачи. Для восприятия коллектива — задача должна стать именно той возможностью, которая сможет изменить к лучшему ситуацию. Цель руководителей любого уровня состоит в том, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал задачу, предстоящую ему решать, а также четко знал, что эта задача способствует достижению собственной цели.

4. Определить способы и методы получения желаемого результата вместе с каждым служащим.

5. Возможно потребуется научить служащего требуемым способам и методам действий. Например, в случае, когда расширяется круг обязанностей.

Предлагаемый алгоритм действий можно воплотить следующим образом:

1) Проинформировать весь штат сотрудников компании:

– состояние предприятия в настоящее время и основные предполагаемые угрозы, и риски осторожно, чтобы не довести до паники, при этом показать реальные риски для персонала;

– задача грядущих перемен;

– алгоритм действий по осуществлению перемен;

– сроки;

– предпочтительную форму поведения служащих;

– виды поощрений желаемого поведения;

– виды контролирования.

2) Заинтересовать коллектив поиском совместных решений, сообща осуществлять наименее популярные решения. Вовсю вовлекать коллектив в процесс нахождения способов действий либо получать их одобрение.

3) Условно разделить коллектив на группы, относительно интересов предприятия, и по степени готовности к работе в новых условиях.

4) «Паникеров» изолировать.

5) С каждым человеком осуществить персональную работу по разъяснению его личных мотивов и стремления действовать в изменившейся ситуации. Описать человеку личные перспективы, которые создает для него кризис.

Как быть с медлительными людьми, особенно в кризис, когда каждая минута на счету

Екатерина Билецкая, директор по персоналу и организационному развитию корпорации «Эконика», Москва

В наше динамичное время, когда в бизнесе ценятся гибкость и скорость принятия решений, многие руководители считают медлительных и въедливых сотрудников не слишком эффективными. Конечно, такой человек способен довести до конца самые грандиозные и интересные проекты, но сроки их реализации будут постоянно сдвигаться. А вам важно завершить проект к определенной дате, ведь его результаты могут быть завязаны на начало следующего проекта.

К сожалению, практика показывает, что человека подобного склада практически невозможно «ускорить». Чтобы ваша компания не страдала от медлительности ценного сотрудника, следует индивидуально планировать его работу. Возможно, стоит скорректировать его должностные обязанности или даже перевести на другую должность. Не ставьте перед таким сотрудником срочные задачи.

Делегируйте ему вопросы аналитического характера, которые не требуют умения быстро принимать решения. Такой человек также может быть очень хорош при работе с важными документами: например, он проявит себя в описании каких-то регламентов, процедур, бизнес-процессов компании. При этом все задания планируйте с учетом его организационных и психологических особенностей. Ставьте перед ним ясные выполнимые задачи и реальные сроки, формулируйте четкие указания к действию и совместно с ним корректируйте его функциональные обязанности в зависимости от срочности и важности проекта.

Если же сотрудник настолько ценен для вас именно в том деле, которым он занимается в настоящий момент, и вы хотите, чтобы он начал работать быстрее, научите его действовать в условиях неизвестности. Например, разбейте специально для него одну большую задачу на несколько маленьких подзадач, которые он будет постепенно решать и параллельно учиться принимать небольшие, но срочные решения.

И все же помните, что медлительность определенного человека может быть полезна в рабочем процессе. В моей практике был случай, когда слишком дотошный и въедливый сотрудник выверял полученные документы и неизменно находил в них ошибки, не замеченные более быстрыми и компетентными работниками. Так что ищите медлительности вашего сотрудника правильное применение.

Информация об авторах и компаниях


Александр Карпов, директор по персоналу и общим вопросам завода LG Electronics Rus, поселок Дорохово (Рузский район, Московская область); кандидат технических наук. LG Electronics Rus
Сфера деятельности: производство бытовой техники и электроники.

Екатерина Билецкая, директор по персоналу и организационному развитию корпорации «Эконика», Москва. «Эконика». Сфера деятельности: производство и продажа обуви, промышленного и строительного оборудования, инвестиционно-девелоперская деятельность. Форма организации: группа компаний; в нее входят ЗАО «Сити – XXI век», ООО «Эконика-Техно» и ООО «Эсперанс» (сеть обувных магазинов «Эконика»).



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль