Как открыть небольшое собственное производство и стать монополистом

397
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
С момента основания ресторана мы решили, что «фишкой» заведения станет паста собственного производства. Эту идею мы проповедовали ежедневно разными способами.
Антон Королев,
соучредитель компании Any Pasta

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как открыть собственное производство и за год стать монополистом рынка
  • Как забрать у конкурентов 70% объема производства за один год работы на рынке 
  • С чего начать выпуск собственной продукции 
  • На что обращать внимание при работе с поставщиками

Когда мы решили открыть небольшое собственное производство, алгоритм действий был таков. В меню добавили вкладку с типами пасты, которую изготавливали в ресторане. Распространяли флаеры, где значилось, что паста свежая (на печать потратили 1700 руб.). Еще оповещали клиентов через мобильное приложение и размещали публикации в группах в соцсетях. Для визуализации объявлений текст подкрепляли картинкой, на которой указывали названия типов пасты (рисунок). А дальше работал эффект сарафанного радио.

В результате в профессиональной среде за компанией закрепился имидж производителя. Уже в 2014 году поступили первые запросы на поставки пасты от рестораторов из Петербурга. Когда объем поставок превысил 100 кг в месяц, поняли, что надо запускать полномасштабное производство. На тот момент у нас был единственный конкурент, у которого за первый год работы мы «отняли» 70% объема производства. В итоге произошло слияние наших компаний, и ежемесячный объем поставок увеличился до семи тонн. Вот как мы запускали производство.

Шаг 1. Анализ рынка

Опирались на три параметра: потенциал рынка, конкурентоспособность и выгоду. Нас интересовало, сколько компаний перейдет с сухой пасты на натуральную и каковы перспективы товара на рынке.

Потенциал рынка. Анализ позволил определить динамику и объемы реализации. Через два месяца получили подробные данные о продажах на рынке Петербурга от четырех крупных дистрибьюторов. Анализ показал, что объем реализации сухой пасты составляет 15 тонн в месяц. Следовательно, мы могли заменить ее натуральной. При этом ежегодный прирост продаж в 2012–2014 годах составлял 9,37%.

Конкурентные преимущества. К примеру, для строительства нового жилого комплекса в Крыму нужны машины, которые используются на разбитых дорогах, в горах. У компании есть такая техника, но конкурентное преимущество низкое, потому что, как только строительство закончится, спрос резко упадет. Такого не случится с пастой, поскольку мы производим ее и для других ресторанов, и для своих.

Выгодность предложения. Здесь учитывается степень прибыльности продукта. Если она невелика, стоит задуматься, нужен ли этот товар, а если да, то какую роль он будет играть. У нас было конкурентное преимущество: мы не применяли импортное сырье. Поэтому поставки и цены на продукцию не зависели от внешнеэкономической и политической ситуации.

Шаг 2. Запуск производства

Взвешенный анализ рынка и определение потенциала предприятия — только половина успеха.

Поиск помещения. Главное требование к будущему цеху — открытая планировка для установки оборудования и обустройства склада, на котором мука и готовая продукция хранятся в правильных условиях.

Для складских помещений лучше выбирать площадь не менее 90 м2. Мы арендовали территорию бывшего завода, который 20 лет выпускал пельмени. Соответственно, площадь сертифицирована и стандартизирована для пищевых процессов. В нашем распоряжении оказалось помещение свыше 1000 м2. Средняя стоимость квадратного метра составила 300–400 руб. Оформив аренду, мы отремонтировали территорию за 1,9 млн руб. и перешли к оформлению документов.

Документы. До начала производства надо получить сертификат санитарно-эпидемиологической службы, который дает право эксплуатировать помещение с целью изготовления пищевых продуктов. В нашем случае оно уже было сертифицировано, так как до нас там выпускали мучные изделия.

После этого потребуется декларация о соответствии, для чего проводят лабораторное исследование. Пробы продукции сдают в сертифицированные лаборатории, чтобы определить сроки хранения и выявить содержание запрещенных веществ. Протоколы лабораторных исследований и сведения о технических условиях представляются в отдел сертификации, где выдается декларация. Этим занималась специализированная организация.

Получение всех документов займет два-четыре месяца. После этого надо переходить к главному этапу — закупке производственного оборудования.

Как открыть небольшое собственное производство и стать монополистом

Оборудование. Мы рассчитывали на объем производительности 15 тонн. Но на рынке не так много компаний, которые поставляют оборудование для подобных объемов. Заказали технологическую линию у итальянских партнеров: такой вариант предпочтителен для больших фабрик с производственной мощностью до 600 кг. Средняя цена макаронной линии составила 10 млн руб. С помощью оборудования изготавливаем расширенный ассортимент макаронной продукции: спагетти, рожки, ракушки, спирали и пр.

Персонал. Мы нанимали людей с минимальным поварским опытом, а дальше новичков обучал технолог. Теперь в штате десять человек. Обучение занимало до недели, по три-пять часов в день. Сотрудники осваивали технику безопасности, санитарные нормы, правила контроля технологии.

Выбор поставщика. Поставщиков сырья искали среди крупных агрохолдингов через интернет, анализировали базовые предложения. Затем договаривались о встрече и обсуждали стоимость. Выбрали поставщика, чье сырье на 18,4% дешевле аналогов.

Бюджет на запуск производства распределили следующим образом:

  • аренда — 13%;
  • фонд оплаты труда — 16%;
  • себестоимость продукции — 35%;
  • упаковка — 4%;
  • коммунальные платежи — 5%;
  • налоги — 12%;
  • рентабельность — 15%.

Точку безубыточности определили как 9401 кг в месяц.

Шаг 3. Конкурентные войны

Когда мы вышли на рынок, на первом месте стояла не цена, а желание вытеснить конкурентные бренды. Поэтому в низкоценовом сегменте уменьшили стоимость продукции на 30–40%, в среднеценовом — на 15–20%.

Удерживать цены удавалось за счет того, что производство не масштабное, штат невелик. Необходимости в аренде офисов и найме торговых представителей не было. К тому же мы работали с заказчиками напрямую. Благодаря этому регулировали цены и повышали маржинальность. Мы могли сохранять цены на низком уровне за счет невысокой стоимости производства и сырья.

Кроме того, уменьшали цену на основе условий договора. Если клиент заказывал большие объемы или подписывал контракт на два года с гарантией, мы снижали стоимость продукции — в среднем на 32% по сравнению с конкурентами.

Шаг 4. Агрессивный маркетинг

Проводили персонализированную работу с клиентами и устраивали презентации продукции. В тот момент компания состояла из трех человек, поэтому первые презентации организовывал руководитель вместе с помощником. Потенциальным заказчикам рассказывали о продукте и его конкурентных преимуществах перед сухой пастой. На тот момент натуральная паста была новым для российского рынка товаром, поэтому приходилось общаться не только с руководителями компаний, но и с поварами, объяснять технологические выгоды. Фактически мы проводили ликбез в этой сфере.

С потенциальными заказчиками договаривались напрямую. Связывались с несколькими представителями компании, от директора до шеф-повара, затем встречались с ними и презентовали продукт. Чаще всего директора соглашались на встречу. Если ответ был отрицательным, мы выходили на сотрудников ниже должностью: операционного директора, шеф-повара и пр. Один из них точно говорил «да» и потом заражал идеей перехода на свежую пасту остальных работников. Учитывая преимущества продукта для шеф-повара, компания становилась для нас гарантированным клиентом.

Случалось, что повара отказывались с нами общаться, тогда мы пытались выйти на руководителя или собственника бизнеса с просьбой уделить нам хотя бы пять минут. Настойчивость помогла за год получить 25–30 крупных клиентов, в том числе российскую авиакомпанию.

Шаг 5. Выбор партнера

В 2015 году, когда производительность выросла со 100 кг до пяти тонн в месяц, мы потеряли технолога. Эта одна из ключевых фигур на производстве, ведь от его опыта и профессиональных навыков зависит состав и качество продукции, а значит конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Найти замену в этой сфере почти невозможно, поскольку в Советском Союзе технологи работали только с сухими продуктами. Тогда мы вспомнили о конкуренте, у которого в последнее время упали продажи, а часть персонала сократили. Пришла идея о слиянии организаций. Кроме того, выяснилось, что собственник компании-конкурента — тоже технолог. Объединение предприятий открывало новые возможности: мы способны реализовывать пасту в больших объемах, а конкурент поможет с технологиями и рецептами.

Какие ошибки допустили. Поставщик задержал часть оборудования на пять месяцев, хотя обещал привезти его не больше чем за 90 дней. Несмотря на это, мы выполняли заказы на ресторанном оборудовании. Машина по производству пасты вместо положенных десяти часов работала двадцать, чтобы обеспечить поставки. Производственнику, который закупает подобное оборудование, стоит обратить внимание на контракт и требовать суровых санкций по отношению к поставщику, нарушающему сроки. Это единственный рычаг воздействия, в том числе в случае судебных разбирательств.

Результат

Мы ожидаем роста продаж до 40 тонн в месяц по рынку Санкт-Петербурга и Москвы. У нас есть первоначальные цифры — 15 тонн, остальные 25 мы планируем добрать в столице.

Информация об авторе и компании


Антон Королев окончил Современный гуманитарный университет и Санкт-Петербургский торгово-экономический институт. С 2004 года работал в ресторанном бизнесе (рестораны «Седьмой гость», Porter House, Las Torres и «48 стульев»). В нынешней должности с 2012 года.

Any Pasta. С 2012 по 2014 год — сеть ресторанов в Санкт-Петербурге. С декабря 2014‑го — производитель натуральной пасты Pasta Naturale на северо-западе России. Штат — десять человек. Официальный сайт — www.anypasta.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль