Мотивация персонала в кризис: как получить сверхприбыль

2212
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
До 2008 года в отделе продаж компании использовали индивидуальные KPI, под них и подбирался персонал. Но такая система мотивации работает только в устойчивой экономической ситуации, а в России горизонт планирования бизнеса минимальный — один-три года. Если компания меняет структуру, выходит на новые рынки, корректирует вектор развития, то приходится менять индивидуальные KPI, а следом — и отдел продаж. Смена кадров мешает создать результативную команду.
Анатолий Устинов,
руководитель компании «Орловский кабельный завод»

В этой статье вы прочитаете:

  • Как час в «автозаке» обеспечивает компании сверхприбыль
  • Без KPI обеспечить мотивацию персонала в условиях кризиса
  • Как избавить коллектив от лентяев и подстрекателей
  • Как окончить кризисный год с рекордной выручкой, позволив подчиненным управлять расходами

Мотивация персонала в кризис отличается от традиционной. В статье я расскажу, как повысить продуктивность сейлзов и обеспечить компании сверхприбыль.  

Мотивация персонала в кризис: почему непродуктивны индивидуальные KPI

В 2000‑е годы ниша кабельной продукции активно росла, так как производственных мощностей в России не хватало. На тот момент мы завоевывали рынок, наращивая производство. Когда рынок перенасытился, сделали ставку на сильный отдел продаж. Ввели индивидуальные KPI для сейлзов и большинства других сотрудников — бухгалтеров, секретарей и пр. Однако в кризисном 2008 году прибыль от продаж резко упала.

Сейлз-менеджеры не могли выполнять индивидуальные KPI и «сидели» на ставке. Однако коммерческий отдел не хотел разделять ответственность за убытки и лишаться бонусов, так как нагрузка в кризис только увеличилась. Чтобы сохранить команду и повысить ее результативность, требовалась новая система мотивации сотру, интересная для отдела продаж и выгодная для компании. Поэтому индивидуальную мотивацию в 2011 году заменили коллективной, отменив личные KPI. Программу вводили за четыре шага.

Премиальный фонд для единомышленников

Мы вспомнили афоризм: хочешь идти быстро — иди один, далеко — идите вместе. Чтобы команда развивалась с долгосрочной перспективой, нужны не лидеры-индивидуалисты, а единомышленники. Сплотить коллектив помогло создание фонда, в котором сейлзы и другие сотрудники почувствовали себя акционерами. Они управляют расходами и доходами всей компании, получая процент от прибыли.

Независимый статус членов фонда. Пустым словам сейлзы не поверили бы, поэтому собственники предложили сотрудникам участвовать в ведении бизнеса на правах акционеров. Об этом заявили на специальном совещании. Со своей стороны обязались не вмешиваться в работу фонда. Это было сложно, так как в российском бизнесе сложился стереотип: если у власти больше двух человек, компанию обязательно ждут проблемы. При коллективной мотивации собственники подавляющей части компаний боятся разделить с подчиненными право принимать решения.

В качестве премии пообещали ежемесячно отчислять 10% прибыли всей компании, которую члены фонда смогут сами делить между собой.

Сотрудникам понравилась возможность самостоятельно принимать решения о развитии компании и получать процент от общей прибыли. Добровольно, без выборов в фонд вошли 18 человек: финансовый и коммерческий директора, представители отдела продаж. Право голоса было одинаковым и не зависело от должности.

Собственники выдвинули участникам только одно требование — единогласно подписать устав. Руководство компании провело с подчиненными несколько обучающих тренингов: как принимать решения, как организовать голосование. После этого предоставили время для разработки и подписания устава. Однако за три месяца члены фонда так и не пришли к согласию, не создав команду. Чтобы исправить ситуацию, собственники устроили нестандартный тимбилдинг.

Мотивация персонала в условиях кризиса: «шоковая терапия»

При проведении тимбилдинга подавляющая часть компаний допускает две грубые ошибки. Первая: людей принуждают участвовать в тренинге, организованном за счет фирмы. Но когда сотрудник не платит за участие из собственного кармана, он не мотивирован к получению знаний. К тому же участники уверены, что способны работать в команде и не нуждаются в обучении. Вторая ошибка: нет измеримого результата, из‑за чего невозможно оценить пользу тренинга.

Мы разработали сценарий тренинга из двух частей. Первая направлена на сплочение коллектива, вторая — на обучение. Единицей оценки результата тимбилдинга мы выбрали единогласно подписанный устав.

Сценарий тренинга разработали собственники компании вместе с корпоративным бизнес-тренером. Членов фонда оповестили, что на выходных в загородном пансионате их ждет обязательный тренинг под руководством корпоративного бизнес-инструктора. Собрав всех участников, поехали в пансионат. Подчиненные не заподозрили подвоха, так как тимбилдинги в компании проходят регулярно. По пути организовали розыгрыш, который был направлен на сплочение команды. Для этого наняли актеров.

В дороге автобус остановили артисты в форме сотрудников ГИБДД. «Силовики» сообщили, что из ближайшей тюрьмы сбежали заключенные и на территории рядом с пансионатом идет спецоперация по перехвату. После затяжных переговоров нас пропустили дальше, но предупредили: ответственность несем сами.

На следующем этапе дорогу перегородили актеры в форме спецназовцев, с которыми договориться уже не получилось. По сценарию я вел себя агрессивно, поэтому мне разбили лицо (пришлось пойти на такой риск ради правдоподобия), надели наручники и посадили в спецтранспорт. Так мне организовали «алиби»: руководитель покинул коллектив по уважительной причине. Всех участников тимбилдинга арестовали и, погрузив в машины, повезли якобы допрашивать, почему они как гражданские лица попали на оцепленную территорию и не имеют ли отношения к побегу заключенных. На протяжении тренинга на всякий случай дежурили кареты скорой помощи. О розыгрыше знал только бизнес-тренер, который сидел в машине вместе с водителем и записывал разговор сотрудников, чтобы в дальнейшем проанализировать.

До тимбилдинга составили план, как ломать договоренности подчиненных и затянуть обсуждение. Но это не понадобилось: после часа в спецтранспорте члены фонда так и не условились, что говорить на допросе и как спасать руководителя. Каждый прятался от проблемы. Выгрузив сотрудников в заранее созданном военном лагере, рассказали о розыгрыше и дали послушать запись разговора. После этого каждый из членов фонда признался, что нуждается в обучении командообразованию. Благодаря экстремальному опыту и двухдневному тренингу участники научились слушать друг друга, подготовили текст устава и единогласно его приняли.

Принудительное членство в фонде

Так как бонусы отменили, единственный способ увеличить доход — стать членом фонда. Ежемесячно туда отчисляется 10% прибыли компании. При этом схему распределения бонусов члены фонда разработали самостоятельно, разбив команду на три группы: управленцы, продавцы и помощники продаж. В первую вошли финансовый и коммерческий директора, во вторую — сотрудники отдела продаж, в третью — работники других отделов. Проценты начисляемых бонусов в группах различаются ненамного. Самый большой бонус у руководителей, далее идут сейлз-менеджеры. У остальных сотрудников доля поменьше. Члены фонда решили, что доход компании практически в равной степени зависит от каждого из них. Различие в том, что управленцы и продавцы могут напрямую влиять на объем продаж, поэтому их бонус чуть больше.

В то же время, если по итогам месяца компания вышла в минус, на премиальный фонд переходит 10% убытков, которые надо погасить со следующей прибыли. Например, если убыток за месяц составил 1 млн руб., то на баланс фонда переходит 100 тыс. руб. долга. И члены фонда не получат бонус, пока не покроют убыток из следующих 10% прибыли. Только так сотрудники чувствуют себя акционерами компании, которые могут как заработать, так и потерять вложенные деньги.

Выборы в фонд. Численность фонда неограниченна, поэтому любой сотрудник вправе попасть туда. К марту 2016 года в нем состояли 25 человек. Чтобы войти в организацию, нужно в произвольной форме составить самопрезентацию и защитить ее перед членами фонда. Сотрудник попадет в фонд, только если докажет большинству участников, что увеличит прибыль компании. Необоснованно претендовать на дополнительный доход никому не дадут. Когда «защищался» один из директоров компании, его уличили в том, что презентацию он скачал из интернета. Члены фонда засомневались, нужен ли им сотрудник, который пренебрегает правилами. В итоге финансовый директор не попал в фонд с первого раза. Такой подход помогает компании избавиться от сотрудников-интриганов, так как заслужить доверие 25 человек можно только высоким качеством работы.

Голосование по вопросу выборов нового члена фонда, изменений в деятельности фонда или компании происходит тайно с помощью ординарной коробки, которую вскрывает незаинтересованное лицо. Если на собрании присутствуют не все члены фонда, то голосование проходит в онлайн-формате — в отдельном окне CRM. Результаты подсчитывает администратор сервера, который не состоит в фонде. По итогам каждого собрания составляется протокол.

Проведение собраний. Совет акционеров проходит раз в год. Повестку собрания члены фонда составляют заранее. Помимо этого, ежемесячно обсуждаются результаты прошедшего месяца и распределяется прибыль. На этом собрании сотрудники отчитываются о результатах своей работы в фонде и в компании. Если в предыдущем месяце член фонда не выполнил поставленные задачи, то его бонус делится между остальными участниками.

Мотивация персонала в кризис: как получить сверхприбыль

Кроме того, фонд созывает внеочередные собрания, на которые вправе пригласить как ответчика любого сотрудника компании, включая собственников. Например, фонд заподозрил, что при производстве остается слишком много отходов. Их утилизация увеличивает затраты компании. Меня пригласили выступить на собрании с отчетом. Анализ показал, что показатели в норме. Но во время обсуждения нашли дополнительные способы сократить объем отходов.

Кредитное подразделение и контроль за расходами

В кризис 2014 года члены фонда создали отдельный кредитный комитет «Отряд Альфа», который руководит всеми затратами компании. В него на добровольной основе пригласили всех участников фонда и отдельно меня. Всего в «Альфе» семь человек. Для «отряда» приняли устав, согласно которому только комитет вправе распределять расходы организации. Каждый член подразделения отвечает за отдельную часть расходных статей: фонд оплаты труда, транспортные расходы, затраты на вспомогательные материалы, командировки и пр. Такой подход позволил существенно оптимизировать затраты и увеличить прибыль.

Ежегодно из‑за сезонного спада продаж компания закрывала январь с минусовым балансом. Не желая покрывать убытки, фонд проанализировал сезонность и расходы компании. Выяснили, что на производстве в ходу бирки, которые крепятся на продукцию. Причем для каждого вида кабеля применялась своя бирка, так как ранее никто не проводил анализ затрат на их использование. Сотрудник отдела полностью изучил процесс: от работы с поставщиками бирок до их применения на производстве. Оказалось, что если унифицировать форму бирок, то стоимость их изготовления сократится более чем в два раза. За счет оптимизации затрат, в том числе и этой, в январе 2015 года компания вышла на самоокупаемость, а через год — на прибыль. К апрелю 2015-го фирма получила 40% годовой выручки, хотя до этого закрывала первый квартал с нулевым балансом. Это рекордный показатель.

Результат мотивации персонала в кризис

Благодаря созданию премиального фонда компания избавилась от сезонных провалов, сократила затраты. В итоге кризисный 2015 год окончили со сверхприбылью. За время работы, с 2012 года, фонд не принял ни одного неверного решения.

Информация об авторе и компании


Анатолий Устинов окончил Открытый университет (The Open University) в Великобритании. В 2003–2005 годах был директором по производству компании «СПКБ Техно». С 2005‑го работает в нынешней должности. С 2013 года — эксперт секции «Кабельная промышленность» в Консультативном совете при председателе комитета по энергетике Госдумы РФ.

Орловский кабельный завод — один из ведущих поставщиков медной кабельно-проводниковой продукции в России. Создан в 2002 году. Реализует продукцию под брендами «МастерТока», «ГОСТок» и Voltex. В штате более 200 человек. Официальный представитель завода — торговый дом «Камит-Экспорт». Официальный сайт — www.orelkabel.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль