Реструктуризация отдела продаж: эффективный метод увеличения прибыли

10761
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Потребительский спрос падает, маржа сокращается, однако аппетиты сотрудников растут, причем как «звездных», так и посредственных. Эта ситуация знакома каждому коммерческому директору. Выход один — реструктуризация отдела или создание его с нуля. Почему классическая схема службы продаж не приносит желаемого результата и как построить новую модель?
Елена Мельниченко,
бизнес-тренер, владелец, «MBA-консалтинг» (Чебоксары)
В этой статье вы прочитаете:
  • Для чего нужна реструктуризация отдела продаж
  • Как увеличить прибыль в отделе продаж
  • В чем преимущества отдела продаж конвейерного типа

Реструктуризация отдела продаж важна, т.к. грамотная структура и проверенные механизмы работы помогут увеличить прибыль. От структуры отдела продаж, от того, как в нем выстроены и внедрены бизнес-процессы, насколько отлажена система мотивации и контроля, зависит очень многое, если не все. Служба продаж должна быть самым сильным звеном компании независимо от того, что вы продаете или планируете продавать: продукты, станки или услуги.

Есть ряд критериев, которые следует учитывать, чтобы сделать работу службы максимально результативной. Во-первых, необходимо понимать, какой эффект дает каждый шаг, а следовательно, нужно контролировать. Во-вторых, все должно быть подробно описано, а значит, прозрачно. В-третьих, каждый элемент системы надо настроить так, чтобы он работал «на автопилоте». В-четвертых, вы должны понимать, что главную роль в достижении результата играет система, а не личные качества отдельных ключевых сотрудников.

Стандартная воронка продаж демонстрирует три основные задачи коммерческой службы: привлечение потенциальных клиентов, активные продажи, поддержка и развитие клиентской базы. Исходя из этого, можно начать построение отдела продаж с нуля. Предлагаю подробнее рассмотреть, чем классическая схема отдела продаж отличается от трехступенчатой конвейерной схемы, в чем преимущества последней и как ее внедрить.

Как выглядит классическая структура отдела продаж и в чем ее недостатки

Обычно служба продаж выстраивается по типичной схеме (рисунок 1), в которой каждый сотрудник отдела является менеджером полного цикла. Он ищет клиентов, осуществляет продажи и ведет постоянных заказчиков — как говорится, и швец, и жнец, и на дуде игрец. Однако данная схема имеет ряд критических недостатков.

Реструктуризация отдела продаж: эффективный метод увеличения прибыли

Доступ к «телу». Менеджер работает с клиентом от начала и до конца, и тот привыкает не к компании, а к отдельному сотруднику. В непредвиденной ситуации этого менеджера трудно заменить, а если он уйдет от вас, то может забрать с собой и часть клиентской базы.

Звездная болезнь. Менеджер, который осуществляет полный цикл продаж — от поиска до повторных сделок, склонен считать себя незаменимым. Со временем он может начать оказывать давление на руководителя в плане увеличения зарплаты или предоставления других преференций. Часто руководство, особенно в небольших компаниях, вынуждено идти на уступки. Тем самым количество «звездочек на погонах» сотрудников увеличивается, а взаимозаменяемости кадров как не было, так и нет.

Выгорание. Если на менеджера по продажам возложить много функций, абсолютно разных по значимости и компетенциям, он очень быстро начнет терять интерес к работе. В таком случае без реструктуризации отдела продаж не обойтись. Ведь для поиска клиентов нужен хороший исполнитель, покорный и послушный, для осуществления продаж — агрессивный «охотник», а для сохранности клиентской базы — коммуникабельный «фермер». Это три разные функции, для которых нужны три абсолютно разных навыка, а значит, три разных менеджера. Если всем этим занимается один человек, он быстро выгорает и перестает выполнять должностные обязанности.

Финансовые нестыковки. Еще один недостаток: вы хорошо платите, чтобы ваш менеджер продавал. Фактически продажи занимают у него только 15% времени, примерно 75% уходит на поиск клиентов и еще 10% — на ведение клиентской базы. Однако две последние услуги можно получить значительно дешевле. Напрашивается вывод, что для полноценной работы службы продаж необходимо построение отдела продаж с нуля по конвейерному типу.

Как построить структуру отдела продаж по конвейерному типу

Оптимальной считается трехступенчатая конвейерная организация службы продаж, где в каждом отделе не менее пяти менеджеров. Однако в небольшой компании достаточно трех сотрудников, между которыми распределены функции в соответствии со схемой (рисунок 2).

Реструктуризация отдела продаж: эффективный метод увеличения прибыли

Ступень первая: отдел лидогенерации. Тут ведется работа по привлечению потенциальных клиентов. В малом бизнесе он заменяет отдел маркетинга. На этой ступени, как правило, востребованы две категории специалистов: интернет-маркетологи, которые создают продающие сайты и посадочные страницы, и операторы колл-центра, занимающиеся холодными звонками и делающие потенциального «холодного» клиента «теплым».

Основная цель операторов — говорить четко, отлаженно, по скрипту и назначать встречи для менеджеров по продажам. Результативность отдела зависит от числа звонков в день. В нашем бизнесе операторы должны совершать от 100 до 150 звонков (этот показатель получен по опыту работы с колл-центрами с учетом того, что разговор длится не более одной-трех минут, а в трети случаев дозвониться просто не получается). Холодными звонками могут заниматься и штатные специалисты, и удаленные работники, обычно студенты.

Собственный колл-центр. Проводя реструктуризацию отдела, вы можете создать собственный колл-центр, а не искать подрядчика, но нужно представлять, какие затраты могут вас ожидать. Сотрудникам придется предоставить персональные рабочие места с мебелью, компьютерами, телефонами, выделенными линиями, системами записи разговоров, программным обеспечением (например, CRM-системами). Кроме того, штатных операторов необходимо контролировать и мотивировать, что подразумевает создание отдельной системы контроля, отчетности и поощрений. Менеджерам этого уровня чаще всего предлагают высокий оклад, который умножается на коэффициенты по основным KPI — количеству звонков, следованию скриптам и коэффициенту конверсии звонков во встречи. Коэффициенты могут быть повышающими и понижающими. Это затратный способ, учитывая дороговизну такого труда и оборудования рабочих мест, но вместе с тем самый эффективный. Штатные операторы дают более высокие показатели конверсии назначения встреч. Кроме того, это может быть стартовой позицией, началом карьеры в вашей компании. Сотрудника, эффективно работающего со звонками, вы можете двигать по карьерной лестнице как горизонтально (до менеджера по продажам), так и вертикально (до руководителя отдела).

Наем внештатных операторов. Малым предприятиям выгоднее нанимать студентов-фрилансеров, которые с удовольствием совмещают учебу на заочных и вечерних отделениях с дневной работой. Оплату можно производить за количество сделанных звонков или назначенных встреч.

Колл-центр на подряде. Если у вас крупная компания, процесс можно отдать на аутсорсинг профессиональному колл-центру. Однако это обойдется дороже, чем штатный оператор или фрилансер: в среднем услуги сторонних колл-центров обходятся в 40–60 тыс. руб. в месяц, а конверсия таких звонков значительно ниже. Зато вы не будете заняты постоянным поиском и контролем внештатных сотрудников — а в этой группе очень высокая текучесть кадров.

Ступень вторая:  структура отдела продаж. Менеджеры отдела получают контакты заинтересованных клиентов от вашего внутреннего или внешнего колл-центра, после чего им остается только провести уже запланированную встречу на высоком уровне. Здесь нужны «монстры продаж». Профессиональный уровень этих менеджеров должен быть очень высок, поскольку именно они выходят на встречу с клиентом и являются лицом компании, ее визитной карточкой. Кроме того, «охотники» должны быть мотивированы финансами и всегда «голодны». Поэтому при найме таких людей обращайте внимание, насколько им нужны деньги и на что они готовы ради них.

Знание техник и технологий продаж, способность выявить потребности покупателя, провести презентацию на языке выгод для клиента, снять все возможные возражения и заключить сделку — это лишь часть необходимых умений и навыков подобных сотрудников. Для них также важны знание психологии клиента, стрессоустойчивость, владение техниками жестких переговоров и завершения продажи «дожимом».

Оплата труда таких менеджеров должна быть прогрессивной: небольшая окладная часть плюс процент от активных продаж. Реальным показателем при грамотной логистике менеджеров будет проведение от пяти до десяти коротких встреч с клиентами в день в зависимости от сегмента бизнеса и задачи. Если исходить из моей практики, для сегмента строительства вполне реально провести пять встреч при условии территориальной близости всех потенциальных клиентов; в фармацевтике может быть уже десять встреч и даже больше.

Именно из самых активных «охотников» формируется кадровый резерв на позицию руководителя отдела продаж.

Ступень третья:  построение отдела продаж с нуля не обходится без аккаунт-менеджмента, или клиентского отдела. Как только клиент сделал две-три покупки подряд, он переходит в разряд постоянных, и с ним необходимо проводить уже иную работу. В клиентском отделе должны трудиться «фермеры», которые специализируются на общении с постоянными клиентами. В функции менеджеров входит план повторных продаж, ведение клиентской базы компании, удержание и возврат клиентов. Принцип их вознаграждения значительно отличается от оплаты труда «активного» отдела. Да и сами эти менеджеры — совсем другие люди: они коммуникабельны, дипломатичны и приветливы, но настойчивы. Для малого бизнеса будет достаточно одного-двух таких сотрудников, для компаний покрупнее — трех-пяти аккаунт-менеджеров.

Плюсы реструктуризации отдела по конвейерному принципу. При такой организации отдела продаж менеджеры не «звездят», не выгорают, не теряют навыков продаж и неспособны увести за собой всю клиентскую базу в случае увольнения. Они не соблазнятся сотрудничеством только с постоянными клиентами и не станут игнорировать поиск новых покупателей.

Структура отдела продаж, состоящая из трех разных ступеней, увеличивает скорость развития и объемы продаж благодаря более высокой производительности конвейерного принципа. Работа каждого звена этой системы более эффективна, чем в классических схемах. При этом фонд заработной платы компании оптимизируется, поскольку платить активным менеджерам за повторные заказы те же деньги, что и за нового клиента, уже никто не будет.

Итак, после того как вы решили произвести построение отдела продаж с нуля, необходимо перейти к следующему этапу — найму персонала.

Существует множество типов организационной структуры отдела продаж, но обычно выделяют пять основных вариантов: линейная (классическая), конвейерная, функциональная, дивизионная, функционально-секторная. Выбор той или иной структуры зависит от количества и сложности продуктов, типичных схем их продвижения, длительности цикла сделки, величины портфеля, известности бренда и корпоративной культуры.

Реструктуризация отдела: как принимать на работу менеджеров по продажам

В последнее время на рынке труда наблюдается недостаток высокопрофессиональных кадров. Кроме того, рынок более благосклонен к соискателю, чем к работодателю. В этом состоит одна из проблем найма персонала. По данным hh.ru, самые востребованные сотрудники — менеджеры по продажам: один соискатель на одну вакансию. Для работодателя это непривлекательно. Как же организовать наем сотрудников таким образом, чтобы именно мы выбирали их, а не наоборот?

Технология массового найма. Это старый проверенный метод, который хорошо работает у моих клиентов как в b2b-, так и в b2c-сфере, — неважно, кого вы ищете: управленцев, менеджеров по продажам, «белых воротничков» в офис или низкоквалифицированный персонал на склад.

Помните, как раньше абитуриенты поступали в институты? Приемная комиссия из трех-пяти человек торжественно восседала на стульях, а бедные студенты, получив свой билет, тряслись от страха, но писали ответы и получали оценочные баллы. Помните большие очереди в коридоре и то, как все хотели получить шанс на новую жизнь?

Именно по такому сценарию и нужно строить структуру отдела продаж. В этом случае вы сразу ставите себя как работодателя выше. Потенциальные сотрудники становятся «студентами», которые очень хотят «поступить» в ваш «институт».

Алгоритм приглашений и собеседований. Разместите описание вакансии на порталах и сайтах, которые посещают ваши потенциальные работники. После тщательного отбора резюме ассистент руководителя в течение двух-трех недель связывается с соискателями, опираясь на заранее подготовленные скрипты, либо отвечает на их звонки и назначает дату и время собеседования, которые должны быть едиными для всех. Если к этому времени у вас накопится 50–100 резюме — это хороший результат. Мой опыт проведения собеседований более чем в 20 организациях показывает, что к вам придет только треть кандидатов (в рассматриваемом случае — от 15 до 30 человек).

Далее необходимо сформировать «экзаменационную комиссию» из ваших управленцев. Лучше всего, если это будут собственник (директор), руководитель отдела продаж и специалист по кадрам — как минимум три человека. В небольших компаниях специалиста по кадрам иногда может заменить главный бухгалтер или кто‑нибудь еще. Однако главное — число членов комиссии.

Собеседование начинается со вступительной речи директора — председателя комиссии. Он объясняет соискателям правила игры и просит удалиться тех, кто их не принимает.

Именно здесь происходит самое интересное: ваша колонна из кандидатов начинает двигаться к двери. Не переживайте, уйдут те, кто и не собирался у вас работать, а просто пришел на очередное собеседование, как на шоу. Кто хотел посмотреть, что вы можете предложить, и оценить вашу компанию. Вам они не нужны — пусть уходят на очередное собеседование к вашему конкуренту. Тем же, кто остался, предстоит пройти три тура собеседования.

Первый тур: интервью по резюме. Он обычно самый краткий и дает возможность сформировать первое впечатление о кандидате. Каждый член комиссии задает определенные вопросы (обычно один-два) и ставит первый балл. Тех, кто получил плохие оценки, после первого тура просят удалиться.

Второй тур: анкетирование. Это промежуточный тур. Если кандидаты его проходят, они допускаются к основному, третьему этапу.

Оптимальное количество анкет — четыре-пять. Они могут быть разными. В нашей компании это тест менеджера по продажам, анкета на определение лидерских качеств, анкеты на выявление потребностей, анкета «Командный игрок». Суть заполнения анкет не в том, чтобы выявить какие‑то особые данные кандидатов, а в том, чтобы потянуть время с целью оценить усидчивость и исполнительность потенциальных сотрудников (все ли анкеты заполнены, проставлены ли в них даты, подписи и так далее).

Почему оптимально именно такое количество анкет? Время заполнения каждой из них — 10–15 минут, общее время — час. Пока кандидаты заполняют анкеты, комиссия может провести первый тур со следующими соискателями, приглашенными на час позже.

Третий тур: ролевые игры. К нему допускаются все лица, заполнившие анкеты. И здесь начинается самый интересный этап собеседования — типичное реалити-шоу.

Вы просите соискателя что‑нибудь вам продать и смотрите, как он будет это делать. Тут‑то и обнаруживаются все его слабые стороны. Оценка кандидатов в третьем туре проводится только на основе их практических навыков. Вы отсеиваете тех, кто продавать не умеет. И тех, кто умеет, но не будет этого делать, — а таких тоже можно быстро вычислить. Если же у кандидата нет опыта, но он проявляет себя достойно — пытается выяснить потребность, представить хорошую презентацию, работать с возражениями, то стоит принять его на стажировку. В результате из 15–30 человек, пришедших на собеседование, останутся трое-пятеро подходящих вам потенциальных сотрудников.

Стажировка и наставничество. Следующий шаг к реструктуризации эффективного отдела продаж — обучение новых менеджеров. Нужно разработать и внедрить правильную систему наставничества, а также понять, что предпринимать на каждом этапе стажировки. Такой подход позволит менеджерам пройти через кризис, связанный с тремя аспектами работы, — с ним сталкиваются все в начале карьеры или работы на новом месте. Затруднения могут быть вызваны страхом новичка не справиться с большим объемом новой информации о товарной линейке, документообороте и принятых в компании бизнес-процессах. Самое главное — не заставлять сотрудников «бросаться грудью на амбразуру». Их нужно планомерно воспитывать, обучать, хвалить и ругать — только так и формируется лояльность к компании.

Построение отдела продаж с нуля: как стандартизировать бизнес-процессы

Важно описать все рабочие моменты в отделе продаж: регламент, должностные инструкции, скрипты, книгу продаж. От того, как написаны ваши документы и насколько они проясняют построение бизнес-процессов, напрямую зависит, насколько результативно будут работать сотрудники. Очень наглядны видеоинструкции с пошаговым описанием функций каждого менеджера, всех отчетов и документооборота, который он ведет.

Не следует скачивать шаблоны таких документов из интернета без уточнения специфики бизнеса, без грамотно описанных функций, принципов контроля и отчетности каждого сотрудника.

Парадоксально, но факт: консультации более 50 компаний показали, что в 90% случаев в должностной инструкции менеджера по продажам не указано, что он должен выполнять план продаж, установленный компанией. И почти в 100% случаев отсутствует информация о том, что его основная функция — продажи и «дожим» клиентов.

При написании шаблонов и инструкций продумайте основные действия менеджера, которые он должен предпринять в течение дня, чтобы выполнить план по звонкам и встречам, и его систему отчетности: когда и как он будет все это представлять. Продумайте, что будет, если он это сделает и если не сделает; за выполнение каких функций вы будете ему платить, а на какие работы выгоднее будет нанять менее квалифицированных сотрудников (курьеров, водителей или работников для обзвона потенциальных клиентов).

Как и зачем контролировать себя и сотрудников

Систематизация теоретических знаний и внедрение бизнес-процессов в практику — это последний и самый трудный этап реструктуризации отдела продаж. На этом этапе срываются многие руководители, и некоторые из них вынуждены нанимать наставников. Не потому, что они чего‑то не знают или не хотят внедрять. Скорее потому, что процесс требует высокой внутренней дисциплины, а дисциплинировать себя очень трудно: это привычка, которую нужно выработать подобно условному рефлексу.

Ежедневные оперативки и еженедельные совещания могут отчасти разрешить проблему, но и тут нужна регулярная мотивация. Вы как руководитель должны дисциплинировать прежде всего себя и только потом — сотрудников. Помните главное: компании конкурируют цепочками добавленной стоимости, одним из основных звеньев которых является отдел продаж.

Мнение

Методом проб и ошибок мы сами пришли к трехступенчатой структуре отдела продаж

Вениамин Бакалинский, генеральный директор, iTrex

Лидогенерация в нашей компании обособлена, но часть менеджеров по продажам занята одновременно во второй и третьей ступенях, где задачи строго разделены. Например, за обратную связь, рекомендации и контроль работы с клиентами отвечают разные сотрудники.

Полностью распределять задачи двух последних ступеней между разными сотрудниками в нашем случае нецелесообразно, поскольку это создает в сознании клиентов путаницу, с кем им общаться. У нас очень высокий коэффициент повторяемости заказов — когда один и тот же покупатель заказывает снова и снова. И клиент хочет общаться с каким‑то одним сотрудником, чтобы тот решал все проблемы и отвечал за результат.

В разное время мы по‑разному вели работу с заказчиками. Сначала у нас каждый менеджер и взаимодействовал с клиентами, и обрабатывал заказы с переводчиками, и контролировал качество. Но от этой практики мы очень быстро отказались. Причины: низкое качество работы с клиентами, отсутствие времени на поиск новых заказчиков и поддержание отношений, слабый контроль работы. Кроме того, были случаи воровства, когда менеджеры проводили заказы мимо компании.

Мы провели построение отдела продаж с нуля: отделили продажи и работу с клиентами от производства, потом выделили лидогенерацию и работу с заказчиками, а затем — функции контроля качества обслуживания клиентов. Минусов в трехступенчатой системе сейчас не видим, нам нравится, как она работает.

Информация об авторе и компании


Елена Мельниченко окончила медицинский факультет Чувашского государственного университета им. И. Н. Ульянова, а также Высшую школу международного бизнеса РАНХиГС при Президенте РФ. Член ассоциации независимых бизнес-консультантов России «БизКон» и Ассоциации выпускников МВА. Имеет 12‑летний опыт продаж; опыт наставничества — 18 лет.

«MBA-консалтинг» специализируется на управленческом консалтинге топ-менеджмента и сотрудников предприятий малого и среднего бизнеса, а также на организации и построении профессиональных систем продаж. Компания основана в 2012 году. Официальный сайт —www.mba-consalt.ru

Бюро переводов iTrex основано в 2006 году. Занимает 26‑е место в рейтинге крупнейших бюро переводов России по версии translationrating.ru. Среди клиентов: «СУ-155», Mail.Ru Group, Miroglio Group, Ozon.ru, Raytheon Professional Services. Официальный сайт — www.itrex.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль