Управление идеями, или Как наладить процесс генерации предложений

991
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
В любой организации и в любом бизнесе у сотрудников всегда есть множество идей относительно того, как можно усовершенствовать продукты, услуги, процессы и прочие элементы, которые и составляют суть работы в компании. Но, как правило, все это происходит хаотично и никем не контролируется, хотя управление идеями не такой уж и сложный процесс, а главное полезный для любой компании.

В этой статье вы прочитаете: 

  • В чем суть процесса управления идеями
  • Почему это важно и полезно для любой компании
  • Кто в основном генерирует новые идеи
  • Какие существуют модели управления идеями
  • Как работает система управления идеями
  • Как оценить предложенную идею
  • Как стимулировать сотрудников предлагать больше хороших идей для вашего бизнеса

Управление идеями сотрудников: в чем суть процесса

Генерация стратегических идей – задача управленческого состава компании, однако работающий персонал лучше кого бы то ни было представляет внутреннюю сущность её деятельности и находится в живом контакте с клиентурой. Прежде всего, штатные работники нередко в большей мере осведомлены об истинных потребностях потребителей и понимают, что им нужно, чтобы осуществлять трудовую деятельность качественнее и эффективнее.  

К сожалению, во многих компаниях идеи подчинённых не принимаются во внимание, а инновационная инициатива остаётся приоритетом управленцев. Следствием этого становится замедление развития компании и отсутствие внедрённых действенных инноваций.  Ошибочно стремиться к обновлению компании и не учитывать креативный потенциал работающего персонала.

Система управление идеями (Idea Management) предназначена для предотвращения этой ошибочной тактики. Управление идеями представляет собой организованный мониторинг и оценивание идей всех членов коллектива организации с целью выявления наиболее перспективных с точки зрения развития её деятельности.

Для аккумуляции идей в небольшой компании используется особый электронный адрес, на который адресуются творческие проекты всех штатных сотрудников. Для отбора наиболее интересных для воплощения замыслов используется командное обсуждение, где на основе систематического обзора идей принимается общее решение. Однако во многих организациях управление идеями сотрудников ведётся с помощью более сложных специфических методов. Эти методы имеют большой и разнообразный потенциал для стимуляции инновационного движения в компании.

Приведём актуальные сегодня функциональные возможности программых методов, используемых для управления идеями в организации:

1) Приёмы, стимулирующие генерацию инновационных замыслов.

2) Приёмы для их сбора.

3) Инструменты для сотрудничества в сфере формирования идей.

4) Инструменты для вознаграждения.

5) Инструменты мониторинга и выбора наиболее интересных идей.

6) Инструменты подготовки отчётов.

Многие методы имеют и дополнительные возможности для эффективного менеджмента идей, в том числе автоматическая рассылка на электронные адреса, система поощрения, приёмы стимуляции творческого мышления.

В чем преимущества управления идеями в организации

Приоритетным мотивом для формирования действенной системы управления идеями была и остаётся конкуренция, требующая непрерывного усовершенствования товаров и услуг, создание новых продуктов и поддержка высокого уровня деятельности организации. Однако эффективное управление идеями способно добавить организации и целый ряд дополнительных плюсов:

1. Перспектива уменьшения расходов и увеличения рентабельности за счёт внедрения генерированных инновационных идей.

3. Инновационные идеи в методах управления персоналом способствуют тому, что сотрудники более удовлетворены своей работой в компании и лояльны к ней.

4. В проблемных ситуациях отрицательные последствия сводятся к минимуму, если в их разрешении применяется творческий подход. 

Кто в основном генерирует новые идеи для компании

1) Сотрудники. Знание повседневных насущных проблем компании характеризует идеи, которые предлагают члены её коллектива. Они являются непосредственными участниками реалий бизнеса и могут оказать действенную помощь в повышении его качества. С помощью подчинённых можно найти эффективное решение любой проблемы, объявив конкурс на лучшую идею.  

2) Клиенты. Важную роль играет мониторинг клиентской оценки деятельности компании, поскольку клиенты наиболее адекватно видят эту деятельность со стороны. Генерируя верные опросы, маркетинговые специалисты компании налаживают оптимальный контакт с клиентами. В ряде компаний практикуется, к примеру, осуществлять контроль деятельности через опрашивание клиентов дважды в год – после реализации очередного проекта и в завершение календарного года.

2) Конкуренты или лучшие компании. Большую помощь в генерировании новых идей оказывает ознакомление с примером конкурента. Этот опыт очень ценен. Представив себя на месте клиента конкурентной компании, вам следует заметить положительные и негативные аспекты её услуг. Специальные службы помогут сопоставить параметры по клиентскому обслуживанию вашей компании и компании-конкурента. Выявлению достоинств и недостатков этой компании может способствовать общение с потребителями её товаров или обслуживания. Полученная информация поможет по-новому взглянуть на деятельность вашей организации и сформировать новые идеи для её эффективного развития.   

Подсказать инновационные идеи может и практика организаций иных сфер деятельности. На сегодняшний день в нашей стране непросто найти компании для сопоставления, поскольку отсутствует полноценная система межотраслевых рейтингов. Однако скоро эта проблема может быть решена. Эффективность анализа деятельности организаций иных сфер не уменьшается из-за сложности его осуществления.

Хорошая идея – это основной аргумент для повышения статуса и зарплаты работника

Александр Гайкалов, управляющий партнер агентства Connexions, Москва

Генерация новых идей является нашей насущной потребностью. Мы ищем идеи повсеместно, но самый близкий и надёжный источник – наши коллеги. Формирование и эффективная практическая реализация инновационных идей способствует повышению статуса работника в коллективе и увеличению его заработной платы.  Однако для генерирования идеи необходима соответствующая платформа.  

В первую очередь коллектив должен быть достоверно и полно информирован. Еженедельно на общем собрании агентства мы говорим об актуальных задачах и открывающихся возможностях. Для нас большое значение имеет повышение профессиональной квалификации сотрудников через участие в конференциях, семинарах, различных образовательных программах. Международная сеть автономных агентств, куда входим и мы, даёт возможность обмена опытом с коллегами из 24 стран мира.

Генерации идей, помимо достаточной информированности, способствует также и реальная возможность к апробированию идеи в практической деятельности. Для уменьшения временных затрат для верификации и осуществления идеи необходимо уменьшить препятствия на её пути такие, как уровни руководства и согласований. Каждый начальник в соответствии с собственной позицией может забраковать как неудачную, так и позитивную идею сотрудников. В нашем агентстве не существуют бюрократические структуры, каждый инновационный замысел воплощается силами рабочей группы, состав которого может изменяться. Мы убеждены – каждый член коллектива может сформулировать идею и принять участие в его осуществлении в составе рабочей группы.

Однако, создавая идеальные условия для культивирования идей, мы несём и определённые потери. Среди них выделю два момента:

– Однообразие и необходимость решать текущие повседневные задачи не могут способствовать эффективному и деловому мышлению. Поэтому, ожидая от сотрудника интересного инновационного замысла, мы должны освободить его мысли. Практически мы снимаем с него значительную часть повседневной нагрузки, что, разумеется, провоцирует недовольство окружающих, продолжающих выполнять текущие задачи, даже если и они впоследствии могут получить подобную возможность относительной разгрузки.

– Серьёзного противодействия требует принцип самоустранения сотрудников от решения общих задач («это не моё дело»). Возможные создатели идей не должны сосредотачиваться исключительно на собственных текущих задачах, но и обязаны предусматривать все реальные перспективы своих замыслов. Ответственность сотрудников, таким образом, утрачивает свои конкретные ограничения и не может быть сведена к формальной должностной инструкции. 

С чего начать управление идеями

Без отчётливого представления перспектив компании управляющий не сможет дать полноценную оценку стратегической роли идей. Для создания системы управления идеями он должен ответить на ряд принципиально важных вопросов:

– Насколько серьезны намерения заниматься инновационной деятельностью? Стремление к инновациям, выбор инноваций в качестве стратегического принципа развития декларативно утверждается многими компаниями. Однако в практическом управлении эти намерения подтверждаются далеко не всегда.  

– Какая стратегия управления выбрана в компании? Распространены два основных типа стратегии управления организацией: минимизация издержек и минимизация упущенной выгоды. Для первого необходимы организационные инновации в производстве или управлении. Второй применяется для завоевания уверенных позиций на существующих рынках или рынках с большим потенциалом развития. Стратегические типы могут объединяться в управлении одной компанией.

Для осуществления стратегии сведения к минимуму упущенной выгоды необходимо использовать экспериментальные методы и тестирования. Часто следствием этого становятся дополнительные расходы, иногда и потери для организации. Однако именно так можно воплотить идеи, которые в начале кажутся бесперспективными.

– Проводится ли анализ рынка, определены ли его перспективы? Анализировать возможный потенциал рыночного развития необходимо своевременно. Пренебрежение бдительным наблюдением за рыночными процессами грозит компании финансовыми убытками или экстренным перестраиванием бизнеса в стремлении оказаться наравне с конкурентами.

Схемы предложений в управлении идеями

Для управления идеями, их сбора и обработки наиболее применимыми являются две модели. Первая – приём сбора предложений в управлении идеями. Комплексным решением в рамках системы управления идеями во многих организациях становится разработка программных приложений для аккумуляции идей в едином пункте сбора. Они анализируются инновационной группой, которая впоследствии принимает решение о принятии и развитии идеи или о её отклонении.  В сущности, такой способ сбора идей аналогичен ящику для предложений, для изготовления которого используется не дерево, а электронные ресурсы. 

Использование схем предложений может варьироваться в разных компаниях, неизменной при этом остаётся наличие одного или нескольких специально выбранных работников для выявления наиболее перспективных идей. Нередко обзор и оценка идей могут быть автоматизированы.

Большое значение имеет прозрачность схемы предложений, позволяющая создателям инновационных идей оценивать свои инициативы и предложения других, а также дающая возможность для их комментирования. 

Простота и действенность этого метода представляется очевидной, однако практика показывает, что перестаёт использоваться уже через 1-1,5 года. Причинами этого являются:

– Избыток и недостаток предложений. Удобная схема для предложений стимулирует рост подаваемых идей. Однако, если содержание идей компанией не уточняется, то многие из предложенных замыслов не имеют никакого отношения к насущным интересам бизнеса. Для обработки всех предложений нет времени, и сотрудники перестают предлагать идеи, полагая, что на них не обращают внимание.

– Дублирование предложений. Если приёмы сбора предложений не обладают качеством прозрачности, то неизбежно получение большого количества одинаковых идей, прежде всего, в случае, если в распоряжении сотрудников имеются одинаковые печатные источники. В такой ситуации обработка всех предложенных замыслов также становится невозможной.

– Нерелевантные идеи. В ситуации неуместности значительного количества идей руководство компании отказывается от них, а отказы лишают членов коллектива мотивации генерировать новые замыслы и предложения. У них складывается впечатление, что ориентир на инновации – только словесная декларация, тогда как в реальности руководству нет никакого дела до новых идей.

Управление идеями, или Как наладить процесс генерации предложений

– Непрозрачность. Отсутствие информации о судьбе идей также существенно демотивирует работников.

Способом решения перечисленных проблем в ряде организаций становится поиск способов обрабатывать подаваемые предложения как можно быстрее для установления мгновенной обратной связи с коллегами. Однако часто этот способ даёт ещё худший эффект.  Неуместность, несвоевременность или высокая сложность для воплощения идеи вызывает отрицательный мгновенный ответ её создателю. Такие быстрые отказы сотрудникам лишают их мыслительной творческой инициативы в дальнейшем.

Следовательно, единственным надёжным способом повышения эффективности в управлении идеями – это ясная формулировка схем предложений, позволяющая сотрудникам чётко понимать содержание и направленность ожидаемых компанией идей. 

Кампания по сбору предложений как вторая модель управления идеями

Для стимулирования выдвижения новых идей и их аккумуляции может использоваться и другая модель – организованные акции – кампании, способствующих появлению инновационных замыслов для решения насущных проблем бизнеса. Осуществление акций по генерации и сбору идей происходит в 5 этапов:

Этап 1. Потребность в инновациях.

Сущностью акций для сбора идей является осознанная и определённая необходимость инновационных инициатив; она должна быть глубоко проанализирована с целью выяснения, какие именно инициативы нужны компании.  В результате акции формулируется сообщение для представления членам коллектива организации, которое должно быть афористичным и содержательным. Сообщение должно включать вопросы следующего характера: «Для достижения нам необходимо…», «Каким образом нам…» и т.д., не может быть перегруженным вводной информацией, приводить готовые решения или создавать жёсткие требования для предлагаемых идей.

Этап 2. Мотивация.

Значительным этапом реализации акций неизменно является мотивирование сотрудников к участию в них.  Для этого необходимо сформировать у них убеждение в ценности инноваций и управления идеями, что во-многом обеспечивает деятельность топ-менеджеров.  Росту уровня мотивации способствуют также уведомления, присылаемые на электронную почту, различного рода публичные акции, плакаты, объявления и т.д. Для успешного мотивирования работников большое значение имеют поощрения материального и нематериального характера. Наиболее креативные идеи должны быть публично признаны, вознаграждены подарками или премиальными выплатами.

Этап 3. Работа над созданием новых идей.

Работа над созданием новых идей должна быть коллегиальной и открытой. Сотрудники в этот момент нуждаются в поддержке и позитивном доброжелательном взаимодействии. Критики на этой стадии лучше избегать, её черёд настанет на оценочном этапе.

Этап 4. Оценка идей.

На этом этапе происходит отбор наиболее ценных для компании идей. В качестве инструмента для отбора оптимально применить специальную схему с комплексом требований, которые помогают дать идее объективную оценку. Может быть использован метод SWOT-анализа.  Оценивание осуществляет экспертная группа. В качестве сопровождения наиболее перспективных и оригинальных замыслов создаются бизнес-кейсы, разрабатываются проекты, формируются прототипы и так далее.

Этап 5. Внедрение.

Воплощение идей – очень важный и непростой этап, который не всегда удаётся даже тем организациям, которые потратили значительные средства на аккумуляцию и мониторинг идей. Поэтому проблемы внедрения идей необходимо выявить ещё на этапе их оценивания. 

Организованные акции как метод управления идеями имеют целый ряд эффективных качеств:

1. Будучи сконцентрированными на определённых и реальных бизнес-интересах они способствуют генерации действительно ценных и актуальных идей.

2. Стимулируют творческое мышления и коллегиальный труд.

3. Способствуют адекватной и своевременной оценке новых идей.

4. Генерируют разнообразные пути решения повседневных проблем компании, предоставляют ей возможность выбора.

5. Обладают качеством прозрачности.

Работа над улучшениями приносит идеи, улучшающие организацию процессов

Михаил Капацинский, генеральный директор ООО «Информационно-почтовая служба «М-Сити»

В нашей организации работа над новыми идеями осуществляется так:

1) «Собрания по улучшениям». Предназначением таких собраний является выявление очевидных актуальных инноваций, их воплощение, убеждающее сотрудников в их действенности. Члены коллектива должны поверить в то, что их идеи способны изменить работу к лучшему и вывести процесс обновления на новый постоянный уровень. Практикуются разные уровни подобных собраний:

– Базовым уровнем являются собрания, которые проводятся раз в неделю управляющими отделов. Здесь все идеи сотрудников собираются, группируются, затем устанавливается очерёдность самых перспективных из них.  Для идей, требующих проработки, назначается ответственный специалист, и определяется срочность работы. Низкозатратные идеи воплощаются в отделах, а требующие больших вложений рассматриваются на более высоком уровне. 

– Общие для всей фирмы собрания, которые посвящены оптимизации, также проводятся раз в неделю. Здесь обсуждаются, предлагаются к доработке, отклоняются или предлагаются к внедрению идеи от каждого отдела организации.  

2) «Работа над улучшениями». Нашим недавним открытием стала взаимосвязь любых процессуальных нарушений и неудобства осуществляемой операции. Каждая ошибочная операция не совершается намеренно, но обуславливается большей простотой неправильных действий.  Исправление ошибок, соответственно, должно изменить свою направленность: какие изменения необходимо внести для большего удобства правильного алгоритма действий. Это становится источником идей, оптимизирующих процессы.

3) Желания клиента. Очевидная истина о важности реализации всех пожеланий клиента не всегда проста в реализации. Клиент может выразить своё мнение мимоходом, и в потоке текущих проблем оно забывается. Для постоянного учёта позиции клиентов с ними нужно поддерживать стабильное взаимодействие, осуществлять регулярный мониторинг и обсуждение их пожеланий с привлечением специалистов, обеспечивающих удобство клиентов.  На данном этапе постоянное взаимодействие с клиентами является нашей перспективной задачей.  

Как оценить поступившую идею

Оценивать идеи возможно с помощью метода Кано. Сущностью этого метода установления ценности инноваций является анализ реакции клиентов определяющей идеи, которые будут восприняты положительно, отрицательно либо вообще не будут приняты во внимание. Такой метод, однако, не применим к оцениванию ряда нововведений технологического характера. К примеру, в своё время трудно было себе представить, что компьютерная техника, дорогостоящая и громоздкая, может впоследствии стать неотъемлемой частью жизни каждой семьи. Опросы клиентов не оказали бы в этом случае организациям никакой действенной помощи.

Функционирование метода Кано происходит следующим способом. Приведём в качестве примера компанию, производящую лыжное оборудование, которая должна провести оценивание ряда инновационных идей. Осуществить все замыслы не позволит бюджет компании. Воспользовавшись методом Кано, компания задала целевым группам потребителей следующие вопросы:

– Представляет ли для вас интерес система защиты от краж, которая может быть установлена на ваших лыжах?

– Будете ли вы согласны с тем, что на лыжах будет крупно напечатан телефон горячей линии производителя?

Участникам опроса было предложено выбрать один из пяти возможных ответов, среди которых были варианты положительные, строго негативные или безразличные.  По результатам опроса руководители заключили, что телефон горячей линии на лыжах не имеет никакого значения для покупателей и не будет дополнительным стимулом для приобретения продукции компании. В то же время система защиты от краж вызвала много положительных откликов, поэтому логично было направлять инвестиции именно на реализацию этой инновации.  

Для оценки идеи в процессе её обсуждения используется метод шести шляп. Каждая шляпа обозначает роль, которую мы берём на себя, надевая шляпу определённого цвета.

Синяя шляпа.  Символизирует режим отслеживания хода мышления и управление им (целеполагание, формулирование выводов и т.д.). Может быть применена на начальном этапе обсуждений для формулировки задач мышления и определения желаемого результата.

Красная шляпа. Ассоциируется с эмоционально-чувственной и интуитивной сферой явлений. Надевая такую шляпу, Вы освобождаетесь от необходимости приводить логичные доказательства, нужно лишь поделиться собственными ощущениями по поводу предложенной идеи.

Черная шляпа. Цвет шляпы в данном случае является аналогом судейского облачения и говорит об осмотрительности.  Шляпа олицетворяет оценочно-критическую позицию и предполагает предвидение недочётов, рисков и возможных неудач в воплощении идеи.

Белая шляпа. Шляпа белого цвета символизирует бумажный лист. В данном случае важно сконцентрироваться на имеющейся информации или на сведениях, которые помогут достичь нужного результата.

Зеленая шляпа. Зелёный цвет ассоциируется с растительностью, цветением, жизненной энергией. Шляпа зелёного цвета настраивает на творческий лад, способствует креативному подходу к решению задач, рождению новых замыслов, инновационному мышлению.

Желтая шляпа. Жёлтый – цвет солнца и позитивного жизненного настроя. Жёлтая шляпа определяет положительную позицию по отношению к предложению, поиску его позитивных качеств, перспективе и выигрышным сторонам.

Рассмотрим в качестве примера идею разводить карпов для продажи:

Синяя шляпа (цели). Нашим намерением является разведение карпов и их поставка в объёме 100 кг каждый месяц на рынок Поволжского региона.

Красная шляпа (интуиция, чувства). Я чувствую свою предрасположенность к делу разведения и продаже карпов.

Черная шляпа (критика). Проблемой для разведения карпов могут стать суровые климатические условия зимой. Экономический кризис способствует снижению рыночного спроса на многие продукты, также и на рыбу.  В сфере рыночной реализации рыбы у нас много конкурентов.

Белая шляпа (цифры и факты). Средняя рыночная цена охлаждённого карпа составляет 100 рублей за 1 килограмм. Рыбы семейства карпов составляют 70% от общего количества рыб, которых разводят в пресной воде.

Зеленая шляпа (генерация идей, нестандартные подходы). Торфяные пруды, расположенные недалеко от нашего посёлка, могут быть хорошей базой для разведения карпов. Продавать их можно, например, на ежемесячной московской сельскохозяйственной ярмарке.

Желтая шляпа (достоинства и преимущества). Разведение карпа не потребует особых затрат, потому что он не нуждается в специальных условиях обитания и очень живуч. К тому же, рыба обладает прекрасными вкусовыми качествами и неизменно пользуется спросом у покупателей. 

Как работает система управления идеями

Корпоративный краудсорсинг представляет собой коллегиальную обработку инновационных предложений членов коллектива на электронной платформе и выглядит как система управления идеями. Этот способ имеет максимальную действенную силу в организациях среднего и крупного масштаба, где работает большой штат работников и трудно сохранять обычные формы общения.

Крауд–платформа может начать работу тремя способами:

1) Может быть сформирована самой компанией с применением имеющихся IT-приложений;

2) Приобретение облачного решения (воплощение проекта на сторонней площадке);

3) Направление воплощения проекта на аутсорсинг.

Каждый вариант имеет свои положительные и отрицательные качества, однако так или иначе крауд-площадка намного эффективнее вышеупомянутых ящиков для сбора предложений. В рамках деятельности такой площадки работники не только предлагают идеи, но и совершенствуют их при помощи обмена мнениями, оценки и корректив. В результате иницииатор проекта получает отобранные экономически эффективные идеи без необходимости нести дополнительные траты на выбор и оценивание предложений. 

Метод краудсорсинга используется в ряде российских компаний, среди которых – Collective Intelligence Systems, «Витология», «Текора». На западе это организации Crowdicity и Spigit. Воплощение проекта может стоит от сотни тысяч до нескольких миллионов рублей – в зависимости от запланированных задач, которые необходимо решить.

Деятельность системы управления идеями в отношении их аккумуляции и оценивания происходит в три этапа:

1. Сбор и доработка идей. Предложить идею может каждый, важно, чтобы она имела определённую формулировку и была способна решить одну из актуальных задач организации. К примеру, в банковском деле такой задачей является «создание единой информационной базы аттестованных заемщиков». Правом остальных участником является аргументированная критика или предложения по совершенствованию идеи, которые автор может принять к сведению или игнорировать. Наблюдение за ходом обсуждения осуществляет фасилитатор – сотрудник другой организации, реализующей проект, либо внутренний работник компании. Требования к выдвигаемым идеям формулируются компанией-заказчиком, которая также определяет сроки отправления инновационного предложения на доработку. Время реакции фасилитатора на обсуждение предложения не лимитировано и может изменяться от четверти часа до нескольких часов после его представления. Выбранные идеи выносятся фасилитатором на голосование.

2. Голосование. Тот же фасилитатор выдаёт всем пользователям конкретное количество голосов. К примеру, в случае выхода на второй уровень 15 идей он даёт 5 голосов каждому пользователю, которые затем распределяют полученные голоса между предложениями. Распорядиться голосами можно абсолютно свободно, отдав все голоса за одно предложение или по одному на каждое. Так создаётся рейтинг идей, из которых лучшие направляются на оценку организаторам акции.

3. Утверждение идей. Откорректированные и единодушно одобренные идеи утверждаются на высшем уровне: Генеральным Директором, директором по развитию и т. д.

Краудсорсинговые акции имеют значительный экономический эффект и приводят к ряду других позитивных последствий для компании:

– Улучшение взаимоотношений между сотрудниками;

– Менеджеры, ответственные за эффективность развития компании, располагают сведениями о проблемах и имеют обратную связь с сотрудниками всех уровней;

– Возможность анализировать активность членов коллектива при обсуждении идей и выявлять области, в которых они демонстрируют осведомлённость экспертного характера (сбор таких сведений в системе является автоматизированным). Эта информация может быть полезна в дальнейшем, к примеру, для создания кадрового резерва.

˜– Учитывание руководителем мнения рядового персонала способствует повышению у сотрудников чувства собственной значительности и свидетельствует о высоком уровне взаимодействия работодателя с кадровым составом организации.

С помощью системы управления идеями банк сэкономил миллионы рублей

Ростислав Вылегжанин, исполнительный директор компании WikiVote!, Москва

В Сбербанке России нашими силами была организована краудсорсинговая акция по сбору инновационных предложений. Площадка в Сбербанке функционирует и сегодня. К примеру, рядовой инкассатор инициировал изменение порядка транспортировки денежных средств. Реализованный проект за несколько месяцев после его осуществления позволил банку сохранить сотни миллионов рублей.

Крауд-платформа в банке не только способствует оптимизации управления идеями, но и помогает выбирать лучшие производственные практики, позволяют обсуждать и совершенствовать внутренние документы организации.

Как компании стимулируют генерацию новых идей

Концерт звезды в подарок. В компьютерной организации «Продвижение» практикуется следующий способ поощрения выдвижения идей. Если ежемесячно в течение года сотрудники компании предлагают 5 идей для развития бизнеса, руководитель оплачивает концерт популярного отечественного эстрадного исполнителя во время новогодней корпоративной вечеринки.  Так были организованы выступления групп «Ария», «Би-2», а также концерт Кристины Орбакайте.

Возможность изменить мир. Руководство предприятий компании Alcoa создало внутреннюю виртуальную валюту, которая служит своеобразной премией за выдвигаемые идеи. Стоимость каждой идеи – 50 виртуальных рублей, направляемых затем в такую же виртуальную «бочку с медом». При накоплении 500 тысяч рублей руководители обналичивают заработанные инновационным методом средства и направляет деньги на благотворительные цели либо на оптимизацию условий труда сотрудников. Именно сотрудники принимают решение о том, как будут потрачены деньги.  За период существования такой инициативы на предприятии заработанные средства однажды были вложены в приобретение оборудование для коррекционного лечения воспитанников Самарской школы-интерната №11. В другой раз в цеха были приобретены холодильники, чайники и микроволновки. Содержимое третьей виртуальной «бочки мёда» было направлено глухонемым детям, обучающимся в Самарской школе-интернате №4.

Дополнительный отпуск. Дополнительное свободное время также является эффективным методом стимулирования генерации идей у сотрудников. Такой метод используется, например, в международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA. Каждая предложенная и выбранная для внедрения идея даёт автору право на премию, 5 воплощённых эффективных идей – на неделю дополнительного отпуск, оплаченного работодателем.

Креативный приз. В одной из отечественных компаний методом стимулирования выдвижения идей стала казавшаяся неразрешимой бизнес-задача. Чтобы найти оптимальное наименование нового продукта руководитель выбрал его в качестве подарка сотруднику – победителю конкурса на лучшее его название. Из предложенных в течение недели более 30 вариантов был выбран наилучший.

Стимулировать надо не генерацию идей, а их реализацию

Сергей Шкарупа, генеральный директор группы компаний «Санна», Москва; кандидат технических наук

Компании необходимо выдвижение новых идей. Однако многие из них являются лишь начальным импульсом для осуществления инновации.Часто автор идеи не видит взаимодействия всех отделов организации. Это относится, прежде всего, к молодым сотрудникам, у которых идеи возникают значительно чаще. При этом сотрудник почти всегда уверен в абсолютной ценности своего замысла. Однако реализация любого предложения сложна и многосоставна. Помимо творческого озарения здесь должны присутствовать расчёт проблем и преимуществ, сам процесс осуществления и соотносимый с ожиданием результат. Поэтому, на мой взгляд, принципиально важно не столько предлагать идеи, которые всегда будут в избытке, сколько помогать их воплощению.

Очень плохо, если идея сотрудника пропадает впустую. Руководство хвалит работника, а затем забывает о его предложении в череде текущих дел, присваивают его замысел себе, не доводят до конца его реализацию. Не даст результата и попытка отдать осуществление идеи на откуп самому её изобретателю без разгрузки рабочего времени, дополнительных полномочий, помощников и какого бы то ни было стимула. Так всякое намерение подавать идеи будет загублено безвозвратно.

Во избежание таких ошибок следует требовать от сотрудников более детальной проработки своих идей, сопровождения их просчитанным эффектом и оформления в виде краткого бизнес-плана. Так сам автор сможет проанализировать затратность и выгоду для компании своего предложения, а также научиться разбираться в процессе деятельности организации. От собственного сотрудника, предлагающего идею, я требую ясного представления о следующих параметрах её реализации:

- помощники и инструменты для реализации предложения (специалисты, финансы, помещение и т. д.);

- эффективность воплощения идеи для самого автора (отсутствие личного интереса сводит на нет ценность предложения);

- план действий рабочей группы, наличие бизнес-плана;

- выбор куратора проекта.

Приступать к осуществлению идеи, расходовать на неё время, энергию и денежные средства можно лишь в том случае, если сотрудник в состоянии внятно и обдуманно ответить на поставленные вопросы. 

Информация об авторах и компаниях


Александр Гайкалов, управляющий партнер агентства Connexions, Москва. Агентство Connexions создано в 1999 году. Компания специализируется на генерации и продвижении новых идей. Агентство позиционирует себя как компанию-новатора в такой специфической области, как разработка и управление персонализированными маркетинговыми коммуникациями (директ-маркетинг, CRM, формирование и использование потребительских баз данных). С 2003 года — член международной сети независимых агентств InterDirect Network.

Михаил Капацинский, генеральный директор ООО «Информационно-почтовая служба «М-Сити». Информационно-почтовая служба «М-Сити» основана девять лет назад, входит в Российскую ассоциацию директ-маркетинга. Компания оказывает полный комплекс услуг по разработке и реализации директ-маркетинговых акций, включая почтовую рассылку, телемаркетинг, курьерскую доставку, предоставление в аренду легальных баз данных, обработку откликов, поддержку программ лояльности и каталожной торговли.

Сергей Шкарупа, генеральный директор группы компаний «Санна», Москва; кандидат технических наук. «Санна». Сфера деятельности: транспортная и таможенная логистика. Форма организации: ЗАО; группа компаний (объединяет, в частности, пять терминалов, морской и речной порты). Численность персонала: 327.

Ростислав Вылегжанин, исполнительный директор компании WikiVote!, Москва. Окончил факультет международной журналистики МГИМО. В разные годы был руководителем редакции издания «Московские новости», руководителем Центра интернет-политики МГИМО, шеф-редактором сайта журнала «Огонек». Организатор ряда конференций в сфере использования интернет-технологий. С ноября 2014 года является исполнительным директором компании WikiVote!.

ООО «Викивот». Сфера деятельности: разработка и обеспечение краудсорсинговых решений, консультирование в этой области. Численность персонала: 50. Доля рынка: 30% (по результатам внутренней оценки компании).



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль