Демотивация персонала: 4 фактора снижения интереса к работе

24455
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Что делать, если из, казалось бы, успешной компании начинают уходить ценные сотрудники? Или у них появляется безразличие к результатам работы, что приводит к остановке роста организации, потере доли рынка, а иногда и к полному закрытию компании. Вам знакома такая картина? В этом случае не спешите уволить новичка, который пока не показывает результатов, или изменить систему материального стимулирования опытного сотрудника. Не пытайтесь бороться со следствиями, не устранив причины!
Вадим Кравченко,
коммерческий директор, «Алаксар»

В этой статье вы узнаете

  • 4 фактора демотивации персонала
  • Как выявить и вернуть интерес сотрудников к работе

В бизнесе часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда сотрудник перестает оправдывать ожидания руководителя. Причем это может быть и опытный работник, уже не раз добивавшийся высоких показателей и служивший примером для других, и новичок, который горел желанием работать в компании, набрал высокие баллы при тестировании, а теперь никак не может показать желаемый результат. Каковы же причины демотивации персонала? И как изменить ситуацию?

Исходя из собственного опыта, я выделил четыре группы причин, которые влияют на потерю интереса к работе: системные, управленческие, организационные и внутренние. Причем основные причины потери энтузиазма связаны не с самим сотрудником, а с компанией и руководителями.

Системные причины демотивации персонала

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин — отсутствие структурирования компании. Ведь структурирование — это не только наличие в компании оргструктуры, но и определение ответственности отдельных сотрудников и подразделений за решение конкретных задач. Если сотрудник не знает, к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате. Но и мельчайшая детализация обязанностей сотрудников не выход.

Я поддерживаю руководителей, которые выступают против подробного описания должностных обязанностей, так как это ограничивает гибкость организации и может даже привести к большей безответственности. Полностью описать все возникающие задачи невозможно, попытка это сделать может стать причиной формального подхода сотрудников к должностным обязанностям: что написано в договоре — то делаю, а что не написано — не делаю.

Еще одна часто встречающаяся причина демотивации сотрудников — разногласия между подразделениями компании. О том, что задачи всех подразделений должны быть согласованны и направлены на достижение общей цели, знает каждый руководитель. Однако добиться этого непросто, так как конфликт часто заложен в самом назначении подразделений. Так, например, одна из важных задач отдела персонала — обучение и развитие работников, и для этого сотрудникам отдела нужно выделить часть своего рабочего времени. А отдел продаж, основная задача которого — привлечь за день как можно больше клиентов, не может позволить себе такую роскошь.

Демотивация персонала: 4 фактора снижения интереса к работе

Еще одна форма несогласованности — создание в компании (намеренно или случайно) конкурирующих отделов. Например, в департаменте продаж есть отдел по работе с ключевыми клиентами, дилерский отдел и отдел региональных продаж. Плюс ко всему организация имеет собственный филиал или представительство в регионе. Вот и получается, что за одного клиента борются сотрудники сразу нескольких подразделений одной организации. Для компании в целом безразлично, через какой канал поступят деньги. Однако справедливо оценить, сотрудник какого отдела приложил усилия, чтобы клиент пришел в компанию, не всегда возможно. Менеджер по продажам мог на протяжении длительного периода вести клиента к сделке, но в последний момент тот купит товар у дилера или в филиале. При этом сотрудник остается без вознаграждения, а значит, происходит потеря интереса к работе.

Часто менеджерам по продажам банально не хватает информации о товарах или услугах, которые они предлагают клиенту, и это, как вы понимаете, тоже не добавляет энтузиазма в работе. Задайте сотрудникам разных отделов вопрос, что продает менеджер по продажам. В большинстве случаев ответы будут примерно такие: товар, себя (то есть покупатель хочет иметь дело не с товаром, а с конкретным человеком), решение проблемы, имидж и т. д. Доля истины здесь есть. Но правильный ответ — менеджер продает информацию.

Представьте, что ваша фирма занимается закупкой и продажей шариковых ручек. Менеджер по продажам нашел потенциального клиента, которому через 5 дней нужно 100 ручек с синими чернилами и 50 — с красными. Еще клиент интересуется, возможна ли скидка, если он сделает крупный заказ — приобретет не 150, а 250 ручек. Менеджер точно не знает, какое количество ручек хранится на складе и все ли они имеют товарный вид. Он обращается в отдел логистики. Оказывается, на складе имеется только 130 ручек. Продавец звонит в отдел закупок с вопросом, возможно ли закупить для клиента 120 ручек с поставкой через пять дней. Менеджер по закупкам отправляет продавца в финансовый отдел, чтобы выяснить вопрос с оплатой поставщику. Тот идет в финансовый отдел… Как вам кажется, состоится ли сделка в указанный срок? И произойдет ли демотивация сотрудника?

В определенный момент перед растущей компанией встает вопрос об увеличении штата. Менеджер по продажам уже не успевает решать все задачи — ему нужен помощник. Даже если бюджет компании позволяет нанять дополнительных сотрудников, не спешите этого делать. Во-первых, каждое рабочее место помимо заработной платы обходится компании в 30 000–50 000 руб. ежемесячно. Во-вторых, в отделе с большим количеством сотрудников руководитель уже не может уделить достаточно времени каждому из них. И самое важное соображение — неполная занятость сотрудника. Например, менеджер по продажам загружен на 110 %. Понятно, что все время работать в таком режиме невозможно, это означает постоянные переработки в авральном режиме. Встает вопрос о дополнительном сотруднике, но в этом случае один из них будет работать на 100 %, а другой — всего лишь на 10 %. Либо каждый из них будет загружен на 55 %. Получается, что менеджер будет получать тот же доход за половину усилий. Через месяц-два такой режим работы станет для него нормой. Увеличение плана продаж на 20 % психологически будет означать для менеджера рост дохода на 20 % при увеличении усилий в два раза. В этом случае потерю интереса к работе не избежать.

Пути решения проблемы демотивации сотрудников

Игорь Островский, старший партнер, «КСК Групп»

Классика эффективного менеджмента, который удерживает людей в команде, отражена в принципах ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Руководитель же может сделать простейшую самопроверку.

Письменно сформулируйте для себя, организации и каждого подразделения цели и принципы, по которым строятся деятельность и отношения в компании. Эти компоненты корпоративной стратегии согласуйте с ключевыми сотрудниками, огласите на общих планерках и организуйте обратную связь. С несогласными стоит обсудить вопрос отдельно. Если их возражения логичны, подкорректируйте стратегию. Если же вы уверены в своей правоте, переубедите их, чтобы они не пропагандировали свою точку зрения. В результате подобной консолидации вы получите сплоченную команду, члены которой не захотят ее покидать. Владелец и руководитель не должны стесняться укреплять команду, озвучивая публичные призывы и пропагандируя ценности компании.

Не ленитесь и не стесняйтесь просто, четко и прямо задавать подчиненным простые вопросы: «Ты понимаешь, какие цели стоят перед компанией?», «Ты их разделяешь?», «Каковы твои текущие задачи?», «Ты доволен?» и т. д.

Таблица. Возможные пути решения проблем демотивации персонала

Причины снижения мотивации Способы решения
Системные
Частичное или полное отсутствие структурирования организации Разместить во внутренней сети компании (на общедоступном сетевом ресурсе, информационном стенде) описание всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них подразделений или сотрудников
Несогласованность целей разных подразделений компании Разместить во внутренней сети компании документ, в котором изложены цели и задачи всех подразделений. Проводить регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) встречи руководителей подразделений по корректировке и сближению целей. Организовывать презентации, объясняя цели одних подразделений компании сотрудникам других подразделений с точки зрения выгод
Конкуренция подразделений По регионам, где есть возможность, закрепить клиентов за менеджерами по территориальному признаку с обязательным планом развития всех каналов продаж. В других регионах обеспечить для всех отделов продаж равные условия (цены, поддержка продаж) для предотвращения недобросовестной конкуренции
Затрудненный доступ к информации или невозможность получения ее в нужный срок Модернизировать ИС так, чтобы в ней содержалось максимальное количество информации, необходимой для ответов на вопросы клиентов. Дополнительно стимулировать ответственных сотрудников других подразделений компании оперативно отвечать на запросы
Избыточное количество сотрудников в отделе В первую очередь развивать навыки сотрудников отдела, чтобы повысить производительность труда. Принимать на работу одного помощника для нескольких менеджеров. Распределять часть обязанностей на другие отделы, например оформление счетов перенести на финансовый отдел. В любом случае дополнительное премирование действующих сотрудников компании будет выгоднее, чем организация еще одного рабочего места
Управленческие
Тип руководителя не соответствует целям и стадии жизненного цикла организации, а также типу подчиненных Здесь есть два решения. Первое: при приеме на работу прояснять тип руководителя и сопоставлять его с целями компании. Таким образом можно изначально избежать конфликта целей и типа. Второе: не всегда возможна смена сотрудника или руководителя. В этом случае можно нивелировать слабые стороны руководителя, формируя взаимодополняющие (по типам личности) команды, то есть передавая решение части вопросов в ведение команды, а не одного руководителя
Руководитель не умеет ставить задачи и определять цели Развивать базовый навык руководителя от простого к сложному, используя правило 45 дней*
Со стороны руководителя нет поддержки в решении задач Проводить регулярные встречи с сотрудниками для поиска новых путей решения задач и постановки промежуточных целей
Управленческие
Возложение на сотрудника большого количества задач Проанализировать все виды отчетности. Если в течение квартала информация, зафиксированная в отчете, никак не использовалась — отказаться от него. Объяснить сотруднику, для чего собирается информация (с точки зрения его выгод)
Манипулятивное управление Неприемлемый стиль управления для профессионального руководителя — отказаться от манипуляций. Или от руководителя!
Организационные
Рабочее место не соответствует уровню поставленных задач Модернизировать рабочее место. Устранить все, что «пожирает» времени
ИС компании не соответствует решаемым задачам Модернизировать ИС. Иногда возможно сделать сопряжение со стандартными программами MS Office для формирования отчетов. Проанализировать все виды вносимой в ИС информации. Если в течение квартала информация никак не использовалась, то отказаться от ее внесения
Экономия «на карандашах» Правильно соотносить общие затраты и усилия, которые необходимо приложить, чтобы добиться экономии. Иногда, чтобы сэкономить один рубль, мы тратим два. Увязывать затраты с результатами по прибыли, которую необходимо получить при производстве затрат и которые должны окупать понесенные затраты
Внутренние
Невостребованный профессиональный или личностный рост Выделять некоторые цели компании в проекты. В проектные группы включать сотрудников, профессиональный и личностный уровень которых может быть там реализован. Каждый сотрудник должен быть не наблюдателем и исполнителем, но активным участником выработки плана действий
Неопределенные жизненные цели Коучинг. Проводить регулярные встречи с сотрудниками. Помогать им с оценкой реальности жизненных планов, которые связаны с денежными доходами и расходами. Вместе с сотрудниками разрабатывать планы развития навыков, которые способствуют повышению доходов и реализации жизненных целей
Личные проблемы Проводить регулярные встречи с сотрудниками, отслеживать их эмоциональное и физическое состояние. Формировать в компании атмосферу взаимной поддержки и доверия
* Чтобы действие стало навыком, то есть перешло в разряд автоматического выполнения, необходимо выполнять его ежедневно в течение 45 дней. Причем прерываться нельзя ни на один день. Если вдруг это произошло, необходимо снова начинать отсчет с нуля. Это и есть правило 45 дней.
Источник: предоставлено автором статьи

Управленческие причины потери интереса к работе 

Эта группа причин связана непосредственно с руководителем — его управленческими навыками и стилем работы, отношениями с сотрудниками. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников.

Еще одна управленческая причина демотивации персонала — неправильная постановка задач. Целеполагание — ключевой навык руководителя. Но важно, чтобы персоналу были ясны цели, которые перед ним ставятся. Если сотрудник не понимает, что, когда и зачем он делает, а также какой вклад он вносит в достижение общеорганизационных целей, то работа теряет для него смысл, что, в свою очередь, приводит к демотивации.

Ключевая причина снижения энтузиазма сотрудника — непонимание, как, каким способом он должен решить поставленную задачу. Распространенный подход руководителей «это твоя обязанность — как хочешь, так и делай» в корне неверен. Часто поставленные задачи слишком сложны для работника. Это нормально: цель должна содержать вызов. Но руководитель обязан вместе с подчиненным искать новые подходы к клиенту, справедливо оценивать результаты работы менеджера, разрабатывать вместе с ним программу развития его навыков.

Боязнь руководителя потерять контроль над сотрудником часто становится причиной нерациональной загрузки менеджера. Если продажнику вместо того, чтобы общаться с клиентами, приходится заполнять неимоверное количество форм и отчетов, смысла в которых он зачастую не видит, это не может его не раздражать. Вся информация, собираемая сотрудником, все его отчеты призваны способствовать увеличению продаж, повышению производительности и результативности. Сотрудник должен хорошо понимать смысл действий, которые не направлены явно на увеличение продаж и рост его доходов. В противном случае такая работа воспринимается как отвлечение от основной деятельности.

В российских компаниях достаточно часто встречается манипулятивный способ управления, когда проблемы и ошибки руководителя перекладываются на подчиненных. Руководитель намеренно внушает сотрудникам чувство неполноценности и зависимости от компании или от него лично. Зачастую менеджера принуждают к решению сложных задач без поддержки через угрозы распространить негативную оценку его квалификации среди коллег. Кроме того, при манипулятивном управлении часто создаются конкурентные ситуации между сотрудниками: «Ты-то у меня молодец, а вот Иванов…»

Организационные причины демотивации сотрудников

Эти причины связаны с условиями, в которых сотрудник решает поставленные задачи. Низкий уровень обеспеченности персонала «средствами производства» и не отвечающая целям компании ИС могут существенно снизить производительность труда и вызвать потерю интереса к работе в организации. Качество связи, шумное помещение, невозможность дозвониться до клиента или провести конфиденциальную встречу; отсутствие нужных программ в компьютере и доступа в интернет, низкая скорость работы компьютера — это важные мелочи, которые многие руководители упускают из виду.

Экономия «на карандашах» — такой подход часто встречается в российских компаниях и является следствием бездумной стратегии снижения издержек. Безусловно, затраты организации должны быть под четким контролем, и не только финансового отдела. Но без расходов нет доходов. Например, командировки сотрудников в регионы для поиска новых клиентов и встреч с уже существующими — важный инструмент увеличения продаж. Если компания будет всячески экономить на подобных мероприятиях, вряд ли она сможет ждать хороших результатов. Представьте: сотрудник поедет в плацкартном вагоне, будет жить в дешевой гостинице, передвигаться по городу на общественном транспорте, да еще ломать голову, где найти недорогое кафе, чтобы уложиться в установленные суточные… При этом у него не будет достаточно времени для проведения качественных переговоров. И либо переговоры будут поверхностные, либо придется продлить командировку, что приведет к увеличению затрат.

Внутренние причины потери интереса к работе 

Внутренние причины связаны непосредственно с самим сотрудником компании, его эмоциональным и физическим состоянием, а также с внутренней шкалой ценностей человека и его самосознанием. Невостребованный профессиональный или личностный рост, отсутствие возможностей для самореализации в компании, неопределенные жизненные цели приводят не только к потере энтузиазма у сотрудника, но и к его увольнению.

Нельзя не рассматривать в качестве причины демотивации персонала эмоциональные спады человека, связанные с личными проблемами или накопленной усталостью. Болезни свои или близких, проблемы в семейных отношениях, личностные кризисы негативно влияют на эмоциональное состояние работника. А ведь именно эмоциональная энергия является определяющей для физической активности. Сотрудник, имеющий такие проблемы, сникает, у него все валится из рук.

Информация об авторе и компании


Вадим Кравченко — победитель премии «Коммерческий директор» в номинации «Коммерческий директор года (малый бизнес)». С отличием окончил механико-математический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, специализация — небесная механика. В 2003 году окончил Российско-немецкую Высшую школу управления, МВА, специализация — управление предприятием. В 2006 году с отличием окончил АНХ при правительстве РФ (второе высшее образование), факультет финансов и банковского дела, специализация — финансовый менеджмент.

«Алаксар» — группа компаний, присутствующая на рынке с 2000 года. Единственная в России и крупнейшая в Восточной Европе и СНГ компания, занимающаяся торговлей стеклотканевыми обоями и сопутствующими материалами. Головной офис расположен в Москве, филиалы — в Киеве, Минске, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Официальный сайт —www.alaxar.ru

«КСК Групп» — консалтинговая группа, эксперт в сфере оценки, аудита, налогов, права и управленческого консультирования. На рынке — 17 лет, за это время реализовано более 1500 проектов для российских компаний. Официальный сайт —http://kskgroup.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль