Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

5102
Фото © shutterstock
Фото © shutterstock
Корпоративные стандарты — это определенные правила, которые позволяют регулировать работу организации. Или же это могут быть основные документы, которые закрепляют такие правила.Данного рода стандарты нужны для того, чтобы была создана определенная технология работы.

С помощью корпоративных стандартов можно определить допускаемые ошибки и сформировать корпоративную культуру в организации. Сотрудникам даются готовые шаблоны для возможных действий, руководителям – стандартный список требований по отношению к деятельности сотрудников. 

Из чего состоят корпоративные стандарты

Чаще всего список стандартов для организации может содержать следующие показатели:

  • стандарт о том, как должны вести себя сотрудники на рабочем месте;
  • стандарт о подходе к клиентам;
  • стандарт по ведению продаж;
  • стандарт о том, как должно происходить взаимодействие на внутреннем уровне;
  • стандарты в отношении процессов, происходящих в бизнесе;
  • стандарты в отношении обучения сотрудников компании.

Какие цели преследует корпоративный стандарт

1) Объединение персонала компании, налаживание стабильной работы организации в наиболее эффективном и слаженном русле при помощи соблюдения существующих нормативов работы в конкретной ситуации.

2) Определение показателей, их конкретных значений для процессов, происходящих в бизнесе, и определенных функций компании, благодаря чему удается более эффективно добиваться поставленных целей.

3) Работа с постоянными клиентами, привлечение новых покупателей. При этом важно сохранить действующие отношения с клиентами и потребителями услуг.

4) Рост получаемой прибыли организации при помощи проведения продаж оптового и розничного характера.

5) Определение количества вложений в инфраструктуру компании.

Стандарты корпоративного управления: плюсы и минусы

+ Повышение эффективности работы сотрудников.

- Рост бюрократических проволочек.

+ Сокращение вероятности возможных ошибок и конфликтов с руководством и коллегами.

- Сокращение индивидуальных действий сотрудников.

+ Упрощение действий персонала в определенной ситуации, при этом возможны варианты.

- Сотрудникам приходится работать по шаблону, из-за чего ценность индивидуальных действий теряется.

+ У сотрудников появляется возможность получить и закрепить новые навыки работы, при этом время их адаптации серьезно уменьшается.

- Появление у сотрудников страха совершения ошибки при неправильных действиях. Они могут бояться, что будут наказаны за неисполнение правил.

+ Улучшение отношений между сотрудниками и атмосферы в целом.

- Новичкам может понадобиться дополнительное обучение.

+ Определение общего корпоративного стиля и конкретики для корпоративной культуры.

- Возможно сопротивление со стороны сотрудников, ведь не всегда они могут соответствовать реальности.

Мнение эксперта

Стандарты корпоративного обслуживания должны быть обязательными для всех

Инна Абрамова, 
директор консалтингового департамента, «СЭТ»

Корпоративный стандарт обслуживания клиентов — это определенный уровень по качеству обслуживания. Именно к нему должны стремиться сотрудники в процессе общения с клиентами. Здесь важно придерживаться принципа достаточности и необходимости. Если требования будут носить избыточный характер, а клиентам не понравится уровень сервиса, который изложен в стандартах, то никакой ценности от них не будет. Чтобы этого не допустить, необходимо разобраться, кто ваша целевая аудитория, чего хотят ее представители. Важно привязать нормативы к тем факторам, что имеют значение для клиентов.

Большинство руководителей предпочитает сегодня использовать систему контроля надзирательного типа, в результате чего часто применяются санкции. Сотрудники практически не испытывают желания приносить пользу. Эффективность персонала окажется заметно выше в том случае, если руководитель станет наставником, способным понять изменения в деятельности персонала, определить, в каком месте тот или иной сотрудник принесет наибольшую пользу. Корпоративные стандарты управления клиентами – это определенный рычаг управления, однако это возможно лишь в случае, если сотрудник будет понимать, что правила имеют важность для всех. Если те действия и решения, что готовы предложить руководители, не соответствуют общим стандартам, не следует ждать, что сотрудники будут их выполнять. Они могут их просто забыть или же с насмешками относиться к необходимости их выполнения.

Что из себя представляют системы корпоративных стандартов

До того как понять, какие элементы включает в себя система стандартов управления проектами, важно определить, на каких принципах она строится и как добиться наибольшей пользы при их использовании:

  1. При исполнении любого процесса он должен оформляться документально как стандарт.
  2. Все процессы описываются на детальной основе, их выполнение во многом зависит от отдельно взятого сотрудника.
  3. Все стандарты системы не должны вступать в противоречие.
  4. Стандарт начинает действовать только тогда, когда он был утвержден руководителем и когда с ним был ознакомлен весь персонал. Для этого может использоваться обучение или же инструктаж.
  5. Если стандарт действует в отношении всей компании, то не должно быть тех областей, которые он не охватывает.
  6. Все стандарты должны подвергаться проверкам и ревизиям, и при необходимости их нужно изменять.

Компания может сделать стандартными:

  1. Структуру управления, ответственность и полномочия определенных подразделений.
  2. Процессы, имеющие наибольшее значение.
  3. Работу по управлению.

Опишем результаты от введения стандартов в каждой подобной области.

Корпоративные стандарты, имеющие отношение к структуре организации. Первое – важно сделать формализованной управленческую структуру и создать «Положение об организационной структуре», которое отвечает за разделение обязанностей и функций между разными отделами компании. Они же регламентируют и должностные инструкции.

Корпоративные стандарты, которые определяют основные стандарты. Наиболее важно определить те процессы, что имеют критическую важность для компании. Их приводят к определенной форме. Далее получается так называемый «процессный ландшафт», он определяет виды и взаимосвязь различных процессов. Типичный пример подобного ландшафта ниже:

Корпоративные стандарты в области управления. Корпоративные стандарты включают в себя большое количество регламентов разного характера, они описывают конкретные стороны для процесса управления компанией. К ним относятся:

  • стандарты по деятельности в сфере управления, например стандарты бюджетного или финансового характера;
  • стандарты, которые касаются управления сотрудниками, например различные положения о найме сотрудников или об оплате труда;
  • стандарты, которые отвечают за регулирование основной работы. Примерами могут являться ведение политики образования цен и порядок приема товара по определенным признакам;
  • стандарты иного рода, которые необходимы для текущей работы.

Важно осознавать тот факт, что у организации есть собственная система. Она необходима для учета специфики деятельности компании, ее целей и стратегии развития. Они должны ставиться руководителями в том случае, когда вводятся корпоративные стандарты в области управления персоналом.

Постараемся понять, какого итога может добиться организация в том случае, если будет разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты. Если применяются подобные стандарты, то в результате создается положительное мнение о компании у партнеров. Также это оказывает положительное влияние на работу всех отделов, ведь у руководства возникает больше возможностей для управления, а сотрудники получают благоприятный психологический климат для выполнения поставленных задач и проверки соответствия результата.

Благодаря введению корпоративных стандартов можно добиться:

  • понимания определенных процессов для всех сотрудников;
  • создания системы управления с высокой эффективностью;
  • проведения документооборота и поступающей информации к единому виду. Это дает возможность для автоматизации процесса управления;
  • закрепления схемы по разделению полномочий для сотрудников и органов управления;
  • получения основы для последующего обучения персонала;
  • уменьшения времени на наиболее длительные операции;
  • повышения безопасности для организации;
  • повышения качества продукции и предоставляемых услуг.

Корпоративные стандарты, примеры которых можно брать за основу

1) Корпоративные стандарты по взаимодействию сотрудников компании "Mr. Doors" – это более 40 страниц текста формата А4. При этом каждое действие персонала подробно расписано. Процесс общения с потребителем был условно разделен на восемь этапов: звонок клиента, общение в магазине, выезд на дом, создание технического решения, создание проекта, создание готовой мебели, процесс доставки и установки, обслуживание после продажи.

Для каждого этапа были указаны свои стандарты поведения. Например, при первом звонке клиента нужно взять трубку после второго гудка, поздороваться, указать свое имя и должность, выслушать клиента. Первая часть разговора: продавец должен ответить на несколько вопросов клиента, коротко с ним познакомиться и затем обращаться по имени или по имени и отчеству. В процессе общения важно придерживаться позитивных фраз: «Спасибо за звонок», «Какой интересный вопрос Вы задали», «Как Вы много знаете о нашей работе» и т. д. Также важно всячески показывать солидарность с клиентом.

Согласно корпоративным профессиональным стандартам, есть определенное время, которое необходимо тратить на общение. Первый звонок не должен быть по длительности более пяти минут. На встречу в салоне продавец может потратить примерно 30 минут. Если совершается выезд к заказчику, он не должен продолжаться более двух часов. Если требуется составить техническое решение и изменить проект, то на это можно затратить не более восьми часов.

2) Чарльз Вонг, президент "Computer Associates" (CA) как-то увидел одного своего сотрудника с сигаретой. Согласно корпоративным стандартам организации, курить на территории компании было запрещено. Когда Вонг увидел своего сотрудника, то он выволок его на улицу и сказал, что это ему будет отличный урок. И тут же миллиардер приказал уволить нерадивого менеджера. Тот неплохо себя зарекомендовал в компании, за него заступалось несколько руководителей разного ранга. Однако Вонг сказал, что раз правила едины для всех, то никаких исключений быть не может.

3) В фирме "Success Factors" (Великобритания), которая создает программное обеспечение для увеличения результата и управления талантами, каждый сотрудник знает Корпоративный кодекс поведения. Любой кандидат на должность должен полностью с ним ознакомиться и поставить роспись до того, как приступить к обязанностям. В перечне есть 15 основных правил. Первое – обязательство относиться к работе с рвением. Формулировка номер 14 – необходимо получать удовольствие от работы. Многие формулировки кажутся очень даже откровенными и смелыми. HR-директор утверждает: «Большинство из тех людей, с которыми мы имеем дело, говорят о том, что прямота в беседе улучшает жизнь. Мы стараемся говорить открыто о том, что нам нравится и не нравится. При этом мы используем только те слова, которые наиболее подходят в этом случае. Поскольку в нашей компании принято говорить обо всем открыто, то сплетен здесь нет и быть не может. При необходимости сотрудники всегда могут сказать, что он ведет себя, как дурак. Часто это может остановить того человека, что ведет себя неподобающим образом».

4) Компания "Google" не указывает своим сотрудникам ставить подпись под Корпоративным кодексом поведения, но всегда точно знает, каких следует принимать сотрудников. Сотрудники компании должны вести себя определенным образом по отношению к алкоголю, оружию, наркотикам и даже к нахождению животных на рабочем месте. Корпоративный кодекс поведения оказывается общим для всех сотрудников. В нем говорится: «Придерживаться высочайших стандартов этического поведения в бизнесе». В нем есть 10 основных правил, которые должны соблюдать сотрудники компании:

1. Старайтесь сосредоточиться на клиенте, и все будет.

2. Лучше сделать одно действие, но хорошо.

3. Лучше делать быстро, чем медленно.

5. Чтобы добиться ответа, не всегда нужно сидеть на рабочем месте.

6. Можно зарабатывать деньги, не причиняя никому вреда.

7. Снаружи можно получить больше информации.

8. Лучше, если информация пересекает границы и барьеры.

9. Не обязательно нужен пример для хорошей работы.

10. Хорошо работать мало, нужно работать великолепно.

Когда необходим корпоративный стандарт компании

Необходимость определять работу компании на основании внутренних корпоративных стандартов во многом зависит от стратегии организации и от задач, которые стоят на определенной стадии развития. Например, создание регламента при помощи возможного ребрендинга или вывода на рынок нового продукта.

Часто происходит так, что в тот момент, когда происходит становление компании, еще нет представления о том, как вести себя на рынке и где сбывать товар. В результате оказывается непросто построить требуемую систему поведения сотрудников, однако возникает момент, когда сделать это просто необходимо. Для этого необходимо уточнить, какая у компании целевая аудитория и какие есть возможности по продажам на рынке. В дальнейшем происходит работа на основании существующих корпоративных элементов.

Если нужно понять, требуется ли вашей компании разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты, ответьте «да» или «нет» на указанные вопросы:

1. Влияет ли в вашей компании настроение сотрудников на продажи?

2. Можете ли вы описать, как видите процесс продаж в организации?

3. Персонал вашей организации знает, кто занимается продвижением товаров и обслуживанием клиентов?

4. Бывает ли у сотрудников демотивация, связанная с усталостью от работы?

5. Ваши сотрудники в большинстве случаев выбирают наиболее легкий, но не совсем правильный путь решения задачи, что приводит к претензиям от клиентов и снижению качества услуг?

Если количество положительных ответов больше трех, то необходимость внедрения корпоративных стандартов можно считать очень высокой.

Кто в компании разрабатывает корпоративные стандарты

Если организация небольшая, то корпоративные стандарты предприятия создает менеджер по персоналу вместе с руководством. Если организация крупная, то созданием подобных стандартов занимается консалтинговая компания. В результате будет проведен качественный анализ ситуации и составлен пакет необходимой документации. В список следует включать людей, которые могут участвовать в разработке стандартов. Если есть конфликты с клиентами, то лучше всего с этим справится начальник отдела продаж.

Важно привлекать к созданию корпоративных стандартов не отдельных сотрудников, а весь персонал. Сотрудники должны брать ответственность по соблюдению таких правил. Важно донести информацию о том, для чего нужны правила, что думает руководство по этому поводу. Не менее важно понять, как относится к этому персонал. В некоторых случаях сотрудники берут инициативу на себя с тем, чтобы изменить стандарты. Не надо игнорировать подобное желание. Новшества важно внедрять только с учетом мнения сотрудников и с разъяснениями по их поводу.

Где брать информацию для будущих правил

Регламенты должны существовать в реальности, а не только на бумаге. Они должны работать в деле, а для этого нужно чаще проигрывать рабочие ситуации. Важно определить, как идут дела в организации, те места, где возможны сбои, или те работы, которые нуждаются в улучшении. Способы сбора данных:

  • ведение диалогов;
  • заполнение анкет, делать которое лучше всего анонимно.

При этом важно провести анализ возможных ситуаций и конфликтов, которые могут возникнуть и жалобы, которые поступили от клиентов.

Разработка корпоративного стандарта. Пошаговая инструкция

Шаг 1. Занимаемся созданием нового бизнес-процесса. Сперва создаются основные документы, достигается понимание ценностей компании и ее основных целей. На указанном этапе определяются лица, имеющие отношение к главному бизнес-процессу. В результате достигается понимание того, какие показатели имеют наиболее важное значение. Пример: срок по рассмотрению поступившего заказа или поступившей заявки на обслуживание. Важно, чтобы заказчик при этом остался удовлетворен. В расчет следует брать несколько основных показателей, которые имеют важность и которые достаточно легко определить. Важно быть внимательными, поскольку именно стандарты закладывают действия сотрудников, и выбирать такие стандарты, которые позволят избежать конфликтов и трений.

Шаг 2. Создание стандартов корпоративной культуры вместе с персоналом. Предварительно правильно будет создать рабочую группу, в составе которой могут быть владельцы бизнеса, руководители отделов, поставщики и потребители готовых решений. В процессе работы группы рекомендуется привлекать посторонних специалистов. Наличие определенных знаний в деле разработки стандартов и опыта работы в организации позволит получить максимально возможный эффект.

Шаг 3. Создание структуры для корпоративных стандартов. У действующих стандартов обязательно должна быть структура. Важно изучить существующие стандарты в своей области и принять их в соответствии со спецификой работы организации. Стандарты часто бывают совместимыми, что позволяет увязать между собой требования для нормативов разного рода. Стандарт прежде всего должен быть предельно доступным. Гораздо лучше, если будет три страницы текста, а не целый том с непонятными терминами. Все определения и термины обязательно должны быть раскрыты. Если есть единая терминология, то это способствует большему взаимопониманию внутри компании.

Шаг 4. Согласование стандартов и их утверждение. Готовый проект стандартов обязательно нуждается в утверждении и согласовании с учетом мнения основных руководителей. При необходимости следует рассмотреть все поправки. Если правки и дополнения нужны, то их нужно внести либо в сам текст документа, либо разместить в документе после текста.

Шаг 5. Создание механизма по внедрению стандартов. Важно понять, как будет осуществляться контроль их соблюдения на практике.

Как разработать корпоративный стандарт продаж

1) Вначале проводятся определенные исследования:

  • определяется ценовая и маркетинговая политика компании;
  • изучаются пожелания клиентов с учетом опросов и телефонных разговоров;
  • происходит мониторинг собственного сайта и сайта конкурентов;
  • при содействии тайных покупателей можно понять, какое качество работы у персонала из отдела продаж и отделов продаж у конкурентов;
  • опрос клиентов на тематических выставках и форумах.

2) Разработка тех стандартов продаж, что учитывают специфику работы компании:

2.1. Скрипты речевого типа – от разговора с секретарем до работы с возражениями и приема звонков.

2.2. Шаблоны убеждений клиентов, которые создаются в соответствии с правилами копирайтинга:

  • предложения по «холодным звонкам»;
  • брифы с целью определения потребностей;
  • уникальное торговое предложение;
  • письмо, которое присылается клиенту;
  • ответы на возможные возражения и сомнения клиента.

2.3. Приемы антидебиторского характера, помогающие получить долг без скандалов и обращений в суд.

2.4. Шаблоны презентаций PowerPoint.

Содержание методик и стандартов по продажам нужно занести в Приложение.

3) Тестирование готовых стандартов на практике.

Нужно позвонить клиентам от лица продавцов, применить наработанные методы, уяснить недостатки и исправить их. В результате получите собственную технологию продаж, которая оказывается уже опробованной на практике.

4) Обучение сотрудников использованию методики.

Важно провести практический тренинг для персонала с целью отработки новых навыков. Все приемы нужно отрабатывать большое количество раз, в том числе в групповых упражнениях и играх. Наибольшее количество времени важно уделить повторению практических действий.

5) Проведение внедрения корпоративных профессиональных стандартов на практике. Данные навыки должны работать при переговорах с клиентами, для этого нужно:

  • проделать показательные звонки;
  • контролировать, как ведут переговоры сотрудники;
  • проанализировать применение приемов продаж;
  • провести тренинги корректирующего характера.

Мнение эксперта

Корпоративный стандарт – примеры обслуживания по телефону

Наталья Козлова, 
генеральный директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва

Чаще всего наши клиенты общаются с нами по телефону, поэтому я уделяю особое внимание этому виду работы. 

1. Приветствие. Сотрудник первый раз говорит с клиентом – при этом нужно использовать отработанные фразы. Важно поприветствовать клиента, четко произнести название компании, представиться и узнать причину звонка.

2. Переадресация. Пусть клиент подождет немного на линии. После этого нужно сказать, что его сейчас соединят с нужным ему специалистом. Набор фраз при этом может различаться, однако по возможности следует говорить коротко.

3. Быстрый ответ. Важно обращать внимание на время ответа. Сотрудник компании должен брать трубку не позже, чем через один гудок, а в отделе продаж не позже, чем через два гудка. Количество переключений при звонке не должно быть больше двух.

4. Передача звонка клиента в отдел продаж. Сотрудник при этом должен изложить персоналу из отдела продаж требования клиента.

5. Приветствие клиента менеджером. Примерные фразы должны быть общими: приветствие, представление, уточнение вопроса.

6. Повторение имени клиента и имени менеджера. Правила таковы, что сотрудник обязательно должен обратиться к клиенту по имени. Так можно создать большую атмосферу доверия.

7. Запрет на отрицание. В процессе общения не нужно употреблять частицу «не» и отрицание «нет».

8. Унификация информации. Информацию необходимо стандартизировать, определенные сведения важно корректировать при изменении схемы работы компании. К примеру, сроки реализации могут зависеть от конкретных событий.

9. Завершение разговора. В стандартах должно быть описано то, как сотрудник должен заканчивать беседу в связи с определенными действиями и возможным результатом.

10 рекомендаций о том, какими должны быть стандарты продаж

1. Корпоративные стандарты должны быть четкими, иметь определенное направление на аудиторию, их итог должен быть измеряем. Если в стандартах имеются какие-то термины, то их нужно правильно раскрыть и расшифровать. Также важно определить показатели, на основании которых будет оцениваться деятельность персонала.

2. Стандарты должны совпадать с поставленными целями. Если вы считаете, что менеджеры должны стараться продавать наиболее дорогие товары, то в процессе презентации не надо делать акценты на дешевые товары. Если вы считаете, что ваш персонал должен вести активные продажи, то делайте акцент в эту сторону.

3. Корпоративные стандарты включают преимущества вашей компании. Если вы придерживаетесь стратегии по соотношению качества и стоимости, то в стандартах обязательно должны учитываться такие важные факторы, как экономия клиента и практичность покупки. Если у вас другая стратегия – только самые лучшие стандарты, подумайте, как это отразить при создании стандартов работы с клиентами. Если у вас стратегия близости к клиенту, то придерживайтесь тактики предоставления востребованного сервиса и возможностей по индивидуальному обслуживанию. В любом случае главные положения должны находить отображение в стратегии компании.

4. Если вы создаете стандарты для представителей разных должностей, то важно придерживаться политики единых стандартов. В результате сотрудники будут более четко понимать возможные требования, а руководители – вести контроль соблюдения стандартов.

5. Если вы создаете стандарты, то важно придерживаться при этом реальности. Пример: у вас небольшой магазин со строительными материалами. Клиент может очень быстро подойти к столу менеджера. При этом важно установить время обращения в диапазоне 5-10 секунд. Однако такие рамки нельзя ставить для просторного магазина, где имеется формат самообслуживания.

6. Не нужно стремиться к регламенту всех бизнес-процессов. Нужно определить наиболее проблемные участки при работе с клиентами и ввести такие стандарты, которые помогут их убрать. В результате результативность работы увеличится, а продажи возрастут. Если ввести жесткую регламентацию, то в результате сотрудники будут протестовать против стандартов либо превратятся в послушных марионеток, не способных на инициативу. Обычно клиентам больше нравится живое общение, чем заученные шаблоны фраз.

Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

7. Стандарты корпоративной ответственности важно поддерживать какими-либо ресурсами. К примеру, если вы обязуетесь встречать клиентов чашкой кофе, а его нет сейчас в офисе, то какие бы лозунги и стандарты ни были в вашем офисе, ваша организация неизбежно начинает терять авторитет.

8. Стандарты должны быть соблюдены и руководством, и обычными сотрудниками. Можно понять, что, если директор магазина ходит в джинсах и майке, то нельзя требовать от сотрудников строгих костюмов. И не нужно потом удивляться тому, что сотрудники не улыбаются каждому клиенту и не соблюдают правила разговора с ними, если вы сами на пытаетесь делать того же.

9. Стандарты необходимо публично объявлять, с ними должен иметь возможность ознакомиться каждый сотрудник. В наибольшей степени это касается тех сотрудников, что только пришли в компанию. Они должны сами изучить документ, а не узнавать его содержание от других людей. Иначе такой документ со стандартами окажется бесполезным грузом.

10. Со временем стандарты должны изменяться. Пример – развитие вашей компании. Если стандарты были разработаны всего один раз, то со временем они могут устаревать по таким показателям, как ведение продаж и позиционирование.

Как внедрить корпоративные стандарты в организации

Внедрение внутренних корпоративных стандартов – это серьезное изменение в привычной работе компании. Данный процесс обязательно нуждается в контроле. Важно проводить работу по подготовке персонала с тем, чтобы они сами приняли такие стандарты, а не сопротивлялись им. Руководству необходимо следующее, чтобы стандарты были введены в компании:

1. Проведение мероприятий для сотрудников и руководителей отделов с целью их обучения стандартам.

2. Создание системы контроля.

3. Объяснение персоналу важности введения стандартов – возможность получения премии и бонусов за успешную работу.

3 ошибки, которые допускают во время внедрения стандартов

1) Руководство не слишком заинтересовано в том, чтобы ввести стандарты. Руководитель может только говорить о том, что организации нужны стандарты. На практике может произойти так, что они не будут реализованы, так как не было должной настойчивости. Руководство должно само активно участвовать в формировании стандартов, ведь именно оно четко понимает, какие процессы нужно регламентировать. Также руководитель сам должен ежедневно показывать, что выполнение стандартов оказывается важным для организации и всего персонала.

Пример: организация по производству электронных устройств. Чтобы исключить воровство дорогих комплектующих, в компании ввели правило: показывать сумки и пакеты при выходе с работы. Плюс к этому нужно было пройти через рамку, которая реагировала на металлические предметы. Глава компании не принимал участия в создании системы контроля, однако каждый день проходил через рамку (и все сотрудники были этому свидетелями), показывая своим примером, как важно соблюдать систему стандартов.

2) Содержание регламента не совпадает с ценностями организации. Подобное может происходить, когда по стандарту есть одни требования к персоналу, а на самом деле указывается, что правила поведения должны быть совсем другими. Многие руководители используют принцип буквального следования действующим стандартам. При этом сотрудники действуют по шаблонам и не могут проявить инициативу там, где это может потребоваться.

Типичный пример: салон по обслуживанию машин, руководство которого для оценки качества сервиса прослушивает операторов в колл-центре в выборочном порядке. Один из разговоров вызвал недовольство со стороны руководителя. Оператор невнимательно отнесся к просьбе клиента записаться на обслуживание. Он спросил, в первый ли раз к ним обратился клиент, поблагодарил за звонок и повесил трубку.

3) Внутренние правила могут не соответствовать реальному положению вещей. В документе описывается такое поведение сотрудников, которое не достижимо на практике, или же подобный алгоритм действий не может выполнить конкретный сотрудник.

Как быть, если сотрудники игнорируют корпоративные стандарты

Среди персонала могут встретиться сотрудники, которые не выполняют установленные правила. Очень важно понять, почему они себя так ведут. Наиболее частая причина – у сотрудника нет мотивации, он не понимает, для чего нужно выполнять эти стандарты. В подобном случае важно ознакомить сотрудника с содержанием стандартов, но еще важнее дать ему понять, в чем польза и преимущества от введения таких стандартов лично для него.

Кроме того, не лишним будет выяснить, есть ли у сотрудника трудности с реализацией стандартов в деле. Может быть так, что указанные требования он не может в силу своей должности или в силу других факторов. Чтобы такого не было, важно получить ответ и от руководителей отделов, и от самих сотрудников. Если есть какие-то недостатки, то их нужно скорректировать.

Старайтесь поддерживать выполнения стандартов персоналом материальными выплатами. Если сотрудник получил меньше всех жалоб, то его можно за это премировать. Если же сотрудник не выполняет введенные корпоративные стандарты, то можете уменьшить размер премии или вообще ее не выплачивать.

Такой подход возможен только тогда, когда правила поведения сотрудников имеют пункт о том, что размер премирования зависит от того, насколько сотрудник соблюдает введенные правила, которые прописаны в документации. Если оклад установлен на основании трудового договора, то подобные вычеты производить нельзя.

Как проводить оценку исполнения корпоративных стандартов

Чтобы оценивать порядок выполнения стандартов корпоративной этики, необходимо создавать бланки особой формы. В них руководители должны определять список требований и их выполнение. Согласно должностным документам, руководители большую часть времени должны уделять контролю рабочих процессов. Стандарты в этом плане не нагрузка, а умение правильно организовать труд подчиненных.

Контроль исполнения стандартов обычно включает несколько уровней. Он проводится:

1) каждый день;

2) каждую неделю;

3) возможны внеплановые проверки.

Полученные результаты необходимо объединять и затем каждый месяц представлять топ-менеджерам. На основании полученных сведений проводится назначение премий.

Если оценка выполнения стандартов проводится на периодической основе, то руководители имеют возможность проверить, каков уровень знаний и навыков подчиненных, каково их исполнительское мастерство. Диагностика проверки должна проходить в формате, понятном руководителю подразделения и всем сотрудникам. Линейный руководитель должен уметь обучать подчиненных и мотивировать их должным образом. Благодаря оценке выполненных задач можно наладить обратную связь с сотрудником, исправлять оплошности и делать больше для мотивации персонала.

Анализ полученных результатов позволяет понять, как проводить обучение, работать с кадрами и создавать мероприятия по введению стандартов корпоративной культуры на предприятии. Конечно, одно лишь обучение не может привести к тому, чтобы полностью изменились установки персонала. Если сотрудник с самого начала не ориентируется на клиента, то важно исправить этот недостаток с течением времени. Не следует ждать, пока сотрудник сделает это сам.

Мнение эксперта

3 инструмента для проверки соблюдения корпоративных стандартов

Оксана Крикунова,
генеральный директор, «Эзапринт»

Для работы сервиса очень важно контролировать сотрудников. Ежемесячно следует проводить выборку действий сотрудников на основании трех методов:

  • тайный покупатель – сотрудник данной или другой компании представляется клиентом и оценивает качество работы сотрудника;
  • метод наблюдения – руководитель воочию оценивает, как сотрудник справляется с обязанностями на протяжении месяца;
  • теоретическая проверка сотрудника на знание стандартов. Контролер на основании полученных данных должен поставить оценку по шкале 3 балла: 1 – не знает стандартов обслуживания, 2 – знает и соблюдает стандарты кое-как, 3 – нареканий нет. На основании результатов руководитель должен принять решение – стоит ли работать дальше с таким сотрудником. Если отмечается несоответствие соблюдению стандартов (оценка 2 или 1), то сотрудник может получить выговор или же лишиться премии.

У нас точно не было случаев, когда сотрудник намеренно старался не следовать стандартам. Нам кажется, что все люди в большей степени проявляют отзывчивость и приветливость. Однако иногда все же приходится прибегать даже к увольнению.

Если сотрудник проявляет позитивную инициативу в отношении клиента, которая не учтена стандартами, то ему можно сделать подарок или небольшую прибавку к зарплате.

Информация об экспертах и компаниях


ОАО «Главмосстрой-Недвижимость» – одна из крупнейших компаний, предоставляющих на российском рынке полный спектр услуг при проведении сделок с недвижимостью. «Главмосстрой-Недвижимость» успешно работает с 1996 года.

Оксана Крикунова окончила Московский технологический институт легкой промышленности по специальности «технология кожи и меха», кандидат технических наук. Работала в НИИ кожевенной промышленности. В 2004 году получила специальный гран-при EFFIE и диплом за современные методы управления бизнесом по международной программе «Партнерство во имя прогресса». В компании «Эзапринт» — с 1995 года.

«Эзапринт» — российско-итальянская компания, поставщик оборудования и материалов для трафаретной печати. В России с 1995 года. Представительства открыты в пяти городах РФ. В сотрудничестве с Московским государственным университетом печати учредила российско-итальянский учебный центр трафаретной печати. Официальный сайт — www.esaprint.ru

«СЭТ» («Системы эффективных технологий») — тренингово-консалтинговая компания; на рынке более десяти лет. Основные направления деятельности: корпоративное обучение, стратегические и консалтинговые сессии, обучение бизнес-тренеров. Официальный сайт — www.cgset.ru.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль