Продажи товаров через торговые сети: пошаговый алгоритм по запуску

133
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Моисеев Александр
директор по развитию компании «Дело вкуса»
Из статьи вы узнаете, как разработать универсальную стратегию входа в торговую сеть, как рассчитать прибыль и затраты на доставку товара и как за два часа проанализировать полку магазина.

В 2013 году мы решили войти в торговые сети, чтобы догрузить производство и увеличить сбыт. Пытались договориться о партнерстве, но сотрудники сетей не отвечали на письма и звонки. В 2015 году на встрече сетей и производителей представитель одного из магазинов объяснил, почему они отказывались с нами сотрудничать: продукт не нужен. Тогда выработали стратегию и за два месяца вошли в четыре сети. Расскажу о пути на запуске продажи товаров через торговые сети.

Шаг 1. Выбор сети для продажи товаров и анализ возможностей

Чем дальше расположены магазины от производства, тем меньше вероятность, что товар попадет на полку: повышается итоговая цена. Поэтому мы выбирали сети в пределах 300 км от производства. Проанализировали территорию и обнаружили четыре торговые сети: три из них работали в низком ценовом сегменте, четвертая — в среднем. Изучили сайты сетей и информацию представителей магазинов, полученную на выставке «Дни поставщика» в Чувашии и продуктовых форумах на базе Экспоцентра в Москве. Нас интересовали требования сетей, формат и количество магазинов. На четыре сети насчитывался 601 магазин в формате супермаркета и cash and carry.

Модернизация производства. Изучив требования сетей, поняли: не подстроимся под них, если не изменим производство. Мы подсчитали, выгодно ли каждый раз перенастраивать оборудование. Фасовка круп у «Магнита» — по 0,8 кг, у «Пятерочки» — по 0,9 кг. На перенастройку уходит два часа и 260 тыс. руб. Новый вид упаковки требует пленки другой ширины стоимостью 60 тыс. руб., минимальный объем заказа которой — 300 кг. Этого хватает на полгода. При фасовке по 1,5 кг нужно дополнительное оборудование. Лучше поставить отдельный станок для фасовки крупы по 3 и 5 кг. Производитель крупы может себе это позволить, но для кондитерской и хлебобулочной продукции ситуация другая: нужно менять оборудование.

Окупаемость инвестиций. Мы посчитали: расходы окупятся за год. Затем спрогнозировали чистый годовой доход от продажи товаров в каждой торговой сети. Решили, какой объем реализуем через каждую сеть, и составили план продаж. Например, в «Магните» реально выиграть три тендера в год по нашему конкурентному продукту — крупе из зерна, которое растет в средней полосе России. Если средневзвешенная цена крупы — 30 руб. за 1 кг, а средний объем тендера у «Магнита» — 60 тыс. тонн, то мы получим 1,8 млн выручки. Вычитаем из этой суммы расходы на упаковку и стандартное производство — остается 5–15 % чистого дохода. Переводим проценты в рубли и сравниваем эту сумму с разовыми затратами — на пленку и на дополнительное оборудование. Если она меньше чистой прибыли, перенастройка выгодна. Мы меняли оборудование только для двух из четырех сетей, и затраты в обоих случаях окупились за полгода.

Логистика. Для транспортировки товаров пользовались услугами логистических компаний. Стоимость составляла в среднем 40 руб. за 1 км. Цена на крупу зависела от расстояния и популярности направления: расходы на бензин и зарплату водителя повышали ее на 0,8–1,5 руб. Поэтому мы продаем крупу в Москве, но не продаем в Пензе. Там она стоила бы дороже на 1,5 руб., чем в столице, и мы бы не выдержали конкуренции с местными поставщиками.

Шаг 2. Подготовка товаров к продаже в соответствии с требованиями сети

Когда определились с сетями, решили не спешить с отправкой коммерческого предложения. Пять лет назад рассылали сетям одинаковые письма — предлагали крупу премиум-класса и подчеркивали качество продукта. Получали отказы, так как рынок премиальной крупы переполнен. Тогда сети и указали нам на ошибку: упаковка премиум-крупы не соответствует заявленному классу. Она не имеет характерной для премиума формы брикета и потому неудобна: покупателю приходится пересыпать крупу в банку, поскольку пакет повторно не закрывается. Решили, что поменяем позиционирование и сконцентрируемся на низкой цене.

Подготовили продукт к работе с сетью — производство экономичной упаковки обошлось в 60 тыс. руб. Вместо высшего сорта фасовали первый и увидели интерес сетей к предложению: они хотели сотрудничать с нами и, получая заявки, выходили на связь. Новая упаковка открыла двери в сети высокого, среднего и низкого ценового сегмента. Для сетей среднего сегмента паковали крупу стандарт-класса, низкого — первого сорта. Нам повезло: крупа — однокомпонентный продукт, поэтому изменили только упаковку (за три месяца). Но если ингредиентов несколько, необходимо менять состав под требования каждой сети и подсчитывать, насколько в итоге будет оправданно сотрудничество.

Шаг 3. Анализ полки

Когда подготовили продукт, проанализировали полки сетей. Для этого посетили магазины сначала утром, потом в час пик — с 17:00 до 19:00. Мы сами выбрали это время и поняли: двух часов для анализа полки достаточно. Практика подтвердила, что в объемах анализируемого товара мы ошибаемся не более чем на 10 %.

Посещали магазин и фотографировали полки с продукцией, записывали характеристики товара и сводили информацию по каждой позиции. Включали в таблицу цену, вес, место на стеллаже и ширину выкладки. Смотрели, сколько аналогичного товара предлагается в каждой ценовой категории. Обращали внимание на продажи товаров торговых сетей и наличие продуктов на полке. Чтобы понять, как продается товар, наблюдали, сколько пачек крупы купили за день: до пяти — продажи слабые, от пяти до девяти — хорошие, больше девяти — очень хорошие.

Старт продажи товаров через торговые сети: пошаговый алгоритм

Проанализировав полку, сделали выводы. Премиальный сегмент заняли два топовых федеральных бренда. Для продукции еще одного бренда места нет, поэтому предлагаем сетям не премиум-крупу, а бизнес-продукт, продукт среднего или низкого ценового сегмента — в зависимости от продаж и представленности брендов в каждой из категорий.

Бизнес-сегмент представлен одной торговой маркой, и его дневные показатели продаж, которые приходятся на сантиметр полки, выше, чем у одного из премиум-брендов. Если формат гипермаркета предполагает бизнес-сегмент и у вас есть такой продукт — смело включайте его в компредложение. Аргумент — малое количество товара данной категории. Возможно, представитель торговой сети как раз собирается заменить бренд бизнес-сегмента или добавить еще один.

У крупы экономкласса неплохие показатели: на сантиметр полки приходится 240 руб. продаж товара через торговые сети. Производитель, скорее всего, местный. Если бренд 5 — не собственная торговая марка сети, делаем ставку на него и входим в сеть с помощью тендера или предлагаем небрендированный экономпродукт.

Сегмент «стандарт» представлен брендом 4, по показателям продаж он лидирует. Вы не замените бренд, если он федеральный, но если производитель локальный — шансы есть. Поэтому включайте товар в коммерческое предложение, когда расходы на логистику не влияют на стоимость. Даже самый дешевый локальный бренд представитель сети может заменить, если не устраивает маркетинг, уровень сервиса или сбои в поставках.

Шаг 4. Переговоры перед реализацией продукции через торговую сеть

Проанализировали полки магазинов и составили документ, в котором посчитали оборот с квадратного сантиметра полки и маржу по каждому артикулу за вычетом коммерческих выплат сети.

Старт продажи товаров через торговые сети: пошаговый алгоритм

Если утром на полке было 18 пачек крупы конкурента, а вечером осталось девять, значит, в день покупают девять упаковок. Смотрим, как крупа выкладывалась в ширину: на одну, две или три позиции. Делим сантиметры на количество проданных пачек и получаем сумму, которую приносит квадратный сантиметр. Умножаем эту цифру на количество пустых и занятых товаром сантиметров полки и вычитаем вознаграждение сети. В итоге выводим прогнозируемый оборот в рублях.

Под каждую сеть за неделю разрабатываем заявки и стратегию переговоров, если сумма приближается к 600 тыс. руб. в месяц (20 тонн крупы). Рассматриваем и сумму 400 тыс. руб., когда на доставку крупы деньги не тратим — например, если уже поставляем товар в соседнюю сеть.

Если магазин продавал пять видов гречки и два из них — премиум-класса, делали вывод, что для еще одной такой крупы на полке места нет. Поэтому не писали в заявке и не говорили менеджеру, что работаем в этом сегменте.

Обещали решить проблему бизнес-сегмента и предлагали крупу высшего сорта, когда формат гипермаркета предполагал товар этой категории, а его не было или присутствовала только одна марка.

Важная новость для подписчиков!

Предлагали протестировать крупу первого сорта вместо продукта конкурента, когда сеть работала в среднем ценовом сегменте и мы видели, что товар локальных поставщиков не продается. Так мы зашли в сеть, где представлены четыре федеральных и четыре локальных бренда. Наблюдали за покупками и увидели: один локальный бренд не продавался. Дождались заседания комитета сети, которое проходило два раза в год, оставили заявку и предложили протестировать товар. Сеть согласилась и до сих пор продает нашу крупу.

Предлагали менеджеру протестировать товар экономкласса или заходили в торговую сеть через тендер, если через торговые сети реализовывается только продукция экономкласса (при условии, что это не собственная торговая марка сети).

Когда выбирали тендер, при первом знакомстве с менеджером сразу интересовались, как принять участие в конкурсе. Далее регистрировались на электронной площадке сети и ждали, когда магазин одобрит регистрацию. С момента переговоров до участия в тендере, как правило, проходило два месяца. Тендеры помогают зайти в сеть производителям, которые реализуют товар первой необходимости: крупу, соль, сахар.

Разработав стратегию, зашли за два месяца в четыре сети. Через тендеры попали в «Магнит» и «Пятерочку». Когда предлагали крупу в среднем сегменте, вошли в Metro. «Победа» заинтересовалась товаром сама: сеть пришла в Чувашию и искала местных производителей. За два года работы с сетями выручка ежегодно увеличивалась на 10 %.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль