Управленческие ошибки: 5 типичных промахов в мотивации сотрудников

9151
Shutterstock
Shutterstock
При поиске способов повышения мотивации сотрудников очень эффективен анализ собственного опыта демотивации. Именно благодаря изучению чужих управленческих ошибок можно понять механизм, лежащий в их основе. Какие демотивирующие факторы нужно иметь в виду и как с ними бороться?
Анна Бугрименко,
начальник управления по работе с персоналом, НФК

В этой статье вы узнаете:

  • Какие управленческие ошибки снижают мотивацию сотрудников
  • Как повысить мотивацию в компании
  • Как избежать ухода подчиненных

Высокую результативность компании обеспечивают среди прочего соответствующая мотивация и вовлеченность сотрудников. Управленческие ошибки мотивации сотрудников могут сильно повлиять на успехи компании.

Исследования Aon Hewitt1 показали, что общий уровень вовлеченности сотрудников в нашей компании составил 72%. Это один из ключевых факторов, благодаря которому в 2014 году мы стали лидерами российского рынка факторинга по доходности и заняли третье место по качеству услуг импортного факторинга2.

1 Aon Hewitt — международная компания, один из лидеров HR-консалтинга, занимающаяся в числе прочего изучением вовлеченности сотрудников. В России подобные исследования проводятся с 2006 года, за этот период в них приняли участие более 300 тыс. человек из более чем 100 компаний. По данным за 2013 год, средняя вовлеченность сотрудников по стране — 56%, в российских финансовых компаниях она составляет 54%. — Ред.
2 По результатам ежегодной оценки членов международной факторинговой ассоциации IFG в 2014 году.

Добиться высоких показателей вовлеченности сотрудников помогло постоянное совершенствование системы оплаты труда, компенсаций и льгот, а также пристальное внимание к нематериальным факторам. В поиске лучших методов работы с сотрудниками мы, в частности, обращались к собственному опыту, анализировали демотивирующие факторы сотрудников. Предлагаю подробнее рассмотреть ряд действий, которые могут демотивировать персонал, а также варианты выхода из подобных ситуаций.

1. Управленческие ошибки материального стимулирования

Существенную угрозу могут представлять системы мотивации на основе KPI, получающие все большее, если не тотальное, распространение, в случае их неправильной реализации. Проблема в том, что, когда в качестве внешнего вознаграждения используются только деньги, сотрудники теряют к деятельности живой, искренний интерес. Такая потеря невелика, если речь идет о рутинных задачах, а вот при решении нестандартных задач она иногда вызывает практически полную утрату творческого подхода. Другой неутешительный факт: со временем сотрудники начинают делить все задачи на связанные с KPI и вознаграждением и не относящиеся к ним — последние в итоге полностью игнорируются. Все это приводит к тому, что за выполнение любого дополнительного действия работники начинают ожидать или даже требовать дополнительных денег.

Согласно теории Виктора Врума3, мотивация — это произведение трех типов ожиданий (рисунок 1). И чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае если один из множителей отсутствует, то есть равен нулю, мотивация также равна нулю.

Управленческие ошибки: 5 типичных промахов в мотивации сотрудников

3 Виктор Врум — канадский психолог, профессор Йельской школы менеджмента.

Руководителям нужно быть аккуратными с вознаграждением и его ожидаемой ценностью. Если эти ожидания не будут оправданы (то есть будут равны нулю), это будет являться следствием ошибки мотивации. 

Если вы не выплатили бонус при достижении установленных целевых значений KPI, то снижение доверия сотрудника к руководству обеспечено. Если, наоборот, дали премию, когда результат не был достигнут, — это расхолаживает, причем не только в данный момент, но и в долгосрочной перспективе; более того, подрывает авторитет любых систем мотивации, которые будут внедряться в компании впоследствии. Любопытный случай произошел в одной телекоммуникационной компании, где правила игры были изменены задним числом. В конце отчетного периода были повышены целевые планки, установленные в его начале. Аргументировали это так: «Планы были недостаточно напряженными, их реализация оказалась легкой, а значит, это не предполагает вознаграждения». В результате часть сотрудников, рассчитывавших на выплату бонуса, его не получила. А руководству еще долго приходилось исправлять управленческие ошибки и иметь дело с нулевой эффективностью этой и других систем мотивации. Очевидно, что в данном случае второй элемент произведения Врума (ожидание, что за результатом последует вознаграждение) равнялся нулю. Материальная недооценка результатов работы сказывается на продуктивности и нередко провоцирует сотрудников на увольнение. Часто топ-менеджеры уходят после выплаты бонуса, рассуждая следующим образом: «Если компания оценивает мой вклад в такую сумму, то зачем я вообще здесь работаю?». А если сотруднику к тому же становится известен размер выплат его коллеге, занимающему сопоставимую позицию и имеющему схожие по значимости достижения, который намного отличается от его собственного бонуса, это только подольет масла в огонь.

Кроме того, есть такие сотрудники, которые молча выполняют свою работу и так же молча увольняются, не сообщив руководству о том, что недовольны своей зарплатой в абсолютном выражении или в сравнении с вознаграждением, которое получают другие. Подобного рода поведение рождает позиция руководителя, считающего, что сотрудники сами должны просить о повышении заработной платы, и пересматривающего ее только для тех, кто к нему обратился, в результате чего бóльшие оклады получают те, кто об этом настойчивее просил, а не те, кто имеет более высокую квалификацию и результативность.

Приведу еще один пример демотивирующего фактора, связанный с третьим элементом теории Врума — ожидаемой ценностью. Руководитель повышает сотрудника в должности и увеличивает ему зарплату на 5%, а работник в результате увольняется. Это неудивительно: индексация менее чем на 10% несущественна и часто даже воспринимается как издевка. Проведите эксперимент: мысленно прибавьте к своему заработку менее 10%. Будет ли это вас мотивировать?

Управленческие ошибки: 5 типичных промахов в мотивации сотрудников

Работа над ошибками мотивации. В нашей компании практикуются два варианта пересмотра заработной платы: повышение в должности (изменение функциональных обязанностей) и индексация. Если речь идет о повышении в должности, значимом изменении функций или же о существенном отставании наших вознаграждений от рыночных, мы повышаем заработную плату не менее чем на 10%. Есть и потолок — 25%. Как показывает практика, такой процент повышения создает более чем достаточный мотивационный эффект; все, что больше этого, будет лишь нерезультативной тратой бюджета. При втором варианте индексации заработная плата увеличивается на процент, сопоставимый с уровнем инфляции; часто для сотрудников более высокого уровня это меньший процент, для рядовых сотрудников — более высокий. Это делается для того, чтобы не увеличивался разрыв между размерами вознаграждения на высокооплачиваемых и низкооплачиваемых позициях.

В целом же вопрос о пересмотре заработной платы сотрудников лучше всего рассматривать единовременно и централизованно — это дает возможность «не забыть» тех, кто о себе не напомнил, а также позаботиться о том, чтобы размер оплаты труда отражал не индивидуальные преференции руководителей или настойчивость работника, а его квалификацию и уровень должности.

Сотрудники чаще всего оценивают не только внутреннюю, но и внешнюю (рыночную) справедливость вознаграждения. Поэтому, чтобы избежать ошибок мотивации нужно периодически проводить анализ соответствия зарплаты в вашей компании ее рыночному уровню и вносить коррективы.

Главное же — постоянно совершенствовать материальную систему мотивации, добиваться ее большей прозрачности, внутренней и внешней справедливости, более высокой степени связи индивидуальных результатов, квалификации, уровня развития компетенций и стажа с получаемым вознаграждением.

Сильный мотивационный эффект имеют добровольческие и благотворительные проекты. На определенном этапе человеку уже недостаточно зарабатывать деньги «на жизнь» или на ее повышенное качество — возникает потребность в том, чтобы работа имела более высокий смысл. Именно в этот момент для сотрудника оказывается ценной реализация своих благородных мотивов: например, проведение развивающих или обучающих занятий для ребят из детских домов.

2. Демотивирующий фактор – отсутствие обратной связи

Отсутствие обратной связи или наличие только негативной реакции — один из самых мощных демотиваторов. Распространенная управленческая ошибка: для руководителя «и так все очевидно», и он долго не сообщает сотруднику, чем конкретно доволен в его работе, а чем недоволен, за что ценит, а что нужно совершенствовать. Работник чувствует себя в вакууме, теряет ориентиры для развития. Особенно это касается менеджеров, которым не с кем себя сравнить (нет коллег, занимающих ту же позицию) или у которых отсутствуют четко измеримые показатели деятельности. Рано или поздно сотрудник задумается об увольнении, и основание будет предельно простым: «Я работаю в компании на этой позиции четыре года. Вроде бы все хорошо — получаю нормальные деньги и выполняю работу, которая мне нравится.

Но за это время я «потерялся» и не понимаю, плох я или хорош, развиваюсь или отстал и мог бы добиться большего. Хочу работать в компании, где мне будет с кем сравнивать себя, с кем конкурировать и у кого учиться». На предприятиях, где отсутствует культура обратной связи как таковая, сотрудники по чистой случайности узнают, как именно их руководители или коллеги оценивают качество и эффективность их работы. В результате то, что кажется руководителям корректностью в общении или отсутствием разговоров об очевидном, оборачивается ошибкой мотивации.

Особый случай — когда сотрудник не получает оценки не только своей работы и деловых или личностных качеств, но и решений, которые он предлагает. Позиция руководителя: «Я услышал тебя. Какое решение будет принято — не твоего ума дело». Нежелание руководителя вести диалог легко идентифицируется как отсутствие личного уважения и доверия к уровню профессионализма сотрудника.

Работа над ошибками. Для устранения демотивирующих факторов команды и выработки эффективных решений, учитывающих вклад каждого сотрудника, культура принятия решений должна быть консенсусной, как, например, в скандинавских компаниях, где решение принимается не исходя из силы авторитета руководителя, а по результатам обсуждения со всеми заинтересованными сторонами и с учетом их потребностей. В нашей компании также развита практика рабочих групп и коллегиальных органов на разных функциональных направлениях — от риск-менеджмента до благотворительности.

Кроме того, мы ежегодно организуем две формализованные процедуры. Первая — это использование метода «360 градусов» для получения каждым менеджером развернутой, обобщенной, анонимной оценки от своего руководителя, коллег,  подчиненных, а также управленческих ошибок в компании. Вторая — составление индивидуального плана развития.

Эти процессы взаимосвязанны. Работник получает отклик от широкого круга лиц, имеет возможность обсудить эти мнения с непосредственным руководителем, анализирует «слепые пятна» (например, он высоко оценивает уровень развития у себя определенного качества, а другие — низко), видит скрытые сильные стороны, а также намечает для себя, что необходимо сделать в рабочем плане и в плане развития.

3. Ошибка мотивации – нежелание обучать сотрудников

Извечный спор финансового директора и директора по работе с человеческим капиталом: «Что будет, если мы вложим деньги в обучение сотрудников, а они уйдут?» или «Что будет, если мы не вложим средства и работники останутся?» — в последнее время теряет смысл. Сотрудники «голосуют руками и ногами» за работодателей, которые вкладывают существенные силы и средства в обучение и развитие персонала. Это подтверждают результаты глобального исследования Kelly Global Workforce Index компании Kelly Services, проведенного в 2012–2013 годах, в котором приняли участие 120 тыс. человек по всему миру, в том числе 5160 жителей России (рисунок 2). Оказалось, что абсолютное большинство опрошенных россиян в настоящее время ищут возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки или собираются найти ее в ближайшем будущем. И если руководство компании игнорирует желание работников повышать квалификацию, учиться и расти в профессиональном или управленческом плане, то это основной демотивирующий фактор.

Управленческие ошибки: 5 типичных промахов в мотивации сотрудников

Однако даже действующая система развития персонала при неверном подходе может привести к нежелательным последствиям. Если, к примеру, очень опытного и результативного сотрудника записать на обучение по его профилю, да еще вместе с остальными менеджерами, то он, скорее всего, будет игнорировать учебный процесс, проводя время за написанием SMS или в переговорах с контрагентами в коридоре, а потом и вовсе обнаружит неотложное дело, из‑за которого никак не cможет присутствовать на занятиях. Помимо отсутствия пользы от обучения, траты времени и средств, мы получаем мощный демотивационный эффект. Для такого сотрудника это угроза статусу, авторитету и недоверие к нему лично.

Работа над управленческими ошибками. Еще до начала образовательного процесса уделите особое внимание отбору участников обучения, диагностике их актуального уровня и подбору программ в соответствии с этим уровнем. Опытных сотрудников лучше приглашать на тренинги в статусе экспертов (даже если они знакомы не со всеми аспектами программы).

В нашей компании действует комплексная система развития, в которой участвуют все сотрудники, независимо от специализации и должностного уровня. Персонал не только получает знания, необходимые в профессиональном плане, но и участвует во внутренних и внешних тренингах и семинарах, помогающих руководителям совершенствовать управленческие качества, а подчиненным — навыки личной эффективности. Кроме того, внутренняя система обучения и оценки руководителей побуждает топ-менеджеров задуматься над собственным стилем управления и совершенствовать его.

4. Управленческие ошибки демотивации отношением

Непонимание и удивление вызывают у сотрудников ситуации, когда руководитель, вместо того чтобы выстраивать партнерские отношения, начинает с ними конкурировать. Это может выражаться в распространении негативной или несоответствующей действительности информации, принижении или игнорировании достигнутых работником результатов. Еще одна опасная зона — показное уважение при полном его отсутствии. Например, сотрудница раз от раза слышит от руководителя о своих высоких профессиональных качествах и значимости для компании, но в его глазах читает: «Ну-ну, старайся. Ты же женщина, чего от тебя ожидать! Твое основное место работы — декрет, а здесь ты по совместительству». Понятно, что в этих случаях мотивированным может остаться только очень увлеченный работой человек, да и то ненадолго.

Работа над ошибками мотивации. Постарайтесь избегать тотального контроля по мелочам, подстегивания и напоминания, чтения почты сотрудников через службу безопасности, отметок времени прихода на работу. Делегируйте полномочия и в большей степени наделяйте работников ответственностью.

Есть два типа менеджеров: взаимодействие с первым дает силы, уважение к себе и к руководителю, стремление работать, а со вторым — лишает силы и желания что‑либо делать. Ни один из вариантов не связан с тональностью общения, умением влиять или мотивировать — они касаются базового уровня уважения, которое нельзя симулировать или, наоборот, спрятать.

Демотивирующим фактором может стать неусыпный контроль со стороны руководителя. Постоянного внимания и проверок требует лишь работа специалистов с низкой квалификацией, настоящие профессионалы в наблюдении практически не нуждаются. Для них много значат доверие со стороны начальства, делегирование полномочий и возможность принимать самостоятельные решения, а необходимость постоянно отчитываться их только раздражает.

5. Демотивирующий фактор - отсутствие вовлеченности руководителя

Еще одна из наиболее распространенных причин выгорания сотрудников — отсутствие возможности увидеть результаты труда и получить его оценку и признание. Такое происходит, например, в случае намеренного или ненамеренного присвоения результата деятельности или хотя бы его части. Это может касаться чего угодно: успешной продажи, выдвинутой идеи или рационализаторского предложения, разработанного документа. Даже письмо, написанное сотрудником, а разосланное руководителем за своей подписью без ссылки на авторство, значительно снизит энтузиазм работника. Та же реакция возникнет в случае непонимания того, как бессмысленная работа, выполненная сотрудником, соотносится с общим результатом, или при постановке таких задач, о которых заранее известно, что их результаты не будут использоваться. Негатив вызовет умалчивание о принципиальных изменениях, отменяющих необходимость в какой‑либо деятельности или требующих ее радикальной перестройки, а также обесценивание результатов работы сотрудника.

Помимо этого, управленческие ошибки мотивации могут выражаться в том, что руководитель не отвечает на вопросы сотрудников и не наделяет их необходимыми ресурсами, — в результате верно выполнить задачу удается лишь по чистой случайности. Начальник может ретранслировать распоряжения вышестоящего руководства без их осмысления и переработки; не предпринимать попыток улучшить материальное или карьерное положение работника, даже если это не требует значительных усилий; подставлять подчиненных под удар при возникновении конфликтных ситуаций с руководством или смежными подразделениями. Все это — тоже мощные демотиваторы, которые, как ни странно, довольно сильно распространены.

Исправление демотивирующего фактора. Если сотрудник видит в своей работе смысл, то даже самые рутинные дела могут если и не приносить ему радость, то восприниматься спокойно. Обязательно отмечайте результаты работы подчиненных и информируйте их о позитивных последствиях их труда. Это могут быть отклики ваших партнеров, клиентов, коллег, общие положительные тенденции в развитии компании. Объявляйте благодарность за высокие результаты.

Мы приняли за правило при любых коммуникациях упоминать автора или участников, о чем бы ни шла речь: об инновационных идеях и их внедрении, о рабочих или добровольческих проектах. Достижения также отмечаются в ежегодном конкурсе «Лучший сотрудник факторингового бизнеса», в выпусках корпоративного журнала, в ежемесячных рейтингах менеджеров продающих подразделений, которые публикуются на нашем интранет-ресурсе. Используйте самые разнообразные инструменты поощрений: человек должен видеть и понимать результаты своего труда.

Важно помнить, что существуют очевидные менеджерские функции: ставить задачи, контролировать, мотивировать, развивать, а есть и менее очевидные. Во-первых, это забота о сотрудниках. Необходимо добиваться для них более интересных проектов, лучших условий труда, повышения зарплаты, расширенного соцпакета, высоких должностей. Рекламируйте достижения подчиненных в смежных подразделениях и перед руководством. Во-вторых, это фильтрация и протекция во внешней среде. Оберегайте персонал от бессмысленных задач и проектов (либо изменяйте их таким образом, чтобы их выполнение имело смысл), отстаивайте реалистичные графики сдачи работы, защищайте интересы подчиненных в случае конфликтов с другими подразделениями или руководством.

Информация об авторе и компании


Анна Бугрименко окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом.

НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group). Официальный сайт —www.factoring.ru


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль