Управление расходами организации, или Как создать систему минимальных издержек

110
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
В чем заключается управление расходами и какие выделяют функции управления расходами. С помощью каких методов осуществляется управление расходами и какие модели управления расходами существуют.

Грамотно организованные контроль и управление расходами дают возможность риски бизнеса сделать ниже, а доходы – выше, предлагая товар по одной и той же цене.

В чем заключается управление расходами

Многие компании России применяют плановую экономику, оставшуюся нам в «наследство», но мало кто использует в своей работе управление расходами. Хотя стоит обратить внимание на лексическое значение слова «управление». Его можно определить как наличие механизма, который может обеспечить точное определение плановых и фактических значений, а также обозначить возможность влияния на процесс оперативно и своевременно, формируя значения показателей управленческих процессов.

Управление расходами – это сфера деятельности руководителей, которая направлена на достижение высокого экономического результата. Спецификой можно считать слияние независимых, казалось бы, знаний о деятельности компании и отражение этих знаний на производственной цепи: «итоговый показатель – производственный процесс – доход».

Расходы компании имеют 4 особенности:

  1. Динамизм (изменение и движение).
  2. Многообразие (объясняет большое количество способов и приемов).
  3. Измерение, учет и оценка (нет неоспоримых способов).
  4. Влияние на экономический результат (сложный и неоднозначный).

Каждое предприятие имеет резервы для снижения затрат.

Управление расходами ставит целью организовать учет расходов и доходов внутри предприятия, чтобы видеть реальную картину финансового положения компании, а не только в «проводках» бухгалтерии.

Задачи управления затратами:

  • повысить эффективность производства;
  • определить расходы на процессы управления;
  • рассчитать расходы каждого структурного подразделения;
  • рассчитать расходы предприятия;
  • сделать калькулирование (расход на каждую единицу производимого товара);
  • подготовить базу для реальной оценки расходов и принятия решений относительно хозяйственной стороны деятельности;
  • определить средства контроля расходов и технические способы решения этих вопросов;
  • найти резервные пути уменьшения расходов на всех этапах производства (деятельности);
  • выбрать методы управления расходами;
  • провести анализ расходов.

Принципы управления расходами:

  • единые методы управления расходами на всех этапах производства;
  • управление расходами от начальной (изготовление) до конечной (утилизация) стадии производства;
  • уменьшение затрат должно сочетаться с повышением качества производства;
  • недопустимость лишних расходов;
  • использование взаимозаменяемых ресурсов;
  • введение наиболее эффективных методов управления расходами;
  • улучшение уровня обеспечения информацией о расходах;
  • увеличение уровня заинтересованности всех подразделений производства в уменьшении расходов.

Вышеперечисленные принципы управления расходами способны обеспечить конкурентную способность компании в условиях современного рынка.

Мнение эксперта

Расходы бывают разные

Галина Соколова,
профессор ИБДА РАНХиГС, доктор экономических наук

Генеральный директор должен ориентироваться в терминологии, направленной на учет расходов предприятия.

1. Совокупные расходы (total costs, TC) подразумевают:

  1. Производственные (установление себестоимости).
  2. Коммерческие (реализация продукта производства).
  3. Управленческие (руководство всеми производственными процессами).

Совокупные расходы принято считать постоянными. Однако это не всегда соответствует реальному положению вещей. Рассмотрим пример: расходы, носящие общий характер, связаны с перемещением товара в пределах компании. Если сократить объемы производства, естественно, сократится количество перевозок внутри компании.

2. Постоянные расходы (fixed costs, FC) и переменные расходы (variable costs, VC). Управление расходами предприятия допускает вариант наличия относительно постоянной величины (постоянных расходов), даже при условии увеличения объема продаж. Переменные расходы подразумевают их зависимость от объемов продаж (возрастает объем продаж – возрастают переменные расходы).

3. Удельные (средние) переменные расходы (average variable costs, AVC). Управление расходами предприятия допускает постоянство величины переменных расходов при перерасчете на единицу товара. Но возможны и вариации. К примеру, изменение цены на энерго и теплоносители отражаются на цене, по которой магазины приобретают свой товар. Естественно, что рассчитанная ранее себестоимость продукции может подвергнуться изменениям (рано или поздно это происходит со всеми видами товаров).

4. Смешанные расходы (mixed cost, MC) являются пограничными между постоянными и переменными. Зарубежные авторы пришли к выводу, что около 80-ти процентов расходов предприятия можно отнести к этой группе.

5. Накладные или прямые расходы (direct costs, DC) и косвенные расходы (indirect costs, IC). Эту группу расходов часто рассматривают как постоянные. Например, для выпуска продукции задействовано определенное оборудование, которое нуждается в регулярной профилактике. Амортизация по нему (оборудованию) рассчитывается линейно: ежемесячно закладывается фиксированная сумма, несмотря на то, сколько времени оно будет работать и какой объем товара выпустит.

Эффективное управление расходами: 5 мероприятий

Эффективными называются расходы, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты.

Неэффективные расходы – это затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт.

Иными словами, неэффективные расходы – это потери, связанные с производством:

  • брак,
  • простои,
  • недостача незавершенного производства и материальных ценностей,
  • порча материалов и пр.

Неэффективные расходы необходимо определять. Это предостережет от потерь в планировании и определении норм.

Мероприятие №1. Повышение технического уровня:

  • внедрение прогрессивной технологии;
  • применение новых видов сырья и улучшение его использования;
  • внесение изменений в конструкцию изделия;
  • изменение тех. характеристики продукции и пр.

Снизить себестоимость возможно, если создать автоматизированные системы управления, модернизировать имеющееся оборудование и применяемые технологии.

Мероприятие №2. Улучшение организации труда и производства.

Себестоимость снизится, если:

  • изменить организацию производства и труда, развивая специализацию производства;
  • совершенствовать систему и методы управления производством и управление расходами на него;
  • повысить эффективность использования фондов;
  • усовершенствовать материально-техническую базу;
  • сократить расходы на транспорт и пр.

Снизить расходы можно, если работать над совершенствованием обслуживания основного производства.

Мероприятие №3. Изменение объема и структуры продукции.

Данный фактор направлен на внесение изменений в номенклатуру и ассортимент продукции. Условно-постоянные расходы не связаны с объемом выпуска товара.

Мероприятие №4. Улучшение использования ресурсов учитывает:

  • внесение изменений в качество и состав сырья;
  • повышение продуктивности месторождений (подготовительные работы и способы добычи сырья);
  • изменение некоторых природных условий.

Мероприятие №5. Отраслевые и другие факторы включают:

  • внедрение и освоение новых единиц производства;
  • подготовку и освоение производства на предприятии и действующих филиалах и пр.

Анализ резервов производства просто необходим, чтобы снизить себестоимость продукции путем усовершенствования и обновления производства.

С помощью каких методов осуществляется управление расходами

Выбор методов, регулирующих управление расходами, зависит от целей и условий компании.

Метод плановых расходов. Он предусматривает акцент внимания на начальных фазах разработок. Во время разработки маркетологи формируют установочные цели по величине затрат, учитывая опыт конкурентов.

Метод распределения расходов по процессам. Происходит не просто распределение по отдельным процессам или видам деятельности – данный метод подразумевает выявление причин возникновения расходов, проводится работа над качеством, определением сроков выполнения и повышением эффективности. Появляется возможность сделать калькуляцию совокупных расходов.

Метод управления расходами в ходе жизненного цикла при эффективном использовании позволяет расходы предприятия сделать меньше на протяжении всего производственного цикла, уменьшить сроки разработки. Кроме этого, он способствует повышению гибкости процесса изготовления и демонстрирует необходимость воздействия на издержки именно на начальной стадии производства (разработка и конструирование).

Метод лучших показателей. Управление расходами осуществляется путем проведения сравнительного анализа аналогов конкурентов. Ведущий элемент – оптимизация издержек, качества и сроков с целью повышения конкурентной способности производимого продукта.

Стратегическое управление расходами. В основе метода лежит изменение направленности информации. Калькуляция издержек происходит с ориентацией на долгосрочную перспективу с учетом всех аспектов деятельности предприятия.

Проведение анализа расходов возможно при учете всех факторов, влияющих на их формирование. Знать факторы, которые способствуют формированию расходов, необходимо, чтобы своевременно на них влиять и получить возможность управления расходами в долгосрочной перспективе (оказывать влияние на объем расходов предприятия).

Важная новость для подписчиков!

Эффективное управление расходами: 6 моделей

Есть определенные стандарты, подходящие для различных видов деятельности. Однако производственным компаниям России пока присуща довольна низкая культура управления. Поэтому грамотно организованное управление бюджетными расходами наблюдается редко, а грамотный первичный учет – еще реже.

Прежде чем думать о сложных моделях управления расходами, необходимо научиться работать, соблюдая определенные базовые правила.

1. Lean production (бережливое, рациональное производство).

Концепция предусматривает сокращение системных издержек (исключение запасов, очередей, лишней обработки и пр.). Бизнес-процессы рассчитаны на извлечение из ресурсов только самого необходимого, избегая излишних производственных процессов, что дает возможность сократить расходы и в то же время повысить качество.

2. Standart-costing 

  • система измерения расходов на определенном этапе производства (предполагаемые расходы). Измерение осуществляется с опорой на нормативные расходы.
  • система нормативного учета, предполагающая анализ отклонений расходов (фактических от нормативных). Эта информация необходима, чтобы осуществлять процесс управления расходами.
  • система, которой пользуются российские предприниматели, хотя она уже морально устарела. Скорее всего, ее предпочитают, отдавая дань привычке, а не ее положительным качествам, хотя они все же есть. Система безупречна в случае, если у вас есть два и больше предприятий, работающих по одному типу.

Однако для эффективного использования системы необходимо сделать правильный выбор показателей, подлежащих стандартизации. Простота – ее главное достоинство. Например, вы являетесь руководителем животноводческой фермы, цикл производства повторяется, а нормы не меняются. Значит, если открывать такую же ферму, то лучше всего в основу учета и контроля расходов положить простое сравнение.

Часто встречается использование российскими компаниями системы standart-costing для оценивания деятельности структурных подразделений, которые находятся в разных условиях рынка, а это не совсем правильно.

Например, офисы вашей компании находятся в Москве и в Новосибирске. Естественно, что расходы на аренду, транспорт, заработную плату сотрудникам и прочее будут разными, причем отличия будут весьма ощутимы.

Кроме этого, даже при условии размещения офисов, открытых в разное время, но в одном городе и районе, расходы будут отличаться. Офису, открытому позже, потребуется больше средств для продвижения. Следовательно, standart-costing в данном случае не подходит.

3. Direct-costing

  • метод в системе контроллинга, позволяющий осуществлять управление расходами путем их учета. Он ориентирован на определение фактической стоимости товара без учета накладных и условно-постоянных расходов.
  • система, предназначенная для учета себестоимости продукции в части переменных расходов. Постоянные расходы фиксируются на других счетах, с которых происходит их периодическое списание на финансовый результат.

Основное преимущество системы direct-costing – возможность управления всем предприятием. Довольно часто российские бизнесмены, оценивая работу компании, смотрят только на финансовые показатели в конце периода (года, квартала или месяца). Но если компания растет и находится на стадии развития, то доходы могут увеличиваться и при низкой эффективности производства, потому что будут увеличиваться объемы продаж. Как следствие, может наступить момент, когда снижение прибыли станет свидетельством уже нерешаемых проблем.

Еще одно преимущество системы в том, что в условиях динамичного развития рынка direct-costing позволяет управление маржинальной прибылью. Эффективность управления расходами основана на возможности видеть реальную картину во всех структурных подразделениях компании, своевременно решать проблемы и осуществлять руководство компанией в целом.

4. Target Costing — целевое планирование затрат.

Target Costing – алгоритм, позволяющий отойти от традиционного учета расходов. В основе данной концепции – новый взгляд на связь цены, себестоимости и прибыли. Естественно, что предусматривается полное покрытие расходов и получение прибыли за счет реализации нового продукта по соответствующей цене. Если продукция носит «традиционный» характер, то данная взаимосвязь носит чисто теоретический характер. Основываясь на этом, авторы данной программы управления расходами изменили порядок действий и, как следствие, поменялись приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль

Первое определение концепции данной системы актуально и сегодня. Его суть в комплексности и объединяющей сущности концепции:

Target Costing – средство управления расходами, которое применимо для снижения любых расходов, сопровождающих производство продукции на протяжении всего жизненного цикла. Это происходит благодаря возможности объединить воедино производственные, конструкторские, исследовательские, маркетинговые и экономические усилия подразделений предприятия.

Target Costing – модель управления расходами, основанная на принципах GAP-анализа. Данная модель очень удобна во время планирования расходов, но для эффективного ее использования вы должны отлично понимать состояние рынка и иметь в своем распоряжении грамотный маркетинговый анализ. Видимо, поэтому Target Costing редко применяется в практике российского бизнеса.

5. Activity based costing – метод вычисления себестоимости по объему хоз. деятельности.

АВС-costing – методика, ставшая сегодня наиболее популярной среди российских бизнесменов.

Все элементарно, как ABC

ABC – аббревиатура метода Activity Based Costing, что обозначает «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».

Если традиционные системы планирования и учета предусматривают калькуляцию по местам возникновения расходов, то АВС-система ориентирована на планирование и учет по видам деятельности. Что это значит? В основе методики лежит сопоставление и анализ затрат и видов деятельности предприятия. Это позволяет более точно оценить эффективность расходов предприятия и выявить следующее:

  • «оправданные» расходы, т. е. польза (финансовый итог) выше понесенных расходов;
  • «неоправданные» расходы (убытки), т. е. сумма расходов превышает сумму доходов (полезный эффект).

Данная система позволяет осуществить разделение учета в зависимости от их значимости (разделение структурных подразделений предприятия). Данное деление способствует выявлению подразделений, которые являются убыточными (выявить проблемные места компании).

АВС-costing, конечно, не идеальный метод, но на сегодня он признан одним из лучших. Его возможно использовать и в качестве самостоятельного метода управления расходами, и в сочетании с другими методиками учета и контроля.

6. Модель оптимального бюджетирования 

Это программа управления расходами, носящая стратегический характер. Данная модель пользуется популярностью и базируется на новейших разработках Activity-Based Costing (учета, планирования и анализа) и Welfare of the Firm Theory (теории стоимости компании).

Теория стоимости компании дает возможность построить интегральные модели хоз. деятельности. А данная модель подразумевает рассмотрение вопроса управления расходами в контексте отражения на размере стоимости компании на рынке (в АО – текущая стоимость акций). Главное достоинство модели – соизмеримость эффекта между основными блоками хоз. деятельности:

  1. Текущими операциями.
  2. Инвестиционной деятельностью.
  3. Привлечением источников финансирования.
  4. Задачами поддержания финансовой стабильности.

Форма системы аналитической обработки финансовой информации (напр., расходов) имеет большое значение, т. к. динамика данных показателей способна повлиять на политику управления предприятием в целом, а не только способствовать управлению расходами. В связи с этим, для упрощения работы и повышения точности при составлении управленческого бюджета (master budget) требуется наличие автоматизированных модулей, способных решать задачи «анализа чувствительности» (sensitivity analysis). Кроме этого, модуль предлагает набор некоторых ситуационных решений проблем, связанных с управлением предприятием.

Эффективное управление расходами в крупной фирме зависит от того, насколько руководитель владеет информацией о бюджете предприятия. Компания, умеющая эффективно управлять расходами, способна выстоять в конкурентной борьбе и победить в игре под названием «Бизнес».

Мнение эксперта

Анализ и управление расходами как неразрывный процесс

Вальтер Борио Альмо,
генеральный директор Уфимского мясоконсервного комбината

Планово-финансовый отдел нашей компании работает со всей имеющейся информацией, начиная от стоимости ресурсов и заканчивая расходом электроэнергии на 1 кг готового продукта и производительностью оборудования. Мы проводим анализ информации и контролируем расходы управление организацией, чтобы работать над снижением расходов предприятия. Все наши расходы мы делим на 2 группы:

1 группа. Расходы, на устранение которых нужны капиталовложения.

2 группа. Расходы, для снижения которых надо выполнить ряд несложных операций.

Простые пути решения задач не стоит игнорировать. Например, мы поставили в каждый офис дополнительную корзину для бумаг, и теперь, ежемесячно сдавая макулатуру, мы получаем на 3 000 рублей больше, чем раньше.

Мы анализируем результаты с помощью KPI-системы, после чего проводим сравнение данных с показателями других компаний холдинга. Но результаты сравнения не приносят большой пользы, т. к. наша компания является лучшей по многим показателям. Это натолкнуло нас на мысль заняться анализом деятельности конкурентов, выбирая лучшие предприятия с аналогичной сферой производства, чтобы стремиться к достижению их результатов. Что мы и делаем.

Кроме этого, к снижению расходов мы привлекаем персонал компании. Суть данной работы в том, что работник может получить премию в 3000 рублей за идею, которая способна реально снизить расходы предприятия. Кстати, любимый в советское время метод «промывания мозгов», направленный на экономию, тоже работает весьма эффективно. Схема поощрения распространяется и на структурные подразделения, которые придерживаются норм расхода ресурсов (премии, повышенные зарплаты, ценные подарки и пр.). В качестве достижения в управлении расходами могу привести пример, что водители нашей компании не греются во время разгрузки с помощью работающих двигателей, если в это время портится сырье по причине недопонимания сотрудниками фирмы-приемщика своих обязанностей.

Поэтапный план управления расходами предприятия

Этап №1. Организационная работа по управлению расходами.

Управление расходами начинается с решения организационных вопросов, чтобы обеспечить эффективную аналитическую работу компании (сбор, передача и обработка информации). Для этого необходимо определить:

  • подразделения, которые будут заниматься учетом, анализом и фиксированием расходов в финансовых отчетах;
  • зависимость этих подразделений;
  • меру ответственности подразделений, управляющих расходами;
  • связь между подразделениями компании;
  • перечень документов, которые будут отражать показатели хоз. операций.

Решением данных вопросов занимается служба по кадровым вопросам, но непременно с привлечением сотрудников производственной, финансово-экономической, снабженческой и другими службами предприятия.

Финансово-экономическая службы должна разработать комплекс необходимых элементов, сопровождающих работу системы управления расходами:

  • центры расходов (кто будет расходовать средства);
  • ответственность (чаще материальная);
  • нормативы расходов ресурсов и нормы выработки продукции;
  • образцы учета расходуемых ресурсов, включая расход рабочего времени;
  • порядок и сроки предоставления отчетной документации.

Этап №2. Предоставление информации по расходам и доступ к ней.

Данный этап необходим, чтобы можно было апеллировать актуальной точной информацией. Функция предназначена для работников финансово-экономического отдела (службы).

Этап №3. Планирование расходов.

Этап должен проходить во взаимосвязи с планированием остальных данных деятельности компании (доходы, инвестиции и др. показатели деятельности), опираясь на бюджетную систему предприятия. Обычно эту работу выполняют сотрудники финансово-экономического отдела компании.

Этап №4. Оперативный контроль.

Этот этап должно осуществлять подразделение, на котором, непосредственно, происходят расходы. Для организации управления расходами необходимо:

  • фиксировать расходы непосредственно «на местах»;
  • проводить сравнительный анализ расходов (факт и план), выявлять отклонения;
  • вовремя осуществлять передачу полученных данных в финансово-экономическую службу.

Этап №5. Учет расходов.

На данном этапе необходимо точно отразить состояние хозяйственных операций относительно всей системы управления расходами и внедрить их в систему бух. учета. Обычно это дело финансово-экономического отдела и бухгалтерии.

Здесь же предусмотрена разработка единой методологической базы и системы стимулирования и наказания работников компании в системе управления расходами.

Этап №6. Анализ расходов.

Этап, предназначенный для того, чтобы сопоставить запланированные (нормативные) расходы и фактические данные, что позволит определить проблемные участки производства и причины возникновения проблем. Кроме этого, на данном этапе предусмотрен анализ структуры и динамики расходов, определение их эффективности.

Финансово-экономическое подразделение предприятия должно проводить комплексный анализ расходов предприятия в целом, ориентируясь на показатели структурных подразделений, чтобы иметь возможность эффективного управления расходами. Отчет с результатами анализа должен быть представлен руководителю компании.

Например, для осуществления «аттестации» продукта производства надо осуществить определенные этапы работы.

Для начала сделайте анализ соотношений: цена реализации – переменные затраты на производство (маржинальный анализ).

Данный анализ покажет, какой товар является самым прибыльным (имеет высокий коэффициент), а какой наиболее убыточен (низкий коэффициент). Это поможет провести распределение продукции по потенциалу получения прибыли.

Конечно, сформировать «портфель продуктов» нельзя с помощью только внутреннего анализа и экономического расчета. В этом процессе немаловажными являются факторы мощности производства и спрос на рынке аналогичных товаров. Например, вы захотели увеличить количество выпуска прибыльного товара, но натолкнулись на проблему недостатка производственных мощностей или с низким спросом на рынке.

Формулу идеального набора можно определить так:

Идеальный набор продуктового набора = максимальный спрос + отсутствие ограничений по росту объемов производства.

Расходы, которые не вошли в состав этих переменных, стоит разбить на виды продуктов в зависимости от их роли в процессе производства продукции.

Управление расходами предусматривает, что, полученные при данном разделении затраты надо приплюсовать к переменным, тогда получим себестоимость. Сравните себестоимость с реализационной ценой и получите фактическую оценку (прибылен или убыточен конкретный товар). Таким образом, вы получаете возможность сформировать перспективную программу действий.

Может быть так, что сегодня продукция убыточна, но ее цена перекрывает переменные затраты. Значит, стоит увеличить объем производства и это позволит изменить статус продукта на «прибыльный». Конечно, вполне возможно, что увеличение объемов невозможно, тогда надо будет задуматься над повышением цены.

В случае когда цена продажи не соответствует реальной стоимости, появляется совершенно другая проблема: новая продажа – новый убыток, а рост объемов производства повысит убыточность производства. Этот вариант требует принятия решительных мер. Вам потребуется снизить расходы, повысить цену на товар или полностью исключить его из вашего ассортимента производства.

Этап №7. Разработка управленческих решений.

Результаты предшествующего этапа необходимо передать в соответствующие службы управления расходами предприятия, чтобы сотрудники данного отдела могли внести свои предложения, направленные на изменение финансовой политики производства. Рекомендации могут включать:

  • изменение структуры затрат;
  • пересмотр норм и нормативов;
  • корректировку ценовой политики компании;
  • изменение объемов производства;
  • диверсификацию производства и пр.

В итоге, должны быть выбраны самые выгодные для предприятия предложения, и они лягут в основу принятия решений, связанных с управлением расходами.

Управление расходами предприятия: 5 советов по повышению эффективности

Совет 1. Формирование и применение критериев эффективности расходов

В небольших организациях решения принимаются ее руководителем. По мере развития компании, руководитель должен принять решение о делегировании полномочий своим подчиненным.

Для того чтобы грамотно провести делегирование полномочий работникам предприятия, нужно подробно пояснить им алгоритм действий при принятии решений, связанных с управлением расходов. Руководителю необходимо определить критерии, по которым он будет оценивать эффективность расходов компании.

Совет 2. Важно вовлечь работников компании в процедуру бюджетирования

Руководитель должен рассмотреть такой метод делегирования полномочий по контролю над расходами, как бюджетирование. При этом сотрудники должны не только принимать участие в исполнении бюджета, но и уметь его составлять.

Бюджетирование – это групповой процесс, объединяющий усилия всего коллектива компании. Понимая всю меру ответственности, сотрудники с положительным настроем готовятся к планированию бюджета компании.

Довольно сложно вовлечь работников в процесс бюджетирования, но если администрация компании нацелена на результативное управление расходами, то процедура того стоит.

Если работник не поймет все показатели, заложенные в бюджете компании, то руководитель не сможет его простимулировать на точное выполнение бюджета. Как правило, сотрудники более ответственно относятся к расходам и доходам компании, если они участвовали в планировании бюджета.

Совет 3. Сформулируйте мотивационные методы для формирования более точного плана расходов.

Мотивация сотрудников является непростой задачей для руководства компании. Разные руководители по-разному подходят к мотивации своих подчиненных. В основном, выбор метода мотивации персонала зависит от сложившейся корпоративной культуры. Только грамотно функционирующая корпоративная культура позволит экономить средства компании каждым ее работником.

Совет 4. Рассмотрите возможность автоматизировать управление финансами, в т. ч. управление расходами компании, с целью эффективного планирования и осуществления контроля за движение денежных средств.

В любой компании наступает такой период развития, когда нельзя вести деятельность без определенной информационной системы. Привлекая множество работников к процедуре планирования, руководители приходят к выводу о внедрении процесса бюджетирования.

Внедрив систему бюджетирования, более ста сотрудников смогут одновременно трудиться над планированием, анализированием и корректировкой плановых показателей. Доступ к информации выборочен для того или иного сотрудника. История дополнений и изменений фиксируется, благодаря чему все сведения, находящиеся в системе, актуальны.

Совет 5. Определите ответственного за процесс бюджетирования

Руководитель должен назначить специалиста, основной задачей которого будет являться осуществление бюджетного планирования. Сотрудник, ответственный за процесс бюджетирования, должен контролировать и оперативно решать вопросы, а также помогать пользователям в разрешении споров друг с другом. Такой сотрудник знает процесс от начала до конца, осознает возможности любого участника, может выстроить цепочку причинно-следственных связей, ведущую от потребностей руководства к алгоритму действий работников. Если руководитель компании не может найти ответственное лицо среди своих подчиненных, то он может прибегнуть к помощи внешнего профессионального консультанта. Но, в любом случае, чтобы обеспечить нормальную работу процесса, необходим специалист, который возьмет на себя функцию контроля за ним.

Управление расходами в кризисный период

Очень важно управлять денежными средствами компании в кризисных условиях, т.к. только грамотное управление расходами может помочь организации выжить в сложное для нее время. Правильно выстроенное управление расходами в кризис приводит к поиску различных путей развития компании в новых экономических условиях.

Когда управление денежными средствами ведется во время кризисного периода непродуманно и неграмотно, это может привести к перерасходу бюджета компании на 30 %. Компания может легко достичь таких показателей, если будет необоснованно тратить свои финансы и не введет режим оптимизации.

Что нужно делать для эффективного управления финансами в условиях кризиса:

  • Важно выявить финансовый кризис компании на ранних его стадиях, для того чтобы нейтрализовать возможные скрытые опасности для бизнес-деятельности. Если в компании разработан определенный алгоритм действий на случай кризисной финансовой ситуации, то есть шансы не только уберечь бизнес, но и увеличить его масштабы.
  • Важна быстрая реакция на появления первых признаков кризиса. Компания заинтересована как можно раньше среагировать на условия кризиса, с целью их устранения и введения оптимизации бюджета. Все эти действия необходимы для того, чтобы избежать негативных последствий в будущем.
  • Реакция компании на те или иные признаки кризиса должна быть адекватна и соразмерна действительной угрозе ее бюджету. Необходимо тщательно продумать всевозможные методы для предотвращения ликвидации компании. Рационально подойдите к формированию мер реагирования на кризис и к затратам, которые компания может понести в связи со сложившейся ситуацией.
  • Соберите воедино все возможности предприятия по выходу из кризиса, т.к. решать проблемы компании лучше опираясь на ее внутренние резервы. Станет ошибкой решение руководителя, в сложный для компании период, взять кредит или займ, т.к. нужно будет рассчитать возврат чужих денежных средств. Управление финансами и управление расходами необходимо выстроить с учетом оптимизации всех финансовых источников компании.

Управления расходами в кризисный период включает следующие направления:

1. Режим экономии на все текущие затраты компании. Управление расходами в кризис тесно взаимосвязан с грамотным управлением финансами и контролем за кредиторской и дебиторской задолженностью. В условиях кризиса введите ограничение на кредиторскую задолженность и направьте все возможные меры по возврату имеющейся дебиторской задолженности.

2. Эффективное управление дебиторской задолженностью. Крайне важно организовать финансовый процесс таким образом, чтобы дебиторская задолженность оправдывала кредиторскую задолженность. Проведите отбор самых платежеспособных контрагентов и основную бизнес-деятельность ведите именно с ними. В условиях растущей кредиторской задолженности не стоит бороться за каждого клиента, в противном случае, это может только ухудшить финансовые проблемы компании.

3. Проведите реструктуризацию кредиторской задолженности компании. В условиях кризиса, с целью оптимизации финансовых средств компании, можно предложить кредитной организации по соглашению сторон оформить реструктуризацию задолженности. Не нужно бояться, что банки откажут в реструктуризации долга, напротив, в условиях сложной экономической ситуации банк заинтересован уладить возникшие проблемы заемщика и не допустить его банкротство. Рассмотрим варианты реструктуризации:

  • отсрочка очередного платежа по кредиту на неопределенный период;
  • перекредитование;
  • пролонгация периода возврата долга, для того чтобы ежемесячный платеж был меньше;
  • списание части долга;
  • погашение кредита за счет добровольного отчуждения имущества;
  • продажа долга.

Управление расходами: типичные ошибки

Ошибка №1. Нечеткое управление

В систему управления финансовыми средствами компании должно обязательно входить управление расходами. Опрометчивые решения, связанные с затратами компании, могут привести к отсутствию результата управления расходами.

Ошибка №2. Недостаточность информированности

Когда в компании внедряют систему управления расходами, могут возникнуть проблемы дефицита информации. Могут не предоставляться сведения в полном объеме о затратах на материалы, топливо и т. п., что приведет к отрицательным результатам подсчета расходов компании.

Ошибка №3. Избыток информированности

Необходимо предоставлять информацию в оптимальном объеме, т. к. к дополнительным временным и материальным издержкам может привести как недостаток информации, так и ее излишек. Лишняя информация может не дать нужного эффекта, а только усложнит систему управления расходами.

Ошибка №4. Компания не учитывает изменения

Зачастую, организовывая управление расходами, руководитель не учитывает различные критерии, которые могут повлиять на величину, структуру и строение затрат предприятия. Не нужно забывать о внешних и внутренних обстоятельствах, которые могут влиять на расходы компании.

Ошибка №5. Отсутствие обратной связи

Система управления финансовыми средствами компании может быть крайне неэффективной в том случае, если работников не информируют о целях, задачах, функциях, и принципах взаимоотношений между различными подразделениями предприятия.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль