Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

1933
Иногда бывает так, что компания успешно работает без структурных изменений в течение длительного срока — и все это благодаря таланту и обаянию владельца или директора. Но позже обнаруживаются серьезные организационные проблемы и финансовые бреши. Какие инструменты может использовать коммерческий директор для достижения запланированных показателей?
Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование
Фото: Flickr
Максим Захаров,
(независимый эксперт в области организационного развития)
В этой статье вы узнаете:
  • Увеличение продаж компании с помощью моделирования
  • Как построить многоуровневую модель продаж

Перед недавно нанятым коммерческим директором производственного предприятия, выпускающего нефтеналивное оборудование, акционеры поставили задачу: увеличение продаж компании вдвое при сохранении заданной нормы рентабельности. Маркетинговый анализ показал, что резервы для роста есть. Однако требовалось менять внутренние процессы самого предприятия — никакой системной работы по управлению продажами, выручкой и маржой на заводе не вели. Последние 15 лет предприятие оставалось на плаву только благодаря интуиции директора, который предугадывал потребности рынка. Производство работало бесперебойно, и продукция быстро расходилась.

С недавнего времени такая «система» перестала функционировать — склад оказался завален продукцией. Клиенты отказывались брать типовые изделия и делали спецзаказы с особыми требованиями. Нужно было кардинально менять стратегию, перестраивать систему планирования продаж и создавать полноценный коммерческий департамент с ответственностью за маржу от основной деятельности, уполномоченный влиять на величину маржи. В достижении результата помогло моделирование продаж, которое дало компании возможность стабильно поддерживать оборотный капитал и высвободить деньги для разработки новых продуктов.

Понятно, что на достижениях сотрудников базируются все остальные результаты компании. Суть моделирования заключается в наглядной демонстрации того, как итоговый финансовый результат компании складывается из промежуточных результатов деятельности департаментов, отделов и, наконец, отдельных сотрудников. Это позволяет спуститься с вершины финансовых показателей до уровней бизнес-процессов.

Модель имеет многоуровневую структуру, и каждый уровень содержит показатели факторов в численном выражении, влияющие на результат предыдущего уровня. Вершина модели — главный интегральный результат деятельности. Объединим для удобства уровни в блоки и рассмотрим их подробнее.

Финансовая модель предприятия

При разработке модели для данного предприятия было решено начать декомпозицию с интегрального результата всей компании — ROI (окупаемость инвестиций в предприятие). Поскольку предприятие входит в группу компаний, акционеры каждый раз принимали решение, в каком активе группы сконцентрировать инвестиции для получения максимальной прибыли. Если же рассчитать ROI для всех активов группы, то процесс принятия решений будет упрощен: где больше ROI, туда и надо направить основной поток капитала. Следует учесть, что для различных предприятий в вершину пирамиды можно ставить другие, более значимые для них показатели (например, чистая прибыль). На рисунке 1 показаны первые три уровня декомпозиции модели достижения результата. На первом уровне выделены два фактора, влияющие на ROI предприятия, — рентабельность продаж и оборачиваемость активов. На втором уровне декомпозиции каждый из факторов первого уровня уже сам становится результатом, который необходимо раскрыть. Так, рентабельность продаж зависит от чистой прибыли предприятия и выручки от реализации продукции, а оборачиваемость активов — от выручки от реализации и суммарной стоимости активов. Каждому фактору в модели присвоен определенный цвет, соответствующий подразделению и должности сотрудника, который влияет на данный фактор и несет за него ответственность (рисунок 2). Можно заметить, что в ведении коммерческого директора два фактора — выручка от реализации и маржа от основной деятельности1. Рассмотрим их подробнее.

Для удобства моделирования я не буду раскрывать выручку от реализации — по сути это финансовый показатель, который так или иначе зависит от маржи. Сразу перейдем к раскрытию маржи от основной деятельности.

1 — Для упрощения понимания моделирования не рассматриваем маржу от прочей деятельности. Во-первых, это не всегда находится в ведении коммерческого директора, во-вторых, этот фактор можно анализировать по аналогии с маржой от основной деятельности. — Ред.

Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

Уровни 4–7

Маржа от основной деятельности

Маржа от основной деятельности — интегральный результат коммерческого департамента. Этот показатель фактически определяет, выполнен ли план объема продаж. Задачей коммерческого директора становится распределение суммарной величины маржи по менеджерам и определение факторов, влияющих на ее получение. В данном случае за каждым менеджером было закреплено определенное количество регионов, в регионах реализовывались заказы, которые составлялись из определенного количества изделий. Сложилась цепочка: маржа по менеджеру (уровень 4) — маржа по региону (уровень 5) — маржа по заказу (несколько изделий; уровень 6) — маржа от реализации изделия (уровень 7). Можно менять последовательность цепочки в зависимости от структуры компании, например сначала разбивка по регионам, а потом — по марже менеджеров. На каждом уровне нужно выделять расходы, относящиеся непосредственно к управляемому объекту. Иначе общий котел расходов не позволит подсчитать рентабельность отдельного заказа или изделия и управлять ею. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда расходы головного офиса распределяли по «дочкам», что искажало картину операционной эффективности отдельных филиалов (по факту прибыльные филиалы выглядели нерентабельными).

Уровень детализации определяется целесообразностью и необходимостью видеть более или менее подробную информацию (можно остановиться на уровне менеджера, а можно спуститься до самого низа — отдельного изделия). В нашем случае за минимальный неделимый объект учета было принято изделие. Кроме того, по показателям объема продаж менеджеров, продаж в регионах, полученных заказов и изделий на продажу анализируются данные по рентабельности предприятия.

На основании такого расчета не только определяется финансовый результат, но и принимается решение об исключении нерентабельных изделий из ассортимента и замене их на другие, более современные продукты, что влияет на увеличение продаж компании. Тем не менее бывают случаи, когда заменить изделие невозможно (ключевое изделие) или наблюдается скачкообразное падение продаж. Тогда необходимо рассмотреть факторы, влияющие на продажи, более детально. Перейдем к детализации фактора «маржа от реализации изделия».

Уровни 8–11

Маржа от реализации изделия

Маржа от реализации (из расчета на одно изделие) складывается из двух глобальных факторов: выручки от реализации изделия и себестоимости (рисунок 3). При падении маржи можно проследить цепочку факторов и увидеть, что причины падения совершенно разные. Поэтому и решения будут индивидуальны для каждой ситуации. Одно дело, когда продажи нерентабельны, например, вследствие предоставления покупателю слишком большой скидки. В этом случае можно найти другого клиента, отбить скидку дополнительными сборами или разделением с клиентом логистических операций. Совсем другого решения требует ситуация, когда продажи падают, потому что конкурент продает гораздо дешевле, а с нашей себестоимостью мы не можем себе это позволить. Как вариант, можно просто уйти с рынка конкретного региона, распространять продукцию через региональных дилеров либо переговорить с конкурентами и поделить рынок.

При моделировании продаж важно понимать, что все финансовые показатели базируются на нефинансовых. Например, для достижения плана продаж необходимо получить заказы на продукцию, из этих заказов выбрать те, которые мы можем реализовать, выстроить эффективно логистику, определить складские запасы. В частности, это касается фактора «количество доставленных изделий». Рассмотрим его детально.

Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

Уровни 12–14

Количество доставленных изделий

Количество доставленных изделий зависит от количества изделий на складе и эффективности логистики (рисунок 4). На рассматриваемом предприятии эффективность логистики было предложено определять, используя статистические данные предыдущего отчетного периода. Например, в предыдущем отчетном периоде запланировали доставить 100 штук изделий, а на самом деле доставили 80. Эффективность логистики в этом случае равна 80% (отношение факта к плану, выраженное в процентах). Значит, используем это значение (0,8) при планировании на следующий отчетный период. Бизнес-модель продаж отражает полученную оценку эффективности логистики таким образом: количество доставленных изделий умножается на соответствующий коэффициент. Например, по плану необходимо доставить за месяц 500 изделий (эффективность логистики — 80%). Соответственно, количество доставленных изделий будет уже не 500, а 400 (500×0,8). Таким образом, когда предприятие столкнется с падением маржи в конце месяца, можно будет рассмотреть всю цепочку и выявить слабое звено — неэффективную логистику.

Фактор «эффективность производства» (произведены ли изделия в срок) рассчитывается аналогично оценке эффективности логистики. Как правило, здесь не возникает недопонимания с отделом производства (так как начальник производства так же зависит от показателей эффективности производства, как и коммерческий директор — от показателей объема продаж). Существенное падение производства если и возникает, то, как правило, связано с объективными причинами — поломкой оборудования или линии. На этот период план продаж обычно корректируется.

Фактор, на который непосредственно влияет работа отдела продаж, — количество заявок на изготовление изделий, отправленных на производство. Рассмотрим этот фактор более подробно.

Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

Уровни 15–18

Количество заявок на изготовление изделий

В этом блоке мы опять сталкиваемся с нефинансовыми показателями (рисунок 5). Например, «эффективность менеджера отдела продаж». Допустим, мы планировали заключить 100 договоров за текущий месяц, но только 70 клиентов сделали заказы. Соответственно, эффективность менеджера не 100%-ная, а с понижающим коэффициентом 0,7. На этот коэффициент умножается фактор «количество изделий, по которым заключен договор». Опять же при подведении итогов месяца при понижении маржи можно дойти до этого фактора и найти ошибку. По результатам коммерческий директор может принять решение провести тренинг по продажам, и в следующем месяце эффективность этого сотрудника может вырасти, допустим, до 0,9, что положительно повлияет на увеличение продаж компании. Для остальных нефинансовых показателей («финансовые возможности клиента», «заинтересованность клиента в размещении заказа», «выполнение условий по заключенному договору со стороны клиента») тоже можно разработать оценочные шкалы. В оценку можно включить такой показатель, как готовность клиента к своевременной оплате и предоставление всех необходимых документов.

Немаловажный фактор, влияющий на итоговую маржу, — количество изделий в предварительных заказах.

Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

Уровни 19–21

Количество изделий в предварительных заказах

Данный блок фактически зависит от работы отдела продаж (рисунок 6). Все представленные нефинансовые факторы считаются по аналогии с предыдущим блоком. Например, для измерения фактора «соблюдение стандартов продаж» можно придумать показатель, допустим, «коэффициент соблюдения стандартов продаж». Максимальное значение коэффициента — 100%, и он уменьшается при несоблюдении менеджером алгоритма продаж (критерии, по которым коэффициент может быть уменьшен, тоже продумываются индивидуально, в зависимости от специфики компании).

Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

Перевод бизнес-модели продаж в числовые данные

Когда модель спроектирована (определены все наиболее значимые факторы, которые влияют на результат и связаны причинно-следственными отношениями), необходимо эти факторы перевести в цифры. Каждому фактору соответствует показатель, который служит для численного измерения. Фактор и его показатель в таблице могут совпадать (например, фактор прибыли «доходы» и его показатель одинаковы: миллионы рублей), а могут и отличаться. Например, фактор «удовлетворенность клиентов» в модели может быть измерен показателем «количество рекламаций» в таблице. Кроме того, факторы могут измеряться понижающими коэффициентами.

После определения числовых значений для каждого фактора строится модель расчета показателей деятельности, в которой все показатели объединены математическими или логическими связями, то есть формулами. Для ее создания стоит использовать Excel, это дает возможность гибко подходить к планированию конечного результата деятельности компании (или подразделения), при необходимости просто вводя новые цифры.

Например, в модели можно увеличивать или уменьшать процент скидки и смотреть, как это действие в конечном счете отразится на прибыли компании в целом. Столбцам таблицы предлагаю присвоить краткие, интуитивно понятные названия (таблица).

Обязательно закладывайте погрешность расчетов. Как правило, допустимый уровень погрешности — 5–10% по сравнению с фактическими результатами компании в предыдущий период. Такой результат будет означать, что в модели учтены все ключевые факторы, влияющие на интегральный результат. В противном случае (если результаты разойдутся более чем на 10%), необходимо пересмотреть модель и уточнить показатели.

Увеличение продаж компании: 100% результат через моделирование

Информация об авторе и компании


Максим Захаров окончил Московский физико-технический университет (факультет систем анализа и управления) в 2009 году. Специалист-практик в области построения систем управления (в том числе управления продажами) на предприятиях различных отраслей. Среди клиентов «Альфа Страхование», Газпромбанк, «Интер РАО ЕЭС».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль