Оптовые продажи: как добиться увеличения оборота на 50% за 2 года

11799
Оптовые продажи: как добиться увеличения оборота на 50% за 2 года
Специалисты по оптовым продажам в поисках клиентов компании часто прибегают к следующей схеме: телефонный разговор с менеджером по закупкам; отправка коммерческого предложения (с указанной стоимостью); повторный звонок и попытка реализации товара. Но в 98% случаев продавцы наталкиваются на отказ собеседника либо оппонент ограничивается лишь сомнительным обещанием перезвонить.
В этой статье вы прочитаете:
  • Оптовые продажи: как добиться увеличения оборота на 50%
  • Как правильно подготовить менеджеров по продажам
  • Как заставить покупателя думать о цене в последнюю очередь
  • Построение оптовых продаж через диллеров и филиалы

У многих специалистов возникает естественный вопрос – как обеспечить стабильные оптовые продажи благодаря доверию менеджера по закупкам, наладив успешное сотрудничество с его компанией.

Для крупных оптовых поставок необходимы не только опытные менеджеры отдела продаж, но также специальная эффективная технология продаж. Благодаря её особенностям можно добиться роста успешных сделок с новыми покупателями.

Почему крупнооптовую сделку нельзя заключить с наскока

На своем опыте общения со специалистами по продажам, представляющими различные компании, могу утверждать – они полностью придерживаются данной схемы, даже минимально не отклоняясь от нее. Порой такой подход позволяет продавцам добиваться желанных результатов, но в большинстве случаев покупателя отталкивает стремление своего оппонента скорее оформить продажу крупной оптовой партии продукции. Из-за такой ситуации сотрудник ежедневно вынужден сталкиваться с десятками отказов – слышать от своего оппонента, что его продукция не требуется. Это несет последствия для профессиональной самооценки менеджера и влечет за собой нарушение плана продаж, однако сам коммерческий директор не вносит изменения в действующую схему взаимодействия с клиентами. Почему складывается такая ситуация?

На самом деле ситуация обусловлена довольно простой причиной. Множество руководителей придерживаются мнения, что отказы покупателей вызваны некомпетентным или неэффективным подходом менеджеров. Они аргументируют ситуацию тем, что менеджеры по продажам недостаточно ознакомлены с ситуацией на рынке и (или) не изучили реализуемый продукт, с неспособностью «дожать» потенциального покупателя, не располагая должными навыками успешной презентации.

Но по собственному опыту могу с уверенностью утверждать – на этом причины не ограничиваются. Поскольку решение менеджера по закупкам принимается на основе сравнения разных предложений поставщиков, с учетом их цен, условий сотрудничества, фотографий продукции и заверений продавца о качестве, экологической безопасности и прочих преимуществах товара по сравнению с другими конкурентами на рынке. Фактически, это стандартная реклама, которая применяется в разных формах всеми оптовиками.

Но получить клиента лишь за счет рекламы не удается. Чтобы добиться успешных продаж, критически важное значение отводится персонифицированному предложению, основой которого должно быть основательное изучение потребностей и потенциала индивидуально каждого конкретного покупателя. Соответственно, менеджерам по оптовым продажам при поиске своих клиентов нужно учитывать все соответствующие характеристики потенциальных покупателей – от финансовых возможностей клиентов до маркетинговой активности, от квалификации торговых сотрудников до наличия склада. Все соответствующие нюансы нужно уточнять во время телефонных разговоров.

Крупно-оптовые продажи необходимо планировать с учетом основного правила – продавать новым клиентам по телефону нельзя. По своему опыту и практике специалистов, которые обучались у меня технологиям «сложных продаж», можно с уверенностью утверждать – эффективнее продажи для таких покупателей обычно оказываются во время личных встреч.

Следует определить особенности и потенциал клиента – данная информация и должна становиться основой краткой презентации предлагаемой продукции. Такая презентация не может быть стандартной – предложение должно быть адаптировано и нацелено на конкретного клиента.

Оптовые продажи: как добиться увеличения оборота на 50% за 2 года

Также коммерческий директор должен для своих подчиненных ввести 2 правила – стоимость называть во время личной встречи (преимущества такого подхода рассмотрим позже) и продавать товары нужно не ранее, чем во время второй встречи с клиентом. В компании должна быть внедрена схема «продала за две встречи» – способствует повышению эффективности и лучшим результатам менеджеров компании.

Схема должна быть основана на принципе: на первой встрече цель заключается не в продажах, а в налаживании доверительного контакта с потребителем, снимая его напряжение в ожидании назойливых предложений со стороны менеджера. Если такого принципа не придерживаться, вероятность успешных продаж будет сводиться к минимуму.

Как заставит покупателя думать о цене в последнюю очередь

Возникает естественный вопрос – как устранить напряжение потенциального покупателя, наладив с ним доверительный контакт? Существуют несколько советов. Первое – критически важное значение отводится профессиональной компетенции менеджеров по продажам. Им необходимо отлично разбираться в предлагаемом продукте, рынке, освоив навыки презентации, также требуется внимательность. Второе – говорить на первой встрече нужно покупателю. Целью продавца является внимательное выслушивание покупателя, задавая соответствующие вопросы. Нужно расспросить покупателя о его компании, принципах работы, особенно важно выяснить критерии отбора поставщиков. Следует поинтересоваться и стратегией формирования ассортимента. Важно посмотреть демонстрационные (торговые) залы потенциального клиента, его складские площади – по своему опыту могу утверждать, что менеджеры по закупкам охотно готовы их продемонстрировать.

Данным факторам отводится важное значение при продаже продукта, который по своим потребительским характеристикам и стоимости подобен аналогам конкурентов. Чем ближе удастся познакомиться с покупателем, при более тщательном изучении потребностей и проблем клиента, возрастает вероятность успешной сделки.

В конце первой встречи следует прийти к соглашению по следующему раунду переговоров. В рамках второй встречи отводится активная роль уже менеджерам по продажам. Чтобы продемонстрировать принцип действия такого подхода, рассмотрю пример общения с менеджером по закупкам, работающим в крупной торговой организации из Красноярска.

Мы с ним неоднократно говорили по телефону. Но всё же расположенным к общению во время первой встречи назвать его было сложно. Мы рассмотрели некоторые вопросы и ответы по нейтральным темам, затем мой собеседник поинтересовался каталогом продукции (поставляли мягкую мебель) с прейскурантом. Если бы в этот момент поделился информацией о ценах, практически гарантирован был срыв сделки. Поэтому решил деликатно отклонить данную просьбу – свою позицию аргументировал тем, что не могу предложить продукцию без понимания, какие товары необходимы для покупателя, какие критерии при выборе использует менеджер по закупкам, при оформлении договора с новыми поставщиками. Далее поинтересовался ассортиментом продукции его компании, проследовав с менеджером в торговый зал.

После этого активная роль перешла к потенциальному покупателю. На протяжении часа менеджер по закупкам показывал мне товары поставщиков в торговом зале своей компании, объясняя информацию по системе закупок и продаж. Также он рассказывал о критериях и принципах выбора поставщиков, особенностях работы с ними. Во время общения, я соглашался со своим собеседником по критериям выбора поставщиков, деликатно интересуясь их слабыми сторонами, гарантией качества, соблюдением заявленных сроков в период высоких продаж. Также уточнял, что удерживает эту компанию от появления новинок в своем ассортименте, какие новинки магазин поставил бы на экспозицию при увеличении торговой площади.

При завершении беседы мне оставалось поблагодарить собеседника и сказать, что к проведению презентации пока не готов – необходимо определенное время для её составления, с учетом полученных сведений. Мы согласовали встречу на следующий день. В течение оставшегося дня занимался поиском информации по недостаткам системы и продуктов поставщиков компании-покупателя.

Основной недостаток у поставщиков заключался в несоблюдении сроков поставки продукции. Также была другая важная проблема – высокий процент рекламаций при эксплуатации диванов. Третье – в процессе доставки на дом был высокий бой. Однако не стоит забывать и о преимуществах предложений конкурентов – более доступные тарифы, да и затраты для доставки оказались ниже. Все эти факторы были учтены в моей презентации, основной акцент приходился не на характеристики мебели, а на гарантии своевременных поставок. Также в презентации были указаны точные цифры процента производственного брака, рекомендации клиентов по качеству продукции, был приведен список разновидностей предложенной упаковки. Данные сведения должны были стать обоснованием более высокой цены наших товаров и большей стоимости доставки. Мы аргументировали большие затраты на доставку снижением транспортного сбоя по сравнению с конкурентами, сокращая затраты по сервисной логистике и гарантийному ремонту.

По доброжелательному виду менеджера на следующий день было понятно – он меня ожидал. Проходили переговоры в неформальной обстановке – клиент был в большей мере психологически открыт, ведь подсознательно уже был со мной знаком. Перед ним уже был приятный собеседник, который чутко относится к потребностям клиента. Следовательно, фактор стоимости действовал уже иначе. Менеджер заинтересованно слушал презентацию, не сочтя предложенные расценки высокими. Клиент к данному моменту понимал, за что будет «переплачивать», осознавал наши преимущества. Благодаря разделению наших переговоров на 2 дня мне удалось избежать стандартного возражения собеседника по стоимости, с пониманием его потребностей, подготовкой персонифицированного предложения, была поставлена цель продажи товара только во время второй встречи. Такой подход позволил нам обеспечить крупные оптовые продажи новому клиенту.

Следовательно, тактика продаж за 2 встречи подтвердила свою эффективность. Стоит добавить, что порой возможны продажи на первом раунде переговоров. Но необходима уверенность, что покупатель себя чувствует комфортно, и видит ваши преимущества по сравнению с конкурентами.

Оптовые продажи через филиалы

Преимущества: Перед выбором подходящей системы сбыта в регионах, провели тщательное изучение всех возможных и допустимых для нашей компании вариантов, взвесив конкретные преимущества и недостатки. И для системы дистрибуции посредством крупнооптовых региональных операторов, и для филиальной структуры характерны индивидуальные преимущества и слабые стороны. Мы рассмотрим особенности каждого варианта, чтобы понять причины нашего выбора в пользу первого варианта.

Благодаря системе филиалов обеспечивается комплекс дополнительных преимуществ по 4 направлениям. Первое направление – перенос логистики, всего ассортимента и крупных объемов товарного запаса в регионы, что повысит продажи на 3-4%. Второе направление – использование технологии активных продаж сбытовой командой филиала в регионе, что позволит повысить оборот на 7-10%. Третье – присутствие филиала компании в регионе, для более эффективного администрирования управления на локальном уровне, контроля соблюдения условий ценовой и территориальной политики компании со стороны локальных операторов и эффективного разрешения локальных конфликтов по продажам продукции, возникающих между операторами.

Благодаря эффективному и быстрому решению данных вопросов, компании удается добиться повышения продаж филиала в регионе на 5-6%. И, конечно, филиал, а именно наличие сотрудников отдела маркетинга, позволяет применять в данном регионе свои коммуникации и маркетинговые технологии (трейд-маркетинговые акции, реклама, мерчандайзинг и пр.) для получения 20-35% дополнительного роста уровня продаж. Также следует учитывать, что происходят все рассмотренные изменения постепенно, позволяя добиться указанного эффекта примерно за 2 года.

Таблица. Плюсы филиальной системы
Факторы, дающие преимущества Дополнительный экономический эффект (%)
Перенос товарного запаса в регион 3–4
Активизация продаж через собственную команду филиала 7–10
Административное управление на месте, контроль всех правил, оперативное решение конфликтов 5–6
Трансляция в регион маркетинговых технологий через филиал компании 20–35
Источник: предоставлено автором статьи

Недостатки: Но достичь соответствующих преимуществ можно лишь при некоторых условиях. Первое – должен быть достаточно развитый рынок в данном регионе. К примеру, необходимо четкое построение и разграничение каналов сбыта (оптовые продажи, корпоративные, розница), должны использоваться показатели качественной и количественной дистрибуции. Также необходима развитая структура компании (унифицированные бизнес-процессы и технологии, тиражируемая технология управления с поддержкой единой системой ERP; специальная группа работников компании, умеющих открывать бизнес).

Даже сегодня сложно считать канцелярский рынок России развитым, но в 2005-м году он был совершенно иным, по сравнению, к примеру, с рынком продовольственных продуктов. В тот период было гораздо безопаснее и проще организовать отношения с дилерами, чем открывать свои филиалы на собственный страх и риск.

Следует учесть, что пока в России не было выполнено не единого полноценного исследования канцелярского рынка, чтобы располагать конкретной информацией (по качественным и количественным показателям) о мнениях, предпочтениях покупателей, положении разных брендов на рынке, состоянии каналов сбыта. Поэтому мы заложили в свой бюджет проведение подобного исследования.

Следует отдельно рассмотреть и другой недостаток филиальной системы, который иногда перевешивает весь комплекс преимуществ. Такой недостаток заключается в сопротивлении со стороны локальных операторов в регионе. Ведь появление федерального оптового продавца на рынке приводит к последствиям для их бизнеса, поэтому местные операторы прибегают к разным способам для борьбы с не прошеными гостями.

Такая ситуация обусловлена простой причиной – среднеподготовленным сотрудникам среднестатистического филиала оказывается значительно проще перехватывать устоявшиеся и налаженные связи крупных региональных оптовиков, по сравнению с тратой своих сил и времени для качественного развития каналов и привлечения новых клиентов. Подобные филиалы способны быстро отрапортовать вышестоящему руководству про достигнутые результаты, даже не понимая, что их действия приводят не к развитию, а лишь к негативным последствиям для регионального рынка. Следовательно, локальные оптовики, годами выстраивающие здесь бизнес-процессы, выступают категорических против таких интервенций, предпринимаемых федеральными дистрибуторами. Для подобного противостояния могут потребоваться в итоге значительные траты средств и времени, что не лучшим образом скажется на общей доходности бизнеса.

После рассмотрения индивидуальных преимуществ и слабых сторон каждого из вариантов решили остановить свой выбор на работе через дилеров.

Оптовые продажи через дилеров

Даже без учета состояния канцелярского рынка, не располагающего к глубокому внедрению региона, есть несколько факторов, которые предопределяют наш выбор в пользу системы дистрибуции с привлечением дилеров. Рассмотрим некоторые основные преимущества деятельности с привлечением дилеров:  

  1. Экономическая выгода. Создание системы дилеров оказывается дешевле открытия филиалов. Однако такая экономия характерна лишь на первом этапе – ведь для поддержания высокой лояльности часто требуется больше ресурсов по сравнению с содержанием своих бизнес-структур в регионах. Но и экономии на первом этапе достаточно для значительного сокращения множества существующих рисков.
  2. Новый бренд. Наша компания выходила в регионы в 2005-м году с новым брендом. Тогда наш бренд был неизвестен для потребителей, требовалось его развитие и продвижение, при эффективном сотрудничестве с сильными оптовиками в регионах и при их непосредственной поддержке.
  3. Дефицит кадров. Для любого филиала необходима своя команда, которая будет работать в данном регионе – их деятельность должна быть лучше старожилов местного рынка. Можно перевести в регион сотрудников головного офиса, но обычно это допустимо лишь на время. К тому же, у нас довольно важна специфика своего направления – следует учитывать довольно узкий канцелярский рынок, из-за чего непросто найти профессионалов рынка. Поэтому нам бы пришлось набирать специалистов по остаточному принципу либо воспитать новых, постепенно доводя до уровня экспертов. Обычно для взращивания нового специалиста в данной отрасли необходимы порядка 2 лет, которыми мы не располагали.
  4. Конкурентное преимущество. Наша компания всегда стремилась выделяться на фоне конкурентов нестандартными решениями. Ведь простым копированием действий лидера его догнать не удастся. У всех крупных участников рынка к тому моменту уже были филиальные сети. Следовательно, благодаря клубу лояльных дилеров мы получили важное конкурентное преимущество. Во время заседаний показывали дилерам,  что не собираемся с ними конкурировать и забирать клиентов, в отличие от прочих федеральных дистрибуторов. Подчеркивали готовность с ними сотрудничать, основываясь на их понимании специфики отрасли региона и опыте. При этом предлагали им воспользоваться опытом и знаниями нашей компании.

Мотивация дилеров на эмоциональном уровне

В своей работе мы ориентированы не только на экономические мотивы, но также задумываемся о комфорте и интересных условиях сотрудничества для своих дилеров. Помимо множества проводимых в регионе конференций, также 2 раза ежегодно собираем членов своего клуба Silwerhof – в столице либо в доме отдыха в Подмосковье. Подобные слеты по своей программе включают проведение обучения, подведение результатов, торжественную часть с вручением премий, общение в неформальной атмосфере.

Следовательно, благодаря участию в клубе, дилеры чувствуют себя сопричастными к крупному сообществу, с объединением его членов по социальному уровню и интересам. Большинство таких людей владеют своими крупными оптовыми компаниями в регионах. В своих регионах им уже удалось добиться ведущих позиций, с достаточно стабильно работой бизнеса, однако они находятся в профессиональном информационном вакууме, с недостатком живого общения с профессиональными коллегами, с аналогичными интересами и статусом, возможно, также с похожими проблемами.

Также члены нашего клуба чувствуют себя сопричастными к созданию бренда. Ведь в таком случае каждый дилер может отметить «Я был у истоков бренда Silwerhof, участвуя в его создании». В своей работе налаживаем и поддерживаем обратную связь – полезное решение для самих дилеров и нашего бренда. Достаточно учесть, что многие товары выводились из ассортиментной линейки нашей компании из-за несоответствия требованиям, выдвигаемым к ним дилерами. Они просто отмечали «Это не то. За время продаж по реакции потребителей поняли, что это не то». В своей работе стремимся учитывать подобные отзывы дилеров и реагировать на них.

Отметим, что мы сами не сразу смогли понять важное значение общения, эмоциональной составляющей для дилеров. Наш клуб лишь на второй год работы смог определить, что людям интересно общаться и вне официальной программы, налаживая отличное взаимодействие. Экономически оценить важность подобного общения невозможно.

Коммуникации внутри цепи дистрибуции при оптовых продажах

Приходится признавать – при прохождении продукта от производителя до конечных покупателей теряется множество информации, закладываемой в продукт на стадии разработки. Обычно отмечается отсутствие связи между производителем, разработчиком, корпоративными потребителями либо розницей. К тому же, не налажена обратная связь.

Лишь на оптовом этапе продукт проходит несколько этапов – закупки – склад – продажники. Даже менеджерам по оптовым продажам не всегда поступает информация. Если у товароведа-закупщика еще есть информация о продукции данной торговой марки, с пониманием индивидуальных преимуществ и конкурентных особенностей, то соответствующих сведений у продавца-консультанта оказывается значительно меньше. Данная проблема оказывается серьезной в деятельности всех брендов, реализация которых ведется через структуру товаропроводящей сети. Следовательно, в своей работе стремимся организовывать систему коммуникаций, при которых можем донести конечным потребителям философию своего бренда.

На каждом этапе сведения, закладываемые в продукт на стадии создания (философия бренда), утрачиваются. В результате, на момент поступления товара к конечному потребителю, пропадает зря миссия, созданная для продукта маркетинговая стратегия и философия нашего бренда.

Уже сформирован успешный опыт взаимодействия с производителями и дилерами, действует взаимообратная связь со средним оптом. Также благодаря региональным конференциям в дальнейшем будет налаживать взаимоотношения с ритейлом. Конференции позволяет доносить сведения по конкурентным преимуществам и особенностям продуктов не только товароведам и закупщикам, но также продавцам-консультантам. Данные мероприятия будут включать организацию тренингов с рассмотрением технологий работы с клиентами, активных продаж, вопросов мерчандайзинга и пр.

Значительно сложнее оказывается наладить взаимодействие с конечными потребителями. Но у нас есть и подобный опыт. Организовывали в 2010-м году рекламную кампанию «Рисуй ручкой» совместно с Мail.ru. Данная кампания предполагала создание интернет-сообщества, которое мы курировали на протяжении 1.5 месяца. Нам удалось за 1.5 месяца получить множество новой, полезной и действительно интересной информации про свой бренд, многое изучив и сделав 2 основных вывода. Первое – данное направление действительно интересно за счет возможности прямого взаимодействия с потребителями. Второе – делать это крайне сложно, поскольку нужно принимать постоянное участие в жизни такого сообщества, с ответами на вопросы, решением возникших споров, комментированием высказываний, и продолжать при этом управлять сообществом. Для такого управления оказывается необходимо тратить множество ресурсов – в первую очередь, времени.

Но подобные коммуникации позволяют достичь поистине грандиозной отдачи. К примеру, корпорация Procter&Gamble стала инициатором создания такого принципа общения с клиентами еще в начале 2000-х годов. Сегодня 25-35% всех новых продуктов компании разрабатываются с учетом предпочтений и мнений клиентов.

Благодаря данной системе коммуникаций у дилера появляется уверенность того, что является частью крупного сообщества, его важной составляющей. Дилер всегда знает, что его мнение узнают и учтут, поэтому сам может влиять на эволюцию бренда.


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль