Зарубежный опыт управления: Швеция для российского бизнеса

1746
Любому коммерсанту всегда есть чему поучиться у коллег. Особенно если они занимаются бизнесом не первое десятилетие. Именно поэтому мне было интересно получить подобный опыт в Швеции, в Институте маркетинга в Стокгольме (Swedish Institute of Management; IFL).
Зарубежный опыт управления: Швеция для российского бизнеса
Фото: Shutterstock
 
Андрей Барынкин,
генеральный директор, Vitex

Любому коммерсанту всегда есть чему поучиться у коллег. Особенно если они занимаются бизнесом не первое десятилетие. Именно поэтому мне было интересно получить зарубежный опыт управления в Швеции, в Институте маркетинга в Стокгольме (Swedish Institute of Management; IFL).

В Швеции я посетил завод крупного автопроизводителя Volvo. Побывал на сборочном конвейере. Меня поразила их технологичность: вся работа была роботизирована и многие процессы занимали просто минуты.

Однако наибольшее впечатление на меня произвели их методы ведения бизнеса, принципы и подходы к деловым отношениям. Во-первых, занимаясь производством и продажей автохимии, я фокусировался на секторе b2b, и мне показалось интересным, что шведский производитель обычно работает не на конечного потребителя, а на посредника, то есть на партнера, который будет реализовывать его товар. Именно его нужно убедить в высоком качестве вашей продукции и внушить ему доверие с помощью уважаемого бренда. Ведь когда шведский клиент, к примеру, приезжает в автосервис, он полностью оказывается во власти обслуживающего его консультанта. У клиента нет особого желания самостоятельно выбирать ту или иную торговую марку. Ему важно, чтобы его быстро обслужили и гарантировали качество услуги. Потребитель не думает, какое масло или антифриз ему зальют, он оставляет это на усмотрение работников автосервиса. И здесь все зависит от того, какой выбор сделают сотрудники: предложат вашу продукцию или товар другого производителя. Конечно же, такой подход продиктован уровнем доверия потребителя к сфере услуг. Нам до него еще расти и расти. Но как бы там ни было, выбор наших клиентов тоже во многом зависит от рекомендаций продавцов. Поэтому очень важно влиять на их мнение.

Во-вторых, получив некоторый опыт ведения дел со шведскими бизнесменами, могу сказать, что в Швеции рекомендации и связи значат гораздо больше, чем в России. Отношения в бизнесе там складываются десятилетиями. Вы не можете просто прийти к ритейлеру и сказать: «Я произвожу автохимию, давайте с вами торговать. Я готов предложить свой товар по очень низкой цене». Даже если ваше предложение действительно выгодно, никто не будет с вами работать, да и разговаривать не станут. Ведь вы пришли без рекомендаций, за вас некому поручиться. При отсутствии гарантий с третьей стороны как производство, так и продажи наладить очень сложно.

В-третьих, я заметил, что в Швеции придают мало значения упаковке. Там существует высокая степень доверия к той или иной марке. Люди полагаются на бренд — производителя или магазин, и именно это доверие, а не красочная обертка определяет их выбор. Сейчас мы стараемся внедрить эти принципы маркетинга, но такого уровня работы нам пока достичь не удалось. Все впереди.

В-четвертых, я оценил прагматичный подход шведских бизнесменов. На мой взгляд, шведы никогда не выбрасывают деньги на ветер. Никто не дает рекламу ради рекламы, не создает бренд ради бренда. Все должно приносить доход, а он в свою очередь должен работать на развитие компании — создание новых продуктов и совершенствование имеющихся, повышение качества сервиса и т. п.

Швеция в цифрах

Швеция известна как высокоразвитая страна с высоким коэффициентом внедрения инноваций, породившая ряд крупных брендов: Oriflame, Saab, Volvo, Ericsson, Tele2, Electrolux, IKEA, TetraPak. Несмотря на принадлежность к Европейскому союзу, Швеция в ходе референдумов отстояла право пользоваться родной валютой — шведской кроной (kr; SEK).

Средняя зарплата по стране составляет € 3000, причем традиционное различие в оплате труда между мужчинами и женщинами с каждым годом сглаживается (еще в 2009 году женщины в среднем получали меньше на 15 %).

В Швеции применяются одни из самых высоких ставок на подоходный налог в мире — 35 % от зарплаты менее чем $ 4000 в месяц и 46 % от величины, ее превышающей.

Регистрация бизнеса в Швеции осуществляется в течение 14 дней с момента подачи всех необходимых документов.

В Швеции действуют следующие организационно-правовые формы компаний: общество с ограниченной ответственностью (privat aktiebolag) и акционерное общество открытого типа (publikt aktiebolag). Ставка налога на прибыль установлена в размере 28 %. Налог на добавленную стоимость начисляется, если предприятие имеет оборот более 1 млн шведских крон (≈ 4,35 млн руб.). Ставки по НДС: 25 % (стандартная), 12 % (производство продуктов питания, туристическая деятельность), 6 % (выпуск периодической прессы).

Налог на недвижимость установлен на уровне 1,7 % от стоимости объекта недвижимости.

По итогам 2011 года Швеция занимает 33-е место в мире по размеру ВВП ($ 379,937 млрд), что на душу населения составляет $ 40 418. Уровень инфляции — 1,9 % (на февраль 2012 года).

Средняя цена на 95-октановый бензин составляет 15,48 кроны (приблизительно 67,4 руб.), на недвижимость — 22 685 кроны за 1 кв. м в квартире (около 98 680 руб. за 1 кв. м) и 16 693 кроны за 1 кв. м в загородном доме (около 72 615 руб. за 1 кв. м)1.

 

Капитализация знаний

Опыт, полученный в Швеции, я использовал при создании и продвижении наших продуктов. И если бы я не изменил стратегию, наша компания, вполне возможно, развивалась бы по-другому.

Я зацепился за понятие «брендинг», потому что после деловой поездки в Стокгольм понял, что это не только имидж, но еще и дополнительные деньги. Бренд увеличивает стоимость товара, позволяет делать большую наценку и повышать доход. Ведь человек готов переплачивать за бренд. Расскажу историю из жизни: звонит к нам клиент и спрашивает определенный товар. Мы ему объясняем: зачем тебе эта марка? возьми другую, подешевле, по секрету тебе говорим, что состав одинаков. Он думает и звонит на следующий день с просьбой продать тот дорогой товар. Спрашиваем: зачем? — отвечает: я же для себя, а не на продажу. Люди платят за гарантии, легенду или за сформировавшееся у них отношение к товару.

Сегодня многие российские бизнесмены понимают значимость брендинга, однако мало кто может сделать действительно работающий бренд. Побывав в Швеции, я понял, как создать компании имя, приносящее дополнительные деньги.

Во-первых, нужно четко понимать, какой продукт вы хотите сделать и какой результат в объеме продаж и уровне рентабельности вы хотите получить.

Я понял, что хочу создать продукт, наделенный такими качественными характеристиками, которые позволят делать дополнительную наценку.

Во-вторых, необходимо составить портрет вашего клиента, понять его потребности и желания, отметить именно те характеристики и факторы, которые вовлекут его в покупку. Нужно учесть все до мелочей.

В-третьих, надо придумать, из чего вы будете делать продукт, на какой территории его производить, определить технические параметры и предварительную себестоимость.

В-четвертых, организовать систему продвижения продукции, просчитать товаропроизводящую цепочку и понять систему мотивации каждого звена — опта, мелкого опта, розницы. Мы поступательно воздействовали на каждое звено, создавали такие условия, чтобы каждый дилер захотел с нами работать. После того как мы достигли договоренности, нужно было заинтересовать розницу в продаже нашего товара. Могу сказать, что в этом направлении не все было гладко. Самая большая ошибка заключалась в том, что мы давали дистрибуторам товар на реализацию без предоплаты. Получалось, что продавец не был заинтересован в продвижении нашего товара, который из-за этого залеживался на складе, а мы теряли время и деньги.

Когда этот вопрос был решен, мы поняли, что очень важно заинтересовать в продвижении нашей продукции конечное звено в цепочке продаж — чаще всего это консультант или продавец. Его подход существенно влияет на выбор покупателя. А чтобы заинтересовать продавца, необходимо научить руководителя правильно его мотивировать. Я всегда привожу такой пример: если покупатель просит продать ему масло, предположим, Mobil, то на этом хозяин розничной сети зарабатывает 30 %, или, скажем, 100 руб. Если же продавец магазина найдет в себе силы встать и проводить клиента к тому маслу, на которое магазин делает большую наценку, и рассказать о нем, то директор магазина сможет заработать 200 руб. Вопрос: на кого работает продавец? Он работает на свою зарплату. И если управленец понимает, что нужно мотивировать продавцов к зарабатыванию денег и себе, и компании, то он научит их продавать с наценкой 200 руб.

Когда сотрудничество было налажено, стало очевидно, что нужно поддерживать наших партнеров и помогать им. Мы руководствовались эффектом финансового рычага. На мой взгляд, очень выгодно брать кредиты на пополнение оборотных средств, чтобы финансировать наших представителей в других регионах. Это дает нам возможность в сезон представлять свою продукцию на полках магазинов. Ведь если взять, к примеру, время поставки товара в Хабаровск, на это уйдет минимум три недели. А пока товар будет заказан, привезен, разгружен, разложен на полках, может пройти полтора месяца. За это время сезон уже закончится. Чтобы такое не происходило, мы думаем об этом заранее и стараемся выгружать продукцию до начала сезона. Таким образом мы захватываем часть полок в магазинах и увеличиваем объем продаж.

Результаты преобразований

Создав бренд, мы сумели выйти на принципиально новый уровень. Компания больше не конкурирует с оптовиками и другими местными производителями. Мы соперничаем с крупными торговыми марками — такими гигантами, как Mobil, Shell. Речь, конечно же, не идет о конкуренции на мировом рынке — мы соревнуемся в отдельных торговых точках, но для нас это уже большая победа. Кроме того, когда вы побеждаете гиганта в маленьком сегменте, в конкретных магазинах, это интересный опыт.

Результатом можно назвать рост продаж на 20 %, на конкурентном рынке это хороший показатель. Кроме того, в 2008 году компания ЛУКОЙЛ проводила анализ рынка охлаждающих жидкостей России, и нашему предприятию было отдано 6–8 %. Но я думаю, что цифры завышены. По моим оценкам, наша компания занимает не более 3–4 % российского рынка охлаждающих жидкостей. И думаю, этот показатель тоже неплох.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль