Секреты успешных продаж: 6 принципов успеха крупных сделок

5534
Секреты успешных продаж: 6 принципов успеха крупных сделок
В b2b-продажах процесс заключения сделки может растянуться на несколько месяцев. Как правило, это сделки, которые сложны в том, что касается и самого продукта, и его продажи. В то же время они имеют высокую стоимость. В нашей компании на долю длинных продаж приходится 40% оборота, и значимость каждого такого контракта высока. Как не допустить его срыва?
Андрей Медведев,
генеральный директор, «Промышленные силовые машины» (Ярославль)
В этой статье вы узнаете:
  • Секреты успешных продаж: проведение длинной сделки
  • Как не допустить срыва больших продаж

Причины неудач в длинных сделках делятся на внутренние (90%) и внешние (10%). Последние связаны с обстоятельствами и особенностями рынка, повлиять на них мы не можем, но учитывать их должны. Для нас это новый тип сделок, так что пришлось учиться правильно их вести. Мы выработали ряд принципов, которые раскрывают секреты успешных продаж.

Принцип 1. Длинными сделками должны заниматься особые люди

Сложные сделки следует поручать высококвалифицированным сейлз-менеджерам. Они должны быть не только специалистами в продажах, но и экспертами в бизнесе. Часто мы конкурируем с небольшими компаниями, которые на переговорах представляет генеральный директор, — наш менеджер должен разбираться во всех вопросах сделки не хуже него.

Менеджеры, которые ведут длинные сделки, отличаются особым складом характера. Когда процесс продажи идет долго, трудно выдержать давление: если три месяца нет положительного результата, можно потерять веру в успех. У человека должны быть развиты специфические черты, такие как терпеливость, настойчивость, уверенность в успехе, способность увидеть долгосрочную перспективу. Такие менеджеры настроены на длительное достижение результата.

Эти качества мы нашли у собственных сотрудников: одному из менеджеров оказалось интересно работать с длительными проектами. Был и неудачный пример работы нашего сейлза — в итоге наняли опытного менеджера со стороны. Срок подбора такого специалиста не отличается от срока найма других менеджеров по продажам — от одного до трех месяцев.

Поддержите продавцов. Для таких сотрудников мы разработали особую систему мотивации. У них высокий базовый оклад, что позволяет им чувствовать себя уверенно. Для компании это дополнительные расходы, но они оправданны: таких специалистов нужно поддерживать. Я видел примеры, когда человека оставляли работать самого по себе и не рассчитывали на него. В подобном случае перспективный продавец может уйти на начальном этапе, так и не доведя первую сделку до завершения. Если же сотрудника удастся удержать до получения первого бонуса, у него появится уверенность. В нашей компании к концу испытательного срока, который длится три месяца, менеджер уже успевает заключить сделку. Он начинает вести параллельные проекты, и бонусы от продаж равномерно распределяются в течение года.

Секреты успешных продаж: 6 принципов успеха крупных сделок

Будьте готовы к уходу сотрудника. Если обычного менеджера можно без особых потерь заменить, то в длинных продажах так поступить не получится. Поэтому у нас менеджеры по проектам, например, не могут уйти в отпуск или куда‑то уехать во время активной фазы сделки. Конечно, форс-мажорные ситуации случаются, и вы можете остаться без ведущего менеджера проекта. На такой случай в отделе должны быть равноценные специалисты, которые могут подхватить проект. Наш директор по продажам знает подробности сделок своих подчиненных; в случае ухода сотрудника он либо привлекает к проекту имеющийся резерв, либо берет работу на себя. Длинные сделки должны фиксироваться в CRM — это не поможет установить доверительные отношения с клиентом, но сохранит всю информацию.

Принцип 2. Секрет успешных продаж в хорошей подготовке

Сложные сделки требуют тщательной подготовки. У нас была ситуация, когда контракт стоимостью 140 млн руб. мог сорваться из‑за того, что я сам не был готов к переговорам. Мы участвовали в тендере на поставку оборудования компании «Новатэк». Это было новое для нас направление, и мы выслали тендерную заявку, не особо надеясь на победу. Однако прошли конкурс на техническое соответствие и были приглашены на коммерческую часть переговоров. Тендер проводила комиссия с участием инженеров заказчика, мы же своих не взяли. Пришлось вести переговоры в условиях недостатка информации, себестоимость всех работ получалось оценить только приблизительно, и впоследствии могло оказаться, что тендер будет убыточным. После этого случая мы стали более серьезно подходить к сложным контрактам, в частности изменили организационную структуру: создали два новых подразделения.

Вводите проектные принципы работы. При коротких продажах все подразделения компании взаимодействовали идеально, однако нестандартные технические, финансовые и управленческие задачи длинных сделок спровоцировали сбои в системе работы предприятия. При работе над сложным контрактом цена ошибки на каждом этапе растет. Мы освоили проектный подход к подготовке и реализации сделок. В первой сделке я сам был руководителем проекта — это не очень удачный вариант: опыт управления должны нарабатывать сотрудники, которые будут заниматься проектом. Мы создали департамент комплексных проектов. Ими управляют руководители направлений «Спецтехника» и «Газовая генерация», которые ведут календарное планирование исполнения проектов, отвечают за финансовые потоки и контролируют исполнение задач. Создание такого подразделения — длительный процесс, поэтому сбои в работе еще случаются, но их все меньше.

Правильно заполняйте документы для тендеров. Одно неправильно заполненное поле формы или ошибка в цифре в документации может послужить поводом для отказа в участии в тендере. Случайно не сработала клавиша, и в штате компании «оказалось» не 300, а 30 человек — и вот вы отсечены от конкурса. Подготовка бумаг очень важна. Можно предложить лучшие цены и сроки, и заказчик будет готов подписать контракт; но если вы ошиблись в документах, то вся подготовительная работа пойдет насмарку. В нашей компании существует тендерный отдел, сотрудники которого занимаются только подготовкой и проверкой документации.

Правильно определяйте лиц, принимающих решения. Успешная сделка характеризуется тем, как быстро вы наладите контакт с теми, от кого зависит решение по контракту. Часто мы начинаем переговоры с главными энергетиками компаний либо с закупщиками, и в некоторых случаях именно они принимают решения — это касается крупных корпораций. Однако в компаниях поменьше нужно выходить на топ-менеджеров или собственников, поскольку длинные сделки курируют они. Впрочем, бывают и исключения: решение может принимать не одно лицо, а несколько.

Принцип 3. Успешная сделка характеризуется уровнем подготовки

Если чересчур тщательно подходить к подготовке таких сделок, на этом этапе можно потратить слишком много ресурсов. Нужно предварительно оценить проект, подготовить техническую основу, а скрупулезно его прорабатывать, используя все ресурсы, следует уже после заключения сделки. Подготовка документов для тендера или расчет коммерческого предложения для заказчика — это затраты времени двух-трех менеджеров, что несопоставимо с вовлечением всего конструкторского отдела. В том же проекте для «Новатэк» мы могли полностью подготовить чертежи, спецификацию, провести точную калькуляцию, но эта работа заняла бы несколько месяцев и могла не оправдать себя.

Оценивайте принципиальную возможность выполнения контракта. Важно соблюдать баланс — инженерная оценка проекта все равно должна быть. Если ее будет проводить только менеджер по продажам, возрастает риск убытков от неправильно оцененной сделки либо срыва сроков, что может повлечь расторжение контракта и даже попадание компании в черные списки.

Принцип 4. Сложная сделка требует адекватной оценки

Специалист по продажам не должен тратить время на сделки, которые заведомо не будут заключены, не должен вести двадцать мертвых сделок вместо того, чтобы сконцентрироваться на двух реальных. Выделить перспективные сделки из множества нереализуемых не всегда легко. Крупные проекты сначала оценивает директор по продажам, затем финансовый директор изучает финансовую часть сделки. В случае если оплата будет производиться после поставки оборудования, директор по экономической безопасности проверяет кредитную историю контрагента. Бóльшую часть бесперспективных сделок отсеивает директор по продажам: как правило, он не берется за разработку проектов, если замечает следующие проблемные признаки.

Непрозрачные или невыгодные условия оплаты. Мы сразу выясняем у потенциального клиента источники и условия финансирования. Часто такие сделки осуществляются в рамках инвестпроектов; контракт мы заключаем с одним юрлицом, а финансирование осуществляет совершенно другое лицо, влиять на которое мы не можем. Тут может потребоваться дополнительная проверка инвестора службой экономической безопасности. Бывает и так, что по условиям контракта предусмотрена отсрочка, например, на четыре года. Мы можем помочь найти финансового партнера для обеспечения сделки, но пока этого не случится, прорабатывать ее не будем.

Дальше идеи дело не пойдет. При общении с клиентом нужно понять, реален ли проект. Во-первых, он может оказаться всего лишь идеей главного энергетика, который не является лицом, принимающим решения. Во-вторых, на многих предприятиях есть планы, которые существуют только в теории, — до их воплощения в жизнь может пройти немало времени. Если мы замечаем, что клиенты еще не определились, то сразу отказываемся: не хотим быть подрядчиками безумных идей, которые никогда не реализуются.

Клиент сам не знает, что ему нужно. Часто в компанию приходят заявки на оборудование, из которых неясно, что именно нужно заказчику. Например, он просит оценить стоимость проекта, чтобы заложить данные в бюджет. В таких случаях мы не прорабатываем коммерческое предложение, а оглашаем очень приблизительную цифру. Потенциальному клиенту отправляем опросный лист, который позволит с точностью до 10–20% определить себестоимость проекта. Если клиент отказывается его заполнить, значит, решение о покупке еще не принято либо это посредник, который хочет понять уровень цены.

Секреты успешных продаж: 6 принципов успеха крупных сделок

Принцип 5. При проведении длинной сделки необходимо установить минимальную цену проекта

Часто заказчики пытаются сбить цену торгами, стимулируя азарт участников, — кажется, еще минус 50 тыс. руб., и ты получишь эту сделку. Важно заранее установить минимальную для себя цену, особенно если в торгах участвует собственник бизнеса, — в этом случае никто не скажет, что ты поступаешь неправильно. У нас был пример на Украине, когда в аукционе помимо нас участвовала компания — наш старый конкурент. Шли торги, и наш специалист подошел к минимальной цене. Он позвонил мне, и по громкой связи мы продолжили борьбу за контракт; в итоге цена опустилась с €450 тыс. до €270 тыс. Результаты торгов отменил организатор, но мы для себя сделали вывод: цена не может быть ниже определенного порога, даже если нам кажется, что мы близки к получению контракта.

Принцип 6. Секрет успешных продаж в постоянном контроле

Нужно держать руку на пульсе: во время процесса продажи и реализации может поменяться руководство, исполнители, инвесторы. Даже если вас заверили, что в ближайшие три месяца ничего не будет происходить, раз в две недели проверяйте ситуацию: не случилось ли что‑то непредвиденное, не поменялись ли люди, не возник ли конкурент, не сказал ли кто‑то о вашей компании что‑то плохое, не появились ли слухи и так далее.

Наши менеджеры по продажам постоянно общаются с представителями заказчика — коммерсантами, «технарями», финансистами; получают актуальные сведения о проекте из разных источников. О появлении конкурентов мы узнаем от самих клиентов: заказчики сложных дорогостоящих проектов серьезно прорабатывают их, поэтому не скрывают информацию о предложениях других компаний. Мы открыто обсуждаем эту тему и можем влиять на результат.

Информация об авторе и компании


Андрей Медведев окончил Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова. Работал в ТД «Автодизель» ведущим специалистом отдела продаж и заместителем начальника отдела маркетинга. Был одним из инициаторов создания инжиниринговой группы «Промышленные силовые машины».

ГК «Промышленные силовые машины» специализируется на инжиниринге и производстве специального оборудования на базе дизельных двигателей. Ведущий российский производитель дизельных электростанций и насосных установок. Компания основана в 2005 году. Штат — 300 сотрудников. Является подписчиком журнала «Коммерческий директор» с 2013 года. Официальный сайт — www.powerunit.ru

Вложенные файлы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль