Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

1905
Основные требования к службе снабжения — это эффективность, качество и экономичность. Но далеко не всегда удается результативно использовать традиционную схему процедуры закупок, и в этом случае нужно модернизировать систему. Именно благодаря внедрению новой закупочной модели мы добились серьезных изменений ключевых показателей эффективности службы. Во-первых, сократили бюджет. Во-вторых, втрое снизили среднюю продолжительность тендеров. И в-третьих, в 3,5 раза увеличили конкуренцию среди поставщиков. Алгоритм внедрения довольно прост.
Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок
Фото: www.mfr-rumengol.com
 
Кирилл Купряшов,
руководитель службы закупок и управления поставками, «ВымпелКом» (Московский регион)
В этой статье вы узнаете:
  • Эффективная модель снабжения: построение и внедрение
  • Как внедрить принцип разумных закупок на предприятии

Ежегодно подразделение Московского региона совершает закупки более чем на $100 млн. И в течение нескольких лет модель снабжения  была построена следующим образом: функциональное подразделение компании — внутренний заказчик (техническая дирекция, отделы продаж и маркетинга) — делегировало полномочия и ответственность за некоторые этапы снабжения (выбор поставщиков, договорную работу и расчеты) исполнителю закупки — специализированному подразделению закупок. Исполнитель проводил закупку на основании потребности заказчика с учетом правил и регламентов компании. Казалось бы, это удобно: каждое из подразделений работало в зоне своей ответственности, и предполагалось, что использование этой модели позволит создавать условия для конкуренции между поставщиками, консолидировать потребности внутренних заказчиков и получать объемные скидки от поставщика, квалифицированно вести переговоры.

Однако на практике возникли негативные факторы, снижающие качество закупочной деятельности (таблица 1). Более того, поскольку подразделения действовали обособленно и независимо, у исполнителя закупки и у внутреннего заказчика появился друг к другу ряд вопросов (рисунок 1).

Таким образом, в 2010 году после анализа традиционной работы службы снабжения, была заново проведена организация системы закупок. Мы выработали принципы (рисунок 2) и поставили задачи (рисунок 3),которым должна отвечать новая модифицированная модель закупок.

Переход к новой модели закупок осуществлялся по нескольким направлениям, каждое из которых было нацелено на устранение одного из негативных факторов, присущих старой модели (рисунок 4).

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Внутренняя модель снабжения: взаимоотношения исполнителя закупки и внутреннего заказчика

Направление 1. Утверждение расширенной модели закупок.

Устраняемый фактор: асинхронность интересов внутреннего заказчика и исполнителя закупки.

Действия. Для каждого этапа закупочного процесса был разработан регламентирующий документ, который описывает действия вовлеченных в него сотрудников компании и порядок принятия решений.

Направление 2. Организация совместной деятельности внутреннего заказчика и исполнителя закупки.

Устраняемый фактор: неудовлетворительное качество проработки потребности.

Действия. Как правило, это происходило из-за того, что исполнитель закупки не владел полной информацией о специфике предмета закупки. Именно поэтому было принято решение для каждой закупочной категории организовывать рабочие группы, которые служат площадкой для ведения дискуссий, обмена идеями и предложениями между всеми участниками процесса. В ходе подготовки материалов исполнители получают детальные сведения о предмете закупки и в целом повышают свою квалификацию.

В состав рабочей группы входят представители внутреннего заказчика и исполнителя закупки, финансовой дирекции, что позволяет избежать решений, не обеспеченных бюджетом, а также службы безопасности, которая выступает гарантом непредвзятости рабочей группы. Однако любое решение носит рекомендательный характер, и руководитель подразделения закупок может утвердить предложение или наложить вето.

Направление 3. Реализация функции планирования закупок.

Устраняемый фактор: низкое качество планирования закупок.

Действия. Были выделены все действующие договоры и определена легитимность каждого из них. Договор легитимен, если поставщик выбран в результате проведения текущего тендера, и нелегитимен, если тендер не проводился или срок его действия истек. Одновременно ввели запрет на пролонгацию нелегитимных договоров и определили даты завершения действия каждого из них, а также спланировали начало закупок так, чтобы к этой дате был заключен новый договор, учитывая загруженность сотрудников внутреннего исполнителя. Таким образом, было организовано эффективное управление закупками с помощью плана.

Кроме того, анализ структуры продолжительности тендеров показал, что наибольшие затраты времени необходимы для привлечения поставщиков и определения их квалификации. В новой модели подготовительная работа с поставщиками завершается к началу тендера. В таком случае сам тендер сводится исключительно к работе с коммерческими предложениями (получению первоначальных предложений, проведению электронных торгов или переговоров и выбору победителей). В итоге длительность тендеров существенно сократилась.

Организация системы закупок с помощью настройки внешних процессов

Направление 4. Определение квалификационных требований к поставщикам и параметров тендера.

Устраняемый фактор: снижение заинтересованности поставщиков.

Действия. Разработали и внедрили систему привлечения потенциальных поставщиков (сорсинг). Как это реализуется? Во-первых, на сайте компании разместили анкету (приглашение к сотрудничеству), которую может заполнить любой заинтересованный поставщик. Во-вторых, создали базу данных «Поставщики Московского региона» для хранения и обработки информации о контрагентах. Кроме того, на сайте публикуются приглашения к участию в квалификационных мероприятиях. Такая тактика дала определенные результаты: если в 2010 году среднее количество участников тендера составляло 11 поставщиков, то в 2012-м — 37.

Для формирования квалификационных требований к поставщикам (индивидуальны для каждой закупочной категории: например, наличие автомобиля, релевантного опыта, подтвержденного актами о выполненных работах на других объектах, выполнение тестового задания) была разработана модель снабжения , которая предусматривает аудит ресурсов, задействованных поставщиком в производственном процессе, которая позволяет выявлять критически важные ресурсы и устанавливать для них нормативные значения.

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Для определения параметров тендера (предельных значений ставок в торгах, количества победителей) предложили методику моделирования затрат поставщика, позволяющую определить целевую зону стоимости коммерческих предложений и направленную на защиту как от демпинга, так и от завышения расценок. Например, мы знаем, что для выполнения заявки нужны проектировщик (трудозатраты — 4 нормо-часа) и два монтажника (трудозатраты — 10 нормо-часов). У монтажников должен быть автомобиль и необходимые инструменты. Мы производим ориентировочный расчет себестоимости заявки: суммируем оплату рабочих часов бригады, стоимость расходных материалов (бензин, кабель) и использования инструментов. К полученной себестоимости добавляем нормативную величину прибыли, и с такой ценой выходим на тендер.

Выполнение этих действий позволяет допустить к участию в тендере только поставщиков, обладающих необходимой квалификацией, а также осуществлять осмысленное управление расценками, снижая их только там, где это не приведет к чрезмерному снижению заинтересованности исполнителей и, как следствие, к недостатку производственных мощностей.

Направление 5.  Эффективное управление закупками: контроль качества исполнения поставщиками своих обязательств.

Устраняемый фактор: отсутствие оценки качества работ поставщиков.

Действия. Для оценки результата работы поставщиков было решено внедрить две системы оценок: камеральную и полевую, по результатам которых принимается решение, продолжать ли работать с этим поставщиком или отказаться от его услуг.

Расчет камеральной оценки. Подразумевается расчет значений показателей, характеризующих качество исполнения поставщиками своих обязательств, и сопоставление полученных значений с целевыми. Для проведения камеральной оценки качества необходимо сформировать систему показателей. Они должны отражать критичные точки взаимодействия с поставщиком и быть количественно измеримыми (процент заявок, исполненных в срок; процент актов, с первого раза подписанных без замечаний). При выборе показателей следует определить методику расчета, источники данных, периодичность оценки, а также вес каждого показателя, который впоследствии будет приниматься в расчет в интегральной (совокупной) оценке.

Далее нужно установить на оценочный период целевые и критические значения для каждого показателя. Целевое значение должно показывать ожидаемый уровень качества исполнения обязательств, обеспечивающий полную удовлетворенность заказчика. Значения показателя меньшие или равные критическому соответствуют неудовлетворительному уровню качества (таблица 3).

Расчет полевой оценки. Предусматривается экспертиза качества выполненных работ (выполняется совместно представителями внешнего исполнителя и внутреннего заказчика), а также сопоставление реально выполненных объемов работ с заявленными к оплате.

Определение статуса поставщика. Совокупность результатов камеральной и полевой оценок определяет, возможно ли будущее взаимодействие с поставщиком (таблица 4). Если результаты негативны, поставщик может быть дисквалифицирован, если же он зарекомендовал себя с самой лучшей стороны (как минимум дважды успешно прошел процедуру оценки или качественно выполняет свои обязательства по другим направлениям сотрудничества с компанией), ему может быть присвоен статус «ключевой поставщик». В этом случае поставщику вручается соответствующий сертификат, и его контакты публикуются на нашем сайте.

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Модель снабжения: как внедрить эффективную систему закупок

Информация об авторе и компании


Кирилл Купряшов в 2000 году закончил МГТУ им. Н. Э. Баумана по специальности «экономика и управление на предприятии». В компании «ВымпелКом» с 2008 года, начинал работать в службе развития региональных закупок. В текущей должности — с 2010 года.

«ВымпелКом» (Московский регион) — структурное подразделение ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»). Подразделение наделено полномочиями самостоятельно закупать услуги, связанные со строительством и эксплуатацией сетей связи, нестандартное сетевое оборудование, полиграфическую продукцию и торговое оборудование. Годовой объем закупок: более 100 млн долл. Официальный сайт — www.beeline.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль