Управление объемом производства и продаж: 100% загрузка персонала

1930
С неравномерностью спроса на свою продукцию так или иначе сталкивалась каждая компания. Клиенты, что называется, идут волнами: то производство захлебывается в потоке заказов, то вынуждено простаивать из-за их отсутствия. И в том и в другом случае себестоимость продукции увеличивается, что негативно сказывается на конкурентоспособности товаров и услуг. Чтобы избежать такой ситуации, необходимо четко согласовать работу отделов маркетинга и продаж компании с деятельностью производственного участка.
Управление объемом производства и продаж: 100% загрузка персонала
Фото: akonst.ru
 
Владимир Шерягин,
генеральный директор, «Тепло дома»
В этой статье вы узнаете:
  • Управление объемом производства и продаж с помощью согласования работы отделов
  • Как избежать провалов в продажах и обеспечить 100-процентную загрузку производства

Использование понятия «производство» не означает, что речь пойдет только о фабриках и заводах. Консалтинговая компания, например, является производителем услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета, а в нашем случае производство — это установка и ремонт окон и ванных комнат. При этом любые производственные ресурсы, как правило, ограниченны и конечны. То есть за определенный отрезок времени мы можем произвести строго определенное количество товаров или услуг нужного качества. Нашей задачей в данной ситуации является грамотное управление объемом производства и продаж, а также поиск между ними баланса.

Речь не идет о реорганизации или других существенных преобразованиях. Часто компаниям для успешной деятельности не хватает не клиентов или объема рынка, а расчета и координации работы подразделений.

Управление объемом производства и продаж: расчет показателей эффективности маркетинга

Подсчитайте, в какую сумму обходится привлечение клиента. Объем загрузки производства зависит непосредственно от работы отделов маркетинга и продаж, а именно от количества полученных заказов. А оно в свою очередь связано с эффективностью того или иного способа привлечения клиентов. Чтобы понимать, какую производственную мощность вы сможете загрузить, вы должны оценить результативность рекламных каналов. Например, мы знаем, сколько звонков (откликов) и, как следствие, заказов получим от телевизионного ролика, размещенного в определенное время в эфире, или от контекстного объявления в интернете. Эффективность рекламных источников определяется по такому показателю, как стоимость контакта. Например, входящий контакт от воздействия телевизионного ролика стоит 900 руб., входящий контакт от контекстной рекламы — 500 руб., контакт, приобретенный средствами холодного обзвона (исходящего телемаркетинга), — 2000 руб. Эти данные мы получили в результате простого расчета, разделив стоимость вложения в рекламный источник на количество поступивших входящих контактов. Например, в телевизионную рекламу в месяц вкладывается 405 000 руб. и эти действия приносят 450 контактов с заинтересованными потенциальными клиентами. Тогда стоимость контакта по телерекламе равна 405 000 / 450 = 900 руб.

Управление объемом производства и продаж: 100% загрузка персонала

Оцените конверсию обращений в заказы. Этот показатель можно определить, учитывая конверсию в сделки от числа входящих обращений. Она определяется как отношение числа клиентов компании к общему числу контактов с заинтересованными потенциальными клиентами. Сегодня у нас коэффициент конверсии отдела продаж составляет порядка 40 %, что является очень высоким показателем. Для более или менее эффективной работы компании коэффициент конверсии должен быть не ниже 21 %.

Производя учет производства и продаж, мы учитываем конверсию в сделки от числа входящих обращений и производственную мощность предприятия, таким образом, можно рассчитать, сколько входящих контактов необходимо получить отделу продаж для 100-процентной загрузки производства. Например, производственной мощности вашего предприятия хватает для того, чтобы обслужить 20 средних заказов1 в день. Коэффициент конверсии равен 25 %. Значит, чтобы производство было полностью загружено, в отдел продаж должно поступить 80 входящих контактов.

1Средний заказ — валовой доход, деленный на количество сделок за отчетный период, обычно один месяц. Например, в месяц компания закрыла 500 сделок на общую сумму 10 млн руб. В таком случае средний заказ оценивается в 20 000 руб.

Рассчитайте эффективность активных продаж. В том случае, если целевая аудитория неактивна, несмотря на все усилия департаментов маркетинга и продаж, и число входящих контактов от традиционных рекламных источников недостаточно, этот провал может быть компенсирован только активными продажами, в частности исходящим телемаркетингом.

Его эффективность тоже нужно рассчитать, чтобы понимать, какое количество исходящих звонков необходимо сделать для получения удовлетворительного количества входящих звонков или лидов (контактов потенциальных клиентов). Очень хорошим показателем такой конверсии является 1 лид из 20 состоявшихся разговоров, или 5 %. То есть чтобы получить 80 входящих звонков, нужно совершить около 1600 исходящих вызовов.

Однако с учетом того, что сегодня потребитель сыт любой рекламой и контакты становятся для нас все более и более нецелевыми, этот показатель растет изо дня в день. Несмотря на это, исходящий маркетинг продолжает оставаться одним из главных инструментов руководителя департамента маркетинга и продаж, потому что эффективность этого инструмента зависит лишь от воли к его использованию и квалификации сотрудников).

Зная рассчитанные выше показатели, маркетолог может использовать маркетинговые инструменты с минимальной стоимостью контакта так, чтобы в отдел продаж поступало нужное число входящих звонков, например размещать рекламу в интернете и на телевидении, а также организовывать исходящий телемаркетинг.

Управление объемом производства и продаж помогает нам активно использовать кросс-продажи, при которых объем среднего заказа может значительно возрасти. Увеличения среднего чека мы добиваемся путем предложения дополнительных услуг к основному продукту. Например, потенциальный клиент, проявивший интерес к установке акриловой вставки в ванну, которую мы активно рекламируем, в результате переговоров принимает решение сделать капитальный ремонт ванной комнаты. Средний чек при этом значительно возрастает. А чтобы облегчить потенциальному клиенту принятие решения относительно размещения срочного заказа, мы делаем скидку, которая появляется в результате того, что при 100-процентной загрузке производства себестоимость ниже. В результате потенциальный клиент получает возможность сэкономить, а мы полностью загружаем производство и тоже получаем экономию от объема.

Учет производства и продаж с помощью координации работы подразделений

Предусмотрите эффективного посредника. Чтобы наладить эффективное взаимодействие производства и продаж, нужно включить в этот бизнес-процесс координатора. Его задача — контролировать производственную мощность и корректировать планы маркетологов и продавцов с учетом загрузки производства.

В нашей компании функции посредника, или координатора, выполняет диспетчер загрузки производства. Каждое утро он корректирует планы отдела маркетинга и продаж исходя из загрузки производства. Например, на 18 апреля — 20 заказов, на 19 апреля — 12 заказов, на 21 апреля — 25 заказов. Для руководителя смены в маркетинге и продажах это означает, что на указанные числа можно запланировать определенное количество средних заказов.

Если кто-то из клиентов, заказы которых внесены в план на завтра или в ближайшие дни, отказывается от исполнения работ или просит перенести дату исполнения, диспетчер удерживает заказ в плане или переносит на другие дни, немедленно корректируя план для отдела маркетинга и продаж. Например: «на 21-е больше не продавать», «на 19-е — свободно». Под словосочетанием «удерживает заказ в плане» подразумевается умение диспетчера договориться с клиентом при попытке отказа или переносе заказа на другой день. Выполнить эти задачи могут сотрудники, имеющие достаточный практический опыт ведения переговоров с клиентами. Поэтому я бы рекомендовал выбирать диспетчеров из числа сотрудников отдела продаж, чтобы они могли грамотно согласовать потребности клиента с производственными возможностями предприятия.

Так, наши диспетчеры постоянно контролируют загрузку производства и, если видят освободившуюся ячейку на ближайший день, пытаются договориться с клиентами о переносе заказа с более поздних дат на появившееся свободное время. Например, срывается заказ на завтра, но есть 19 заказов на послезавтра и еще остается время для привлечения новых клиентов на эту дату. В таком случае диспетчер предлагает клиентам, сделавшим заказы на послезавтра, перенести их на завтра, а отделу маркетинга и продаж дает сигнал об активном поиске клиентов на послезавтра. После закрытия ячейки диспетчер дает сигнал остановки отделу продаж, корректируя план их работы в соответствии с дальнейшими потребностями. Таким образом реализуется концепция сглаживания производства из технологии lean production Toyota2, что обеспечивает рентабельность продаж и производства.

2Сглаживание производства — концепция, направленная на сглаживание пиков и провалов в загрузке производства, а также на исключение перепроизводства. Одной из первых концепцию применила компания Toyota, которая разработала производственную систему Toyota production system (другие названия — производственная система Toyota, «Бережливое производство», lean production, lean). Система обобщает опыт Toyota и множества других компаний, вставших на путь построения эффективных производственных систем, и направлена на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства.

Своей активной работой диспетчер снижает себестоимость продукции за счет полной загрузки производства и сглаживает его колебания. Мировой опыт позволяет утверждать, что из-за переносов и отказов загруженность производства, если не управлять ею, не может превышать 70 %. Поэтому себестоимость производства продукции исчисляется при его 70-процентной загрузке. В подобных условиях роль клиентской службы в достижении заветных 100 % возрастает, и разницей между себестоимостью при 70- и 100-процентной загрузке я советую делиться с диспетчером. У нас это называется премией за 100-процентную загрузку производства и является хорошей мотивацией для персонала.

Сверьте планы. На практике большинство современных предприятий работают в условиях низкой загруженности, то есть производственные мощности значительно превышают способности отделов маркетинга и продаж. В редких случаях обратной ситуации, когда мощность продаж выше, не избежать перенапряжения производственных ресурсов. При этом некоторые руководители до сих пор считают эффективной такую превентивную меру, как незначительное или значительное завышение плана продаж, исходя из убеждения, что хороший менеджер по продажам продаст что угодно в любых объемах. А если он не справился, увольняют его и нанимают другого, «более профессионального». В этом случае производство полностью зависит от того, сколько продаст менеджер-одиночка. Однако ставка на талант и усилия продавца оправдывала себя только до 2006 года. В последнее время внешний экономический фон кардинально изменился, конкуренция усилилась, профессионализм коммерсантов растет. Сегодня хорошо зарабатывают и побеждают в конкурентной борьбе только слаженные команды, в основе работы которых лежит выверенная стратегия.

Скорость реакции компании на изменения является для нас основным ресурсом в конкурентной борьбе, поэтому работа ведется по определенной схеме. Утром руководитель отдела продаж со сменным диспетчером загрузки производства проводят учет производства и продаж - согласовывают оперативный план на ближайшие три дня. Например, по 25 средних заказов в день в пределах МКАД. По интенсивности поступления входящих контактов до 12 часов дня становится понятно, как распределить ресурсы основного состава продающей смены: продолжать обрабатывать поток входящих контактов или направить часть усилий специалистов на активные продажи.

Но вот наступает время, когда планируемая загрузка близка к расчетной. У итоговых заказов самый разный объем и география. Поэтому руководитель отдела продаж и сменный диспетчер загрузки, наблюдая процесс формирования производственного плана на завтрашний и ближайшие дни, корректируют план продаж таким образом, чтобы производственная мощность была загружена на 100 %. Например, «можно взять еще два заказа на юге» (имеется в виду два средних заказа в южной части города). Или: «У нас на среду два сложных заказа». Это означает, что два последних заказа за пределами МКАД с учетом сложности и удаленности заполнили оставшийся производственный ресурс на среду. «Срочных на завтра на западе два, или один сложный» означает, что можно дополнительно взять на завтра два заказа в секторе Волоколамское — Боровское шоссе или один заказ в границах этого сектора за пределами МКАД удаленностью до 60 км. Если параметры заказа другие, то оформление его требует дополнительного согласования.

Оперативный план составляется с учетом производственных возможностей месяца, к месячному сроку привязан и план основных маркетинговых вложений на месяц.

Оцениваем загрузку производства в баллах, что обеспечивает рентабельность продаж и производства

Базовый показатель, который лежит в основе расчетов, — производственная мощность, которой располагает компания. Надо максимально точно ответить себе на вопрос, сколько продукции может выпускать за день производственный участок при полной загрузке, и выразить этот показатель в баллах. Если продуктовая линейка единичная (вы выпускаете один вид продукции), то можно считать и в штуках, но если развернутая, удобнее в баллах.

Например, в нашем бизнесе (пластиковые окна) все непросто, потому что каждый заказ индивидуален, не бывает даже двух полностью совпадающих вариантов. При этом исполнители работ — живые люди с разными возможностями по выпуску продукции.

Чтобы организовать эффективное управление объемом производства и продаж, а также сбалансировать и увязать большое количество самых разных факторов и величин, мы разработали балльную систему оценки сложности заказа: раз и навсегда присвоили баллы каждому виду работ, в баллах рассчитываем и загрузку производства (таблица). При этом каждый заказ умножается на коэффициент удаленности, который влияет как на балльную оценку заказа, так и на его стоимость и время работы мастера.

Мы старались уйти от привязки ко времени и на основе опыта вычислили в баллах нормы выработки при средней производительности работника. По моему убеждению, исчисление объема работы в нормо-часах многими воспринимается как возможность быстро выполнить план, чтобы оставить себе возможность для подработки. А при балльной системе от обсуждения космической сложности работы, порученной, к примеру, монтажнику, можно сразу переходить к оценке ее в баллах. При этом надуманные причины отпадают сами собой: когда монтажник говорит, что из-за непреодолимых сложностей сегодня работу выполнить невозможно, часто это означает, что во время общения с клиентом удалось договориться о халтуре и нужно высвободить немного рабочего времени. В случае если объем заказа, выраженный в баллах, не превышает норму выработки, на жалобы по поводу сложности никто не обращает внимания. Монтажники к этому уже привыкли, а новым приходится привыкать очень быстро.

Диспетчер, который управляет загрузкой, легко считает баллы в уме. Он привык оперировать десятичной системой исчисления, а нормо-часы указываются в часах и минутах. Когда множество людей ведут в уме пересчет величин, это отнимает много рабочего времени у компании, чего мы не можем себе позволить.

При длительном использовании балльной системы оценки пересчет работы и времени в баллы происходит у сотрудников автоматически. А прямая оценка работы используется лишь для согласования интересов во время производственных конфликтов.

Информация об авторе и компании


Владимир Шерягин окончил Военный инженерный институт им. А. Ф. Можайского. Кандидат экономических наук, доктор философии в области глобальных проблем. Первым в России организовал ремонт евроокон, который сейчас существует как самостоятельный вид бизнеса. С 2004 года — генеральный директор компании «Тепло дома».

«Тепло дома» на рынке с 1998 года, занимается производством и ремонтом окон и ванных комнат, оказывает риелторские услуги. Штат — 70 сотрудников. Официальный сайт —http://teplodoma.info



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль