Система продаж в условиях кризиса: как выстоять и приумножить выручку?

8884
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Система продаж во время кризиса является головной болью каждого руководителя. Как выстоять и возможно ли приумножить выручку в период экономических и финансовых колебаний? Практики раскрывают карты и приводят пошаговый алгоритм действий для руководителей.
Дмитрий Гришин, 
коммерческий директор компании «Аква Стар»

В этой статье вы прочитаете:
  • Как подстоить систему продаж под условия кризиса
  • Почему необходим анализ и как правильно его сделать
  • Как устоять компании и увеличить продажи в период кризиса

Система продаж является основой стабильной деятельности компании и возможностей развития. Особенно важное значение налаженным продажам и стабильности спроса отводится во время экономических и финансовых колебаний. Поэтому и уделим свое внимание развитию и организации  системы продаж в период кризиса.

В статье рассматривается не просто теория – ведь этот подход уже был испытан на практике нашей компании. Прежде всего, необходимо провести анализ ряда факторов, в числе которых процент привлечения новых клиентов, динамика продаж во время кризиса, используемые методы продаж, структура рабочего времени работников отдела продаж и пр. Благодаря анализу этих факторов удастся понять причины недостаточной эффективности продаж компании. После понимания существующих проблем можно переходить к их устранению.

Как провести анализ системы продаж

Следует сформировать рабочую группу. У неё должна быть поставлена цель – посредством мозгового штурма выявить существующие проблемы в функционировании системы продаж. Для решения этой задачи мы основали 2 рабочие группы. Состав первой был представлен коммерческим директором, руководителем отделов продаж, начальником отделов продаж и 2 старшими менеджерами компании. Во второй работали гендиректор, коммерческий директор, руководитель отделов продаж, главный бухгалтер и руководитель сервисной службы. Первая группа занималась обсуждением вопросов, непосредственно относящихся к продажам. Вторая занималась в основном правовыми аспектами и взаимосвязью различных отделов в ходе продаж. Освежить взгляд на обсуждаемые вопросы нам помогло и приглашение независимых экспертов в состав своих рабочих групп.

Спустя несколько заседаний был получен SWOT-анализ текущей ситуации. Мы выбрали карту факторов, над которыми предстоит работать, после чего была составлена таблица мер (см. табл. 1). Затем каждой рабочей группой была дана экспертная оценка по всем пунктам (5-балльная шкала – чем важнее задача в таблице, тем выше и оценка). Самые важные дела мы направили конкретным исполнителям для доработки. Благодаря этому смогли уточнить данные, подробнее разработав необходимые действия.

Затем рабочие группы вновь могут оценить предложенные меры. И такой алгоритм продолжается до разработки окончательных действий, с выявлением конкретных исполнителей. Например, проработкой «введения штрафных санкций» занимался наш HR-менеджер. Он выступил с инициативой о штрафах для продавцов, если не выполнен норматив по проводимым встречам. Затем наш HR-менеджер и руководитель отделов продаж вместе определили подходящую последовательность действий. Начальник каждого отдела продаж контролирует встречи благодаря нашей базе CRM. Если выявляет отклонение от нормы проводит анализ состоявшихся встреч. В случае, когда причина невыполнения нормы обоснованная (в частности, из-за сложности встреч), какие-либо изменения не вносятся. Но в противном случае менеджер получает служебную записку-уведомление о штрафе.

Система продаж в условиях кризиса: как выстоять и приумножить выручку?

Как повысить производительность труда

Следствием прежнего этапа может оказаться замена начальника отдела продаж. Поскольку именно от данного специалиста зависят шансы нашей компании на достижение запланированных продаж во время кризиса. В нашей ситуации определили – разработанные действия не реализуются, поэтому необходима замена одного из начальников отделов продаж. Чтобы не затягивать урегулирование отношений между новым руководителем и опытными менеджерами, решили предпринять несколько шагов – они стали старшими менеджерами и были переведены в подчинение руководителя отделов продаж. В дальнейшем начальнику отдела вновь можно восстановить его полномочия, но основной задачей на текущий момент был выход из кризиса, предназначались все усилия для достижения данной задачи.

Чтобы обеспечить рост производительности труда, следует задуматься над обучением сотрудников (лучше для этого привлекать специалистов компании, ограничившись своими силами). В частности, наши программы обучения порой организуются с участием профессионалов из отдела водоподготовки и производственного отдела. Менеджеры могут задать им вопросы, которые чаще всего слышат от клиентов. Помимо информации для менеджеров, мы можем составить и документ «Часто задаваемые вопросы» на будущее.

Для улучшения конкуренции внутри отдела подойдет «свежая кровь» – привлекая новых специалистов. По нашей информации, до кризиса лишь 1 из 10 новых сотрудников продолжал работать в компании. Поэтому начался конкурс с 2-недельной бесплатной стажировкой.

Если эти две недели сотрудник продержится, то получает оплату за этот срок, если остается в штате компании – проведенные полмесяца ему засчитываются как испытательный срок. За период стажировки у нас прошли обучение 12 основательно отобранных продавцов, но лишь шестеро смогли остаться в команде. Их знания уже сегодня позволяют обеспечивать ощутимую конкуренцию внутри отдела для старых сотрудников. Благодаря этому существенно возрастают общая мотивация и ажиотаж наших сотрудников.

Сейчас уже начат 2-й этап набора сотрудников – чтобы заменить часть менеджеров из старой команды.

За счет чего увеличить продажи в период кризиса

В нашем случае система продаж подразумевает работу над товаром и его преимуществами

  • Экономичность. С учетом усиливающегося кризиса, важно выявлять в товаре преимущества, способствующие экономии. В частности, производитель питьевого оборудования делает ставку на экономию – уменьшение расходов для покупки питьевой воды. Первоначально покупатель инвестирует в оборудование, но со временем оно окупается и позволяет экономить.

  • Минимальная партия. Чтобы поднять уровень продаж устаревшего предложения, актуальным решением будет снижение себестоимости, экспериментируя с минимальной партией и отпускной ценой продукции. В кризисные 90-е годы компания по производству батареек оптовые отгрузки заменила продажами с колес – понятие минимальной партии было вовсе исключено. В результате был расширен рынок сбыта, увеличивая клиентскую базу и получая реальные деньги, а не сталкиваясь со значительной дебиторской задолженностью.

  • Совершенствование товара. Когда снижение спроса обусловлено появлением более современных форм продукции, следует направить все силы для совершенствования продукта. Опыт подсказывает, что такой вариант часто более предпочтителен, поскольку кардинальная замена продукта оказывается слишком рискованной мерой. Для таких мер потребуются значительные расходы для разработки, выпуска и дальнейшего продвижения.

От морально устаревшего продукта лучше вовсе отказаться либо продавать «под шумок» (если для этого не требуются значительные дополнительные расходы). Поскольку и зимой можно наладить продажи летних шин – всё зависит от цены и принципов маркетинга.

Если специализируетесь на производстве лишь одного товара, вовсе вышедшего из моды, то остается лишь основываться на возможностях системы сбыта. Например, возможны продажи с колес и продуктов питания, и разных алкогольных напитков. Прямые продажи позволяют наладить сбыт и мебели, и питьевой воды, и специализированного оборудования для различных сфер.

Реструктуризация клиентской базы

Необходима сегментация базы, с выделением потенциальных и преданных клиентов. В категории потенциальных покупателей должны быть выявлены проблемные и непроблемные. Заниматься преданными клиентами должен один департамент либо менеджер (зависит от масштаба компании). Благодаря этому удастся оперативно решать возникающие вопросы и оставлять в компании полученный доход. Менеджерам отводятся их прямые обязанности – должны сконцентрироваться на привлечении новых покупателей.

Такой вариант и был выбран для нашей компании. Занимаемся сейчас реструктуризацией базой клиентов. Если ранее приоритет среди клиентов отводился банкам, страховым и лизинговым организациям со значительным штатом сотрудников (для продажи большего количества оборудования при меньших расходах своих ресурсов на одну продажу), то сейчас ситуация изменилась. Всеми преданными клиентами сейчас занимаются менеджеры из отдела поддержки, а отделу продаж необходимо работать над привлечением новых клиентов. Наши правила для менеджеров при этом дополнились несколькими пунктами:

  • Основным аргументом при общении с клиентом должна указываться значительная экономия за счет предложенного нами оборудования.

  • В течение ближайших 2 месяцев действует запрет на общение с финансовыми структурами.

  • Приоритет отводился клиентам из потребительской отрасли. Люди во времена кризиса предпочитают хранить деньги в основном дома, что повышает вероятность совершения покупки. Следовательно, у клиентов из потребительского сектора есть возможность поддержания финансового положения на текущем уровне, будут располагать средствами для приобретения нашего оборудования.

  • Несколько менеджеров были выделены для взаимодействия с представителями государственных учреждений (по заявлениям правительства, в ближайшее время не ожидается уменьшение финансирования для государственных органов).

Реструктуризация системы сбыта, поиск новых возможностей

В различных сложных ситуациях, когда невозможно локализовать проблемы (при слишком устаревшей продукции, в случае отраслевого кризиса, если все потребители находятся в проблемной отрасли и пр.), необходимы глобальные изменения в используемых методах продаж. В частности, метод партнерских продаж – широко известен как «кооперация в продажах». Системы фильтрации нашей компании продаются через уникальный канал – сотрудничаем с салонами кухонной мебели.

В качестве примера можно вспомнить и про значительный успех компании-производителя жевательных резинок, наладив сотрудничество с пиццериями и кафе (когда вместе со счетом клиенту дают жевательную резинку). Благодаря такому шагу компания смогла добиться роста продаж на 10% - в условиях крайне насыщенного рынка со значительной конкуренцией.

В заключение следует добавить, что снижение размера выручки, увеличение дебиторской задолженности, потеря ведущих позиций на рынке, прекращение притока новых потребителей – это вовсе не признаки, которые однозначно говорят о мировом финансовом кризисе. На самом деле конкурентоспособная организация, со стратегическим мышлением менеджеров, умением прогнозировать рыночные тенденции, при наличии системы продаж – способна выстоять перед кризисом с не столь существенными потерями.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль