Бизнес в условиях кризиса: план спасения от Дмитрия Брацун

2500
«Трудолюбие в продажах всегда вознаграждается» – уверен коммерческий директор московского бюро компании REHAU Дмитрий Брацун. О личной эффективности, росте своей компании и о том, как будет жить бизнес в условиях нестабильной ситуации в стране, рассказывает успешный коммерсант.
Бизнес в условиях кризиса: план спасения от Дмитрия Брацун
Фото: Shutterstock

В этой статье вы прочитаете:
  • Как будет существовать бизнес в условиях финансовой нестабильности
  • Советы из личного опыта Дмитрия Брацун о том, как управлять бизнесом
  • Как личная эффективность поможет повысить продажи в условиях кризиса 

Бизнес в условиях кризиса непременно сменит планы, а комдиры будут вынуждены перейти на новую систему продаж. Как планируют выходить из ситуации крупные компании? Об этом пойдет речь в интервью с коммерческим директором REHAU Дмитрием Брацун.

 «КД»: Вы работаете в компании более 15 лет. Как строили свою карьеру? 

Бизнес в условиях кризиса: план спасения от Дмитрия Брацун

Д.Б.: Во многих компаниях сотрудники с большим опытом рано или поздно становятся руководителями, REHAU в данном случае не исключение. В российском представительстве почти все руководители прошли путь снизу вверх. После пяти лет в ростовском представительстве я переехал в Краснодар — регион, с которым я работал и который мне всегда нравился. Полгода наслаждался работой дома в довольно расслабленном режиме, но затем мне предложили возглавить организующееся бюро продаж. Я погрузился в пучину новых задач: поиск офиса, отбор сотрудников, массу административных и организационных вопросов. Можно сказать, что это было начало карьеры. До этого я занимался только окнами, но в Краснодаре пришлось осваивать и другие продукты компании. Спустя еще пять лет я уехал в Москву.

«КД»: Сегодня самая обсуждаемая тема — текущая экономико-политическая ситуация. Падение рубля, санкции, ответные меры России каким-то образом отразились на работе компании? Каким будет бизнес в условиях санкций?

Д.Б.: Конечно, санкции в нынешнем виде могут привести к импортозамещению. Когда рынок оказывается закрытым для импортной продукции, неизбежно возникает необходимость выпускать аналоги на месте. Поэтому в лучшей ситуации находятся те компании, которые к этому уже готовы, так как перевели производство в Россию. Если же компоненты продукции, как основные, так и — желательно — дополнительные, выпускаются внутри страны, то ограничение поставок компании не угрожает. Те фирмы, которые поставляли готовую продукцию из-за рубежа, оказались в проигрыше. 

У нас уже есть производство оконных профилей в России, и мы можем поставлять материалы (инженерные системы, мебельные комплектующие) с других наших заводов.

Объемы реализации труб в последние четыре-пять лет растут огромными темпами и догоняют продажи по основному направлению (реализация оконных профилей. — Ред.). Трубы производятся в Германии, но их легко можно выпускать и в Китае, где явно будет иная ситуация с импортом. REHAU — концерн, у которого много различных производственных возможностей, это основное преимущество компании. Заводы расположены практически по всему миру, что позволяет достаточно легко перестраиваться. Для удержания объемов продаж в условиях кризиса придется приложить очень много усилий, но технически мы к этому готовы. Поэтому вопросов типа «Что будет, если завтра закроют импорт?» мы не задаем. Есть текущая задача — и мы ее решаем.

Как управлять бизнесом в условиях кризиса

«КД»: Вы смотрите в будущее с оптимизмом? 

Д.Б.: Я работал в компании и в 1998 году, когда мы ожидали сокращения, но его не случилось. А продажи в услових кризиса  2008–2009 годов принесли нам новый опыт. Мы придерживаемся своей стратегии и не собираемся менять цели, задачи и планы продаж в условиях кризиса. Если потребуется, перейдем на ручное управление продажами, как было в 2009-м, а планы будем оперативно корректировать по мере развития ситуации. Более того, я уверенно могу сказать, что обороты компании растут, несмотря на все сложности 2014 года. Самое главное — у нас нет тенденции к снижению доли рынка.

Бизнес в условиях кризиса: план спасения от Дмитрия Брацун
Фото: Shutterstock

 

«КД»: Какую долю рынка оконных профилей сегодня занимает компания?

Д.Б.: К сожалению, это не очень прозрачный сектор, и здесь нет объективной информации. Сложно понять, сколько производят и продают. Тем не менее, свою долю здесь мы оцениваем в 12–15%, то есть по объему производства и реализации оконных профилей компания наверняка занимает если не первое, то второе место в России.

«КД»: Вы формируете планы самостоятельно или действуете по директивам немецкого офиса?

Д.Б.: У нас собственный процесс планирования — как правило, амбициозного, но при этом разумного, учитывающего обстоятельства. Например, на 2015 год мы уже спрогнозировали падение рынка и, соответственно, запланировали меньшие обороты — учитываем опыт предыдущего кризиса. В 2009 году оборот у нас был минимальным: продажи упали на 30–40%. Но два года назад мы уже преодолели этот порог.

«КД»: Получается, что рост был постоянным?

Д.Б.: Да, и важно отметить, что такой результат складывается из усилий множества людей. У компании достаточно традиционная матричная структура (правда, в последнее время мы стали уделять внимание дивизиональному развитию). Такая система предполагает, что есть люди, которые отвечают за территорию клиентов, а есть те, кто отвечает за продукты и за стратегию развития. При этом отделы работают в тесной связке друг с другом и вносят свой вклад в общее дело. Граница между отделами маркетинга и продаж у нас достаточно условная: маркетологи знают всех ключевых клиентов, в том числе проблемных и некрупных, а коммерческий отдел знает, как работает маркетинг. Мы можем спорить, даже ругаться, но мы все равно чувствуем себя одним целым.

«КД»: Какова доля продаж московского бюро компании?

Д.Б.: Мы оцениваем ее примерно в 60%, хотя этот показатель мог бы быть и поменьше: было бы лучше, если бы продажи быстро росли в других регионах. Надеюсь, для этого будут созданы объективные условия.

Например, в этом году я опять вернулся к схеме, которая предполагает, что я буду находиться в открытом офисном пространстве, хотя последние несколько лет работал в отдельном кабинете. Мы запустили определенный проект внутри бюро по продажам, предполагающий плотную совместную работу сотрудников, которые, возможно, будут строить новую систему взаимоотношений. Мы растем, и формализация отношений и процессов начинает доминировать. Есть риск уйти в бюрократию; мы же, наоборот, стремимся упростить жизнь нашим продавцам и дать им больше времени для работы с партнерами.

«КД»: В 1999 году REHAU открыла отраслевой обучающий центр, который на протяжении многих лет занимал большое место в системе сервисной поддержки клиентов. Расскажите, что дает обучение сотрудникам службы продаж.

Д.Б.: У нас всегда было принято, чтобы обучающие мероприятия для клиентов вели сотрудники компании. Заказчики очень быстро понимают, кто перед ними: теоретик или практик. И практикующий специалист всегда будет в выигрышной ситуации в том плане, как он взаимодействует с аудиторией и влияет на результат обучения. Когда люди говорят на одном, понятном обеим сторонам языке, это всегда дает преимущество.

Конечно, мы привлекаем к семинарам и внешних специалистов, но, как правило, для обучения своих менеджеров. В зависимости от уровня подготовки у опытных сотрудников семинары могут занимать в целом одну-две недели в течение года, а у новичков — до четырех недель.

«КД»: Что изменилось за прошедший год в системе продаж компании и как это отразилось на вашем подразделении?

Д.Б.: Система продаж любой компании — это одно из ее ноу-хау, и в целом она зависит от корпоративной культуры: от подбора сотрудников, от руководителей, от принятых нормативных актов. Думаю, что в основе своей она неизменна — к ней могут только добавляться новые элементы. Например, мы теснее увязали систему мотивации сотрудников с финансовым результатом, но при этом сохранили и традиционный подход — оценку качественных показателей. Ведь бывают и случайные попадания, когда продавец по совокупности обстоятельств — за счет усилий других людей либо сложившейся ранее ситуации — вдруг получает высокий финансовый результат. Оценка только по этому показателю приводит к тому, что такой сотрудник начинает считать себя звездой, зазнаваться и халатно относиться к другим обязанностям.

«КД»: А новый подход позволяет вам сдерживать таких зазнавшихся продавцов?

Д.Б.: Именно так. К примеру, один из инструментов — депремирование сотрудника, пусть и добившегося больших результатов, в случае если он не выполнит план по написанию отчетов. Мера достаточно серьезная, ведь премия может достигать 30%. Какой бы звездой ты ни был, изволь обязательно зафиксировать этот факт. В нашей компании стандарты внутренних процессов, уровень общения, возникающие требования очень высоки и обязывают сотрудников к постоянному контролю.

Даже если у менеджера высокий результат в продажах, но он не следует регламенту в подготовке и сдаче отчетов, в организации встреч и их проведении, не придерживается корректной манеры общения, неаккуратен, то для меня он не является настоящим профессионалом. Звезды не могут долго существовать без поддержания в себе определенной организации. В продажах, как и в жизни, трудолюбие всегда вознаграждается. И оно в любом случае имеет больше перспектив, чем случайность или везение.

«КД»: Что еще влияет на профессиональный успех менеджера?

Д.Б.: Все очень зависит от тех, кто находится рядом с тобой. Зачастую руководители начинают брать инициативу на себя, пытаются заместить сотрудника. Не хотят выступать в роли свадебного генерала. Но на самом деле порой нужно дать подчиненному возможность ошибиться и самому разобраться в причинах. Если руководителю удастся удержаться от вмешательства сейчас, то в будущем, в долгосрочной перспективе он получит гораздо больше отдачи.

Эффективная мотивация продавцов – ключ к успеху

«КД»: Как в вашей компании организована система мотивации?

Д.Б.: Как и во многих компаниях, у нас существует базовая заработная плата, которую сотрудник получает независимо от результата. Также разработан определенный набор целевых квартальных индикаторов, которые согласовываются раз в год. Исходя из них, рассчитываются коэффициенты, которые в общей сложности позволяют добавить к базовой зарплате до 30% — в зависимости от результата. Эта шкала не линейная, а скорее дискретная, но она достаточно объективна. Так, если менеджер выдает результат меньше 85% от плана, то сверх зарплаты он не получает ничего. Если он перевыполняет план на 15% и более, то получает до 30% надбавки.

Система работает на квартальной основе: результаты накапливаются, и сотрудник может получить премию за предыдущий квартал, если добился успехов. А если его отдача в течение года уменьшается, то к концу года премия может упасть до нуля — даже при хороших промежуточных показателях. Такая схема мотивирует менеджера к постоянному наращиванию эффективности. Он может улучшать свой результат, но ни в коем случае не останавливаться.

«КД»: А как еще, помимо применения материальной мотивации, можно стимулировать команду продавцов к повышению результата?

Д.Б.: Это очень тонкий процесс. Особенно, когда бизнес развивается в условиях кризиса. Нужно попытаться понять, что движет человеком. В нашей компании менеджеры по продажам «слишком профессионалы», они достаточно закрыты для того, чтобы демонстрировать свои чувства и эмоции, говорить о личных целях. Чтобы это понять, нужны доверительные отношения с сотрудниками и постоянный контакт с ними. А это сложно: в большой компании с крупным штатом невозможно с постоянным вниманием относиться к каждому сотруднику. С другой стороны, чтобы постоянно развиваться, продавец не должен чувствовать себя в полной безопасности. Он должен не только испытывать «голод» — в том, что касается клиентов и оборота, — но и быть готовым к тому, что возникнут серьезные проблемы. Продавец может построить планы по развитию того или иного клиента и рассчитывать на этот оборот, а потом окажется, что фирма, например, внезапно ушла с рынка — продана, ликвидирована. Конечно, существуют разные индикаторы надвигающихся проблем, но, как правило, события развиваются стремительно, и быстро компенсировать потерянные обороты очень непросто.

«КД»: По-вашему, работа продавца не предполагает творчества?

Д.Б.: Ничего особенно творческого в ней нет. Многие говорят, что человек должен гореть, вдохновляться своим делом. А я считаю, что продавцом может работать любой — нужен только определенный набор компетенций и качеств. Дальнейшее развитие — это вопрос среды и уверенности в себе, которую можно воспитать. Серьезная составляющая успешной продажи — это сам продукт. Менеджер, уверенный в качестве товара, сможет добиться гораздо большего, чем сомневающийся сотрудник. Это, наверное, одна из самых главных причин моей долгой работы в компании. Мне никогда не было стыдно за то, что мы продаем.

Информация об авторе и компании


Дмитрий Брацун окончил Ростовский государственный университет; кандидат физико-математических наук. Опыт работы в b2b-продажах — более 17 лет. В компании REHAU работает с 1998 года, в 2009-м возглавил бюро по продажам в Москве.

REHAU основана в 1948 году в Германии. Специализируется на разработке и внедрении технологий на основе полимеров. Компания является одним из ведущих поставщиков современных высокотехнологичных решений на мировом рынке. Ассортимент — более 40 тыс. наименований продуктов. Официальный сайт — www.rehau.ru

 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль