История развития бизнеса: как фитнес-клубы Шварценеггера пришли в Россию

2147
О том, почему фитнес-клубы Арнольда Шварценеггера в России могли прозвать обезьянником, и как в принципе зарубежным компаниям адаптироваться под российский менталитет, в интервью «Коммерческому директору» рассказала директор по развитию компании World Gym Group Ольга Киселева.
История развития бизнеса: как фитнес-клубы Шварценеггера пришли в Россию
 
 
Ольга Киселева,
директор по развитию компании World Gym Group

В этой статье вы прочитаете:
  • Историю развития бизнеса в России известной компании World Gym
  • Почему, фитнес-клубы Арнольда Шварценнегера могли прозвать обезьянником

История развития бизнеса компании World Gym Group в России началась в начале 2000-х годов. Франчайзинг в сфере услуг известен давно, но удачно адаптировать иностранный бренд к российскому менталитету удается не всем. Ольга Киселева, директор по развитию компании World Gym Group в России, рассказала, как ей удалось избежать ошибок при адаптации американского бренда для развития бизнеса в России, создать сильные конкурентные преимущества и выгодное партнерское предложение на российском рынке.

«КД»: Ольга, вы долгое время были научным сотрудником Российской академии наук. Как вы ушли из науки в бизнес?

О.К.: Да, действительно, после окончания экономического факультета МГУ и защиты диссертации я несколько лет работала в Институте мировой экономики и международных отношений РАН, занималась экономической социологией, исследовательской деятельностью в области трудовых отношений. В 2000 году окончила годичный курс Университета Сорбонны и факультета журналистики МГУ по PR-технологиям. Вот именно тогда и решила попробовать себя в рекламной и PR-деятельности. А дальше занялась развитием бизнеса.

«КД»: Почему стали развивать именно фитнес-индустрию в России?История развития бизнеса: как фитнес-клубы Шварценеггера пришли в Россию

О.К.: Наша история развития бизнеса в России началась в 2005 году, когда франчайзинг в сфере услуг был еще слишком слаб у нас в стране. А World Gym на тот момент являлась второй по количеству клубов сетью в США. К тому же адептом и совладельцем этой марки был Арнольд Шварценеггер — 100-процентно узнаваемое в России лицо. Этого уже было достаточно, чтобы у нашего потенциального клиента появился интерес к клубу. Мы просто не могли промахнуться, соединив известность и традиции американского бренда с относительно свободной нишей на российском рынке.

«КД»: Расскажите подробнее вашу историю развития бизнеса, как открывали первый фитнес-клуб. Чем он вообще тогда мог отличаться от других?

О.К.: В рамках франчайзинговой программы первый клуб был открыт в Москве в 2005 году. В принципе по техническим характеристикам он ничем особо не выделялся: те же тренажеры, огромное пространство (3000 кв. м), еще был боксерский ринг и зал восточных единоборств. Но особенностью этого проекта стал дизайн. Мы отталкивались от специфики помещения — зал находится в здании реконструированного цеха завода железобетонных изделий. Соответственно была выдержана стилистика завода и подходы к интерьерным решениям в американских клубах нашей сети: индустриальный стиль, с большим количеством открытых пространств, стекла, металлических форм. Поэтому наши клиенты тогда шуточно называли зал американским.

Конечно, тенденции в дизайне за пять-шесть лет сильно поменялись, именно поэтому интерьерные решения наших новых франчайзинговых проектов кардинально отличаются от идей первого клуба. Сейчас дизайн более мягкий, мы ушли от американской стилистики в европейскую.

«КД»: Как развивались в первое время?

О.К.: На самом деле первый World Gym площадью 7500 кв. м был открыт в 2001 году в Москве, в Митине. Проект работал по прямому лицензионному договору: для открытия клуба в России мы подписывали контракт непосредственно с владельцами сети в Калифорнии. Это фактически дата появления бренда в России. Уже через год открыли второй клуб в районе станции метро «Комсомольская», а с 2005-го началось освоение всей России и был подписан договор мастер-франшизы на территории РФ. С тех пор под брендом World Gym были открыты клубы в Иркутске, Жуковском, Мурманске, Дмитрове, Ярославле, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, несколько клубов в Москве. Не все эти проекты остались в сети, но всем им дал старт бренд World Gym.

«КД»: Адаптируя американский бренд к отечественным реалиям, вы сталкивались с какими-то проблемами? Может, был чисто российский ребрендинг?

О.К.: Бренд World Gym — международная марка. Поэтому мы работаем в рамках стандартизированного подхода, который закреплен в брендбуке и стандартбуке компании. Однако все же пришлось проводить адаптацию имиджевых составляющих бренда к российскому восприятию1. Дело в том, что исходный логотип представлял собой изображение огромной гориллы, вцепившейся в земной шар, который символизирует букву «О» в слове world. На российского потребителя подобный товарный знак подействовал бы отрицательно, нас просто прозвали бы обезьянником. А в США это считается нормальным, поскольку Америка — родина бодибилдинга и, соответственно, фитнеса. Горилла у них символ мужественности и силы. У нас же к этому образу совершенно другое отношение. Пришлось проводить длительные переговоры с американской стороной и убеждать, что подобные вещи не будут способствовать развитию фитнес-клубов в бизнес- и премиум-форматах в России. В качестве аргументов мы использовали результаты социальных опросов и фокус-групп. В итоге наша взяла: оставили просто земной шар, освободив его из-под власти гориллы. Позднее собственники марки также решили убрать с логотипа гориллу, оставив лишь земной шар.

1Адаптация имиджевых характеристик — явление, часто встречающееся при выходе компании на зарубежные рынки. Так, автомобиль Daewoo Kalos на рынках стран СНГ переименован в Chevrolet Aveo. Проведя исследования, в General Motors решили, что слово kalos неблагозвучно для русскоязычных потребителей. В компании Electrolux копирайтеры умудрились сделать ошибки на рынках Великобритании и США. Слоган Nothing sucks like Electrolux! в буквальном значении переводится так: «Ничто не сосет, как Electrolux!» Однако в американском варианте слово sucks употребляется только в очень грубых сленговых выражениях. Mitsubishi Pajero в Испании называется Mitsubishi Montero. Название машины соответствует названию вида диких кошек Leopardus pajeros, но в Испании pajero вовсе не «кошка», а грубое жаргонное выражение.

 

«КД»: С чего начинали развивать бизнес в России? Как позиционировали бренда? И как этот процесс происходит сейчас?

О.К.: Наша компания изначально позиционировала себя как сеть фитнес-клубов среднего и премиального сегментов. Естественно, концепция бренда корректируется в зависимости от потенциала целевой аудитории: степень потребности в фитнесе, уровень и эластичность платежеспособного спроса — все показатели учитываются. У клуба под брендом нет четкого набора услуг, потому что каждый проект формируется под наличествующий спрос. Если проекты в Москве ориентированы строго на бизнес-сегмент при нынешней плотности конкурентной среды в городе, то в городах с незаполненным рынком маркетинг клуба строится на позиционировании в премиальном сегменте. Существенно большее внимание в последние два-три года при разработке концепции проектов мы уделяем сегментированию целевой аудитории: сформировать продукт под конкретные потребности целевой группы — вот самая главная задача при принятии решения о позиционировании.

Безусловно, сейчас все стало намного проще: уровень проникновения индустрии растет, фитнес уже не является диковинкой, а в столицах это уже больше потребность в поддержании здоровья, а не демонстрация статуса.

Еще десять лет назад мы в каждом проекте придумывали технологии набора персонала, форматы тренингов. На данном этапе уже существуют отработанные технологии ведения бизнеса и в премиальном, и в среднем сегментах.

«КД»: На ваш взгляд, что позволило компании добиться успеха?

О.К.: Мне кажется, нам обеспечил успех именно кадровый потенциал: у истоков формирования компании работали специалисты из разных областей — из науки, маркетинга, бизнес-консультирования. Мы вложили в компанию все, что считали эффективным в других отраслях. Такая компиляция дает синергический эффект.

«КД»: Говоря о человеческом ресурсе, расскажите об отношениях с клиентами и о кадровой политике в вашей компании.

О.К.: Как в ресторанном бизнесе — гости, так и у нас — не клиенты, а члены клуба. Они участники сообщества, которое ведет здоровый образ жизни и занимается спортом. Что касается персонала, наша компания стала внедрять в фитнес-индустрию принципы процессного управления. Это выражается в создании бизнес-процессов и описании технологии деятельности каждого специалиста для достижения определенной совместной цели. Такой подход к менеджменту позволяет компании ориентироваться на результат: персонал четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

История развития бизнеса: как фитнес-клубы Шварценеггера пришли в Россию

«КД»: Судя по вашему рассказу, у вас сильные конкурентные преимущества. А есть какие-то особенности бизнес-модели?

О.К.: Особенностью работы нашей франчайзинговой схемы является отдельная реализация бренда (лицензия) от ноу-хау (консалтинг). Это, кстати, является серьезным конкурентным преимуществом. Например, многие наши коллеги в рамках франчайзингового договора продают не только право на использование бренда, но и обязательный пакет консалтинговых услуг. Часто это включено в договор коммерческой концессии безапелляционно. В нашем случае если мы видим, что у инвестора сильная финансовая группа и ему совершенно не обязательно заказывать бизнес-план у компании-франчайзера (его финансисты в состоянии это сделать сами), то мы не навязываем полный пакет со своими консалтинговыми услугами. Инвестору достаточно заключить договор на марку с обязательным набором визуальных и технологических стандартов. Таким образом мы оптимизируем расходную часть инвесторов проекта.

«КД»: А как бы вы хотели дальше развиваться?

О.К.: Важно продолжать выработанную и действенную стратегию развития франчайзинговой сети. Однако имеет смысл смотреть в сторону развития собственных проектов. Человеческий ресурс, необходимый для этого, у нас имеется, а над привлечением капитала мы активно работаем. В регионах рынок еще имеет огромный потенциал. Хотелось бы уже сейчас открывать по два-три клуба в год, потому что мощности у нас хватает, а позиционировать и выстраивать маркетинговые стратегии мы и сейчас умеем неплохо. При наличии необходимых собственных средств вполне реально создать сеть из 10–15 клубов за пять-семь лет. И это, конечно, далеко не предел. Размер сети определяется суммой, которую мы сумеем привлечь. Рынок в ближайшие 10–15 лет сможет переварить практически любой возможный объем предложения.

Информация об авторе и компании


Ольга Киселева окончила экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, кандидат экономических наук; курс Faculte Libre des Sciences de la Communication (Университет Сорбонна) и факультета журналистики МГУ им. М. В. Ломоносова «PR-технологии». В фитнес-индустрии с 2000 года, является спикером отраслевых российских мероприятий, соавтором и преподавателем программы «Управление организацией в спортивно-оздоровительной и фитнес-индустрии» (MBA Intensive) на базе Государственного университета управления. Руководит World Gym Group со дня основания в 2005 году.

World Gym — одна из ведущих фитнес-сетей в России. Средний годовой оборот одного клуба World Gym — 50–70 млн руб., средний годовой оборот сети — 400–560 млн руб. В клубах сети занимается более 19 000 человек и занято около 1000 сотрудников. Официальный сайт — www.world-gym.com



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль