Как повысить эффективность компании за счет информации о подчиненных

2762
Многие компании, столкнувшись с недостатками работы или с текучестью кадров, внедряют системы поощрения. Но есть и другие решения. Если понять, какие факторы и личные особенности влияют на качество работы сотрудника, можно снизить процент увольнений почти втрое. О том, что нужно знать о подчиненных, чтобы повысить эффективность работы компании, – в нашей статье.
Как повысить эффективность компании за счет информации о подчиненных
 
Олег Брагинский,
советник соруководителя блока «КИБ», Альфа-банк; кандидат технических наук

В этой статье вы прочитаете: 
  • Как повысить эффективность компании за счет подчиненных 
  • Как разделить сотрудников на группы и помочь им работать по-новому 
  • Как оценить эффективность деятельности компании

Как повысить эффективность компании, не используя при этом серьезных затрат? Увеличить число клиентов и частоту их визитов помогает заинтересованность работников. Для того, чтобы дать объективную оценку эффективности деятельности компании и добиться повышения эффективности работы компании, необходимо использовать информацию о подчиненных. 

Разделение сотрудников на ограниченное количество устойчивых групп, обладающих схожими характеристиками и предсказуемым поведением, называют кластеризацией коллектива. Чтобы ее провести, следует собрать о персонале как можно больше данных — от личных увлечений и внешних характеристик до уровня профессионального развития и бытовых предпочтений. На основании этих сведений каждого сотрудника можно будет отнести к конкретному кластеру и своевременно корректировать его деятельность.

Как повысить эффективность компании с помощью кластеризации

Кластеризация, позволяющая повысить эффективность компании, необходима руководителям и HR-менеджерам. Если сформировать команды сотрудников, наиболее подходящих друг другу с точки зрения кластерного анализа, можно повысить производительность труда или снизить текучесть кадров. Кластерный анализ начальников небольших отделов позволит понять, с какой командой управляющим менеджерам комфортнее работать: совместимость руководителей и подчиненных снижает текучесть кадров и повышает продуктивность работы. 

Процесс кластеризации требует незначительных вложений: информацию можно обрабатывать в Excel. Конечно, опрос сотрудников занимает какое‑то время, но оно несравнимо, например, с тем временем, которое обычно тратится на подбор и наем нового персонала. Если вы примете на работу сотрудников, относящихся к определенному кластеру, то сможете предсказать, сколько людей и когда вас покинут, какие меры и в какие сроки нужно принимать, чтобы снизить процент увольнений. Без кластеризации это сделать невозможно.

Сколько кластеров необходимо

Чтобы дать оценку эффективности деятельности компании с помощью кластеризации сотрудников, нужно проанализировать дейтельность подчиненных. Чем больше сведений используется при кластеризации, тем выше ее эффективность. Кластеров может быть много, но оптимальное количество — семь. Если их больше, трудно запомнить всю информацию и эффективно ее применять. Как правило, число кластеров зависит от цели исследования. Если нужно понять, как долго человек проработает в компании, то группировать сотрудников в кластеры можно по следующим параметрам: количество уже отработанных дней, возраст, должность, число повышений, премирований, взысканий. Если необходимо повысить производительность труда, следует расширить список показателей, добавив в него KPI сервиса и продаж, позицию сотрудника в рейтинге персонала, количество сделанных звонков, проведенных встреч, состоявшихся продаж, рассмотренных сложных кейсов, допущенных ошибок, жалоб клиентов, публикаций в социальных сетях.

Зачем давать кластерам говорящие названия

Можно использовать любые удобные ассоциации: с деревьями, животными, рыбами, птицами, цветами, ягодами, планетами — что легче запомнить. Главное, чтобы вы потом понимали, какие качества присущи людям, входящим в конкретный кластер. Такой подход удобен, когда нужно быстро понять, с каким типом сотрудника вы имеете дело.

Определяющие параметры

Поскольку кластеризация зависит от целей исследования, варьируются и факторы, влияющие на поведение и работу персонала.

В 2012 году мы решили провести эксперимент по кластеризации персонала в операционном центре Альфа-банка в Ульяновске, где наблюдалась высокая текучесть человеческих ресурсов. Ставилась задача снизить процент увольнений. Мы собрали всю возможную информацию о сотрудниках, в том числе уволившихся, в специальную базу в формате Excel, использовав для этого личные дела и результаты опросов.

Выяснилось, что главные факторы, влияющие на стаж работы сотрудника в организации, — это вуз, в котором он получил образование, и специальность. Средний уровень увольнений был выше среди выпускников местных университетов — технического и педагогического. Значение имел и год окончания вуза: выпускники 2000, 2004, 2006 и 2012 годов имели высокую склонность к увольнению, а те, кто выпустился в 2001‑м, 2005‑м и 2007‑м, работали намного дольше.

Мы обработали данные — частично в Excel, частично в программе SPSS1, разделили персонал на кластеры и нашли общие черты и характеристики сотрудников, которые увольнялись чаще других.

1 SPSS Statistics — компьютерная программа для статистической обработки данных.
 

На основании анализа мы сделали выводы, кто дольше проработает в компании, а кто уйдет довольно быстро, и, соответственно, имели возможность повлиять на «срок жизни» персонала, разработав специальные программы повышения стабильности конкретных кластеров коллектива.

Как повысить эффективность компании за счет информации о подчиненных

Борьба с "текучкой" как способ повысить эффективность компании

В ходе исследования в операционном центре Альфа-банка в Ульяновске мы распределили сотрудников по трем большим кластерам в зависимости от их стажа в компании и сформулировали простые отличительные признаки. В первом кластере оказались те, кто проработал меньше девяти месяцев и уволился из‑за того, что его не устраивал характер работы, зарплата или какие‑то другие условия. Во втором — «долгожители», которые работают в компании длительное время несмотря ни на что. И третий кластер — сотрудники, уволившиеся с 274‑го по 335‑й календарный день. Эти данные помогли спрогнозировать поведение операторов колл-центра банка и понять, когда тот или иной работник может задуматься об увольнении.

Режим «Мама и папа»

Когда мы понимали, что сотрудники третьего кластера проработали в компании уже восемь месяцев и приближается критический срок, начинали взаимодействовать с ними интенсивнее: объединяли их в общую смену и приставляли к ним заботливых супервизоров, которые помогали справляться с трудностями и оказывали психологическую поддержку. Оказалось, что для людей именно этого кластера были важны внимание и поддержка руководителей, общий эмоциональный настрой в смене. Мера оказалась эффективной: операторы, проработавшие дольше 11 месяцев, потом уже практически не увольнялись, а текучесть снизилась с 47 до 18%.

И «клен», и «рябина»

Иногда в ходе кластеризации становится понятно, что в ближайшие шесть месяцев с большой вероятностью уволятся 80% сотрудников (условно назовем их «кленами»), 15% персонала («рябины») задержится больше чем на год, а 5% («дубы») будут долго верны компании независимо от обстоятельств. В то же время одни и те же люди по некоторым признакам могут тяготеть сразу к двум кластерам: к «кленам» и «рябинам» или к «рябинам» и «дубам» одновременно. В таком случае не следует всех сотрудников, склонных к увольнению, включать в одну группу. Если «кленов» поставить работать вместе с другими «кленами», они быстро уйдут из компании. Если же их перевести в смену к «рябинам», то под влиянием людей с более устойчивым поведением они проработают дольше. Если «рябина» присоединится к «дубам», она, вероятно, вообще не уволится. В результате эксперимента «кленов» может остаться 60%, «рябин» — 18%, а «дубов» — 12%. Таким образом, процент увольнений значительно снизится.

Как повысить эффективность компании, благодаря лояльности клиентов

Когда цель кластеризации — определение объема продаж, решающими факторами можно назвать скорость и качество консультаций, средний размер чека и количество позиций в нем, характеристики, по которым выстраивается рейтинг продавцов. В таком случае необходимо провести несколько кластеризаций (не сегментаций!) клиентов, товаров или услуг, сотрудников, магазинов или офисов, территорий или регионов. Это нетрудно сделать с помощью системы CRM, с которой работают многие компании, чтобы заранее понять, какой продукт какому клиенту из какого региона в какое время и каким образом стоит предложить. Это снижает риск, что клиент откажется от продукта. Кроме того, тщательный подбор продукта для конкретного клиента сказывается на работе персонала. Если сотрудники чувствуют силу продукта и видят, что клиент соглашается на их предложения, они работают эффективнее и с бóльшим удовольствием.

Один из ярких примеров кластеризации был реализован в работе с сотрудниками отдела Collection2 Альфа-банка.

2 Служба Collection в банке — отдел по работе с невозвращенными или просроченными кредитами
 

Как правило, напоминать заемщику о необходимости внесения очередного просроченного платежа по ранее взятому кредиту — неблагодарное и трудное занятие: клиенты нервничают, часто грубят, а сотрудники подвергаются стрессу, который со временем только нарастает. Важно знать, какой оператор (на основании критериев пола, возраста, стажа в компании) какому клиенту (важны критерии пола и возраста, назначения и суммы кредита, времени и глубины просрочки) в какое время суток должен позвонить, чтобы с высокой степенью вероятности проценты по кредиту были уплачены. Мы провели кластеризацию, которая учитывала множество дополнительных характеристик (день недели, месяц, год взятия кредита и текущего платежа; страна и наименование производителя, модель, иные параметры товара, на покупку которого был взят потребительский кредит). В результате наши сотрудники звонили в подходящее время нужному клиенту и говорили ему правильные слова. У клиентов это вызывало меньше раздражения, а у сотрудников снизился уровень стресса. Количество случаев, когда клиенты бросали трубку или вовсе не отвечали на вызов (понимая, что звонят из банка), сократилось на 19,5%.

Кластеризацию важно отличать от сегментации. Сегментация — распределение персонала или клиентов по группам на основании одного критерия, например пола или возраста (так, в одну группу войдут люди от 18 до 24 лет, в другую — от 24 до 32 лет). Кластеризация же задействует несколько параметров, причем для каждой группы набор показателей может быть своим: для одной — средний срок работы в компании и пол, для другой — возраст и специальность. Кроме того, сегментацию можно провести фактически вручную, а для кластеризации используются математические методы анализа Big Data.

Выравнивание ожиданий. Следует обращать внимание на то, насколько темп работы персонала соответствует скорости клиентского потока. Если вы знаете, что в ваш магазин большинство клиентов приходят во время обеда, то в этот отрезок времени их должны обслуживать самые расторопные сотрудники. Более того, в магазин или офис продаж в центре города будут заходить люди определенного достатка и уровня жизни, привыкшие к быстрому и качественному обслуживанию. Если в центральном отделении работает сотрудник, проживающий в небольшом городе и привыкший к его медленному ритму, он, скорее всего, не будет соответствовать ожиданиям клиентов. У работника начнет накапливаться разочарование из‑за того, что он не справляется со своими обязанностями, а клиентов будет раздражать его медлительность. Если же известно, какой скорости обслуживания ожидают клиенты, можно подобрать соответствующих сотрудников. Таким образом, не возникнет разрыва между ожиданиями персонала и клиентов. Для оценки эффективности деятельности компании этот пункт необходимо учитывать.

В апреле 2011 года мы провели эксперимент: поменяли между собой команды двух московских отделений и направили коллективы в то отделение банка, куда приходили соответствующие им клиенты. Команда, отвечающая потребностям и специфике клиентского потока, сразу же перевыполнила месячный план по общему количеству продаж в полтора раза, по объему первичных продаж — в 4 раза, а по объему вторичных продаж — в 3,5 раза.

Как кластеризация повышает показатели продаж

Кластеризация может заметным образом способствовать увеличению числа клиентов, суммы и наполненности среднего чека. В сети магазинов известного ритейлера модной брендовой одежды мы проанализировали информацию, полученную от покупателей при выдаче им скидочных карточек магазина. Выделили несколько кластеров: массовый новичок, регулярный середняк, давний клиент, шопер, состоятельный VIP. Затем произвели кластеризацию персонала, разделив его на «локомотивы», «стахановцев», «стажеров», «планктон» и «середняков», и выявили, каким сотрудникам с каким товаром и кластером клиентов нравится работать больше всего. Теперь, как только посетитель магазина сети предъявляет фирменную карточку, продавцы сразу определяют, с каким типом клиента они имеют дело. К примеру, если это шопер, который выбирает верхнюю одежду, его нужно обслуживать определенным образом — и делает это сотрудник с соответствующими качествами и навыками. Такая стратегия дала заметные результаты (рисунок 1). Этот пункт  также имеет немаловажное значение для повышения эффективности работы компании.

Как повысить эффективность компании за счет информации о подчиненных

В одной из крупных сетей АЗС степень автоматизации самого бизнеса была не слишком высокой, поэтому я не мог использовать CRM для определения кластера клиентов персоналом автозаправок. Путем кластеризации мы разделили клиентов компании на базовых, перспективных и целевых и разработали для работников АЗС несложную схему работы с каждым кластером. Схема состояла из вопросов, ответив на которые сотрудник мог не только самостоятельно определить кластер клиента, но и выстроить стратегию взаимодействия с ним (рисунок 2). Если работник видел, что перед ним базовый клиент, то понимал, что ему не стоит ничего предлагать дополнительно. Кластеру перспективных, но экономных и рациональных клиентов можно предложить только те товары, которые купил бы сам продавец. А целевым клиентам, которые ценят роскошь, эстетику и новизну, надо предлагать только самое лучшее.

Как повысить эффективность компании за счет информации о подчиненных

Результаты кластеризации нужно периодически пересматривать

Недостаток кластеризации для повышения эффективности работы компании в том, что ее нужно периодически проводить заново: длительной проверки временем она не выдерживает. Меняются внешние обстоятельства, люди, условия работы. Невозможно зафиксировать результаты на долгий срок, нужно экспериментировать и на практике определять, какие факторы влияют на продуктивность работы в тот или иной момент. Иногда разработанная кластеризация теряет эффективность в связи с изменением курса национальной валюты. Из одной страховой компании в Казахстане, для которой я делал кластеризацию, персонал начал массово уходить в торговлю после повышения цены на хлеб: сотрудники считали, что, работая в торговой сфере, они прокормят семью, тогда как работа в страховании не принесет стабильности.

На кластеризацию влияет и изменение численности персонала. Если у нас в Альфа-банке появлялись новые сотрудники московских отделений, мы повторяли кластеризацию раз в три-четыре месяца, пока она не приводила к стабильному результату, когда мы видели, что не появляются новые или не дробятся старые кластеры. Это важно, потому что, если сделать кластеризацию один раз и пытаться ею пользоваться долгое время, можно прийти к неправильным выводам, разработать и начать реализовывать ошибочные стратегии.

Информация об авторе и компании


Олег Брагинский окончил Киевский политехнический институт и Международный научно-технический университет им. академика Юрия Бугая. С 1995 по 2000 год работал в «Альфа-Капитале», с 2000‑го — в Альфа-банке. Эксперт по математическому и ситуационному моделированию, кластеризации клиентских баз, программам лояльности и интернет-банкингу.

Альфа-банк — крупнейший российский частный банк, занявший в 2014 году шестое место по объемам активов. Основан в 1990 году. Насчитывает более 670 филиалов в России и за рубежом.

Официальный сайт — www.alfabank.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль