Система работы с персоналом: как перевоспитать сотрудников-хамов

2816
Повышение уровня профессионализма сотрудников позволяет увеличить показатели выручки компании. Эксперты также напоминают, что только у счастливого сотрудника клиент будет счастливым. А ошибки можно рассмотреть как «техническое задание» в работе с персоналом.
Система работы с персоналом: как перевоспитать сотрудников-хамов
Фото: Shutterstock
 
Елена Воробьева,
HR-директор, «Адамас»

В этой статье вы прочитаете:
  • Как организовать систему работы с персоналом
  • Как увеличить прибыль за счет обучения персонала компании

Система работы с персоналом – это обязательная составляющая успешной работы каждой компании. Однако, как показывает практика, не все готовы уделять обучению персонала компании должное внимание. Как правильно организовать систему обучеия сотрудников, чтобы избежать инцидентов с покупателями и защитить репутацию компании? Рассмотрим пример.

В 2011 году в ходе комплексной оценки работы сотрудников компании «Адамас» обнаружилось, что низкое качество обслуживания клиентов, пробелы в системе обучения продавцов и кадровой политике привели к уменьшению сопоставимой выручки не менее чем на 20%. Как за три года HR-департаменту удалось выстроить эффективную систему работы с персоналом, способствующую увеличению прибыли?

Пересмотр кадровой политики начался с эксперимента в 16 крупнейших магазинах с максимальной выручкой по сети, которые показали минимальный прирост LFL1 по итогам года: с точки зрения бизнеса эти салоны достигли пика развития и постепенно теряли позиции. После того как были введены грамотное обучение сотрудников компании, оценка удовлетворенности персонала работой и индивидуальный подход к каждому продавцу, LFL в этих точках продаж всего за год вырос более чем вдвое — до 42%. Сегодня система действует по всей сети.

Влияем на парадигму ценностей продавцов

В 2011 году происходило посткризисное восстановление ритейла, финансовые показатели снизились, вместе с ними упало качество обслуживания в наших точках продаж. Мы поняли, что если хотим повысить эффективность работы сотрудников, а значит, и увеличить показатели выручки, то необходимо изменить подход к профессиональным обязанностям каждого продавца и управляющего магазином. Пришло время менять систему работы с персоналом. Основной задачей проекта была переориентация мышления продавца — от позиции «Мне должны… Товар не меняли… Магазин не видно…» к позиции «Я менеджер и сам несу ответственность за результат». Мы хотели, чтобы наши сотрудники были не товароведами магазина, а менеджерами клиентоориентированной компании (рисунок 1), — именно это должно было стать главным драйвером изменений и ядром системы обучения сотрудников и работы с персоналом.

Система работы с персоналом: как перевоспитать сотрудников-хамов

Мы проанализировали «срок жизни» персонала — период, в течение которого продавец приносит максимальный доход, — и увидели, что в 2011 году он составлял не более полутора лет. В начале 2012 года впервые произвели оценку удовлетворенности сотрудников условиями работы и получили средний результат — три по пятибалльной шкале. Прежде всего было важно понять, что именно не устраивает работников.

Теперь мы проводим оценку раз в год. Сначала анкеты были бумажными, а с 2014 года опрос проводится на внутреннем портале корпоративной сети, где у каждого сотрудника есть «личный кабинет» вне зависимости от того, работает он в магазине, на производстве или в офисе. Анкетирование анонимное: мы не ставим перед собой цель выявить недовольного сотрудника, чтобы его наказать. При анализе полученных ответов выделяем общие проблемы — то, что волнует всех. На основе этих данных впоследствии строится план действий для HR-департамента — комплекс мероприятий, направленных на устранение дискомфорта сотрудников на работе.

Почему необходимо вовремя менять систему работы с персоналом

При эффективном «сроке жизни» персонала в полтора года инвестиции в каждого сотрудника (наем, минимальное обучение и прочее) неэффективны: продавец в течение шести месяцев только учится, а уже через девять месяцев после этого перестает выполнять план продаж или увольняется. Чтобы инвестиции работали дольше, качество и формат обучения персонала компании должны быть принципиально иными. В нашей компании за счет трехуровневой и многоформатной системы работы с персоналом большинство продавцов эффективно работают не менее трех-четырех лет (рисунок 2).

Система работы с персоналом: как перевоспитать сотрудников-хамов

Три этапа обучения. На первом этапе каждый новичок проходит базовое обучение всем навыкам продаж, специфике продукта. Он получает электронный план ввода в должность после регистрации на корпоративном портале. Уровень знаний продавца мы оцениваем с помощью различных тестов, у каждого теста свой проходной балл. Трудность задания зависит от этапа обучения: для стажеров тест легче, а для сотрудников, проработавших три месяца, — объемнее и серьезнее.

На вопросы можно отвечать в несколько этапов: в каждом магазине есть учебный ноутбук с Wi-Fi, и каждый сотрудник в отсутствие клиентов может пройти часть теста, а потом в любое время вернуться к нему. Тестирование предусмотрено на каждом этапе обучения персонала компании. Менеджеры контролируют, как продавцы усваивают учебный материал: уведомление о назначении теста поступает руководителям. Тесты проходят не только продавцы и управляющие салонов, но и сотрудники офиса или производства.

На втором уровне продавца ждет углубленная программа обучения базовым навыкам. Третий этап — система повышения эффективности и программа профилактики профессионального выгорания.

Форматы системы обучения. Обучение включает в себя несколько направлений: классическое очное и дистанционное обучение, семинары и тренинги. Дистанционная форма очень удобна, так как в крупной сети трудно обучать всех сотрудников, в разное время пришедших в компанию и работающих в разных регионах. Удаленное обучение позволяет знакомить весь персонал с новыми курсами, программами, тестами, онлайн-инструкциями. В формате тренинга с сотрудниками занимается преподаватель, и по результатам занятий проводится тестирование. Кроме того, мы используем учебные пособия и фильмы.

Разные форматы помогают лучше усваивать информацию, которая независимо от психотипа и особенностей восприятия (визуал, аудиал, кинестетик) укладывается в целую систему знаний. Тестирования, в том числе в рамках дистанционного курса, мы проводим в игровой форме, сложный фундаментальный материал подаем с помощью учебного фильма, лекции, в формате онлайн-общения с тренером, инструкции и памятки оформляем в виде комиксов и инфографики. Игровой формат — один из самых доступных способов вовлечь в процесс обучения поколение Y.

Борьба с выгоранием персонала. Если сотрудник в течение двух месяцев не выполняет личный план или тайные покупатели выявляют недостатки в его работе, ему предлагается коррекционное обучение. Мы не повторяем весь курс с нуля, а делаем акцент на конкретных недочетах. Если продавец не умеет работать с возражениями, к нему выезжает тренер, закрепленный за данным магазином, и отрабатывает только этот навык. Всего у нас восемь тренеров. Персональный коучинг дает хороший эффект: люди работают над ошибками, что отражается в увеличении личных показателей.

Часто коррекционное обучение проводится в группе — в собственном учебном центре или в арендуемом помещении, что актуально для регионов, где мы собираем нескольких сотрудников с однотипными ошибками, выявленными по результатам проверок.

Когда плохо отработанный навык — «болезнь» всего магазина, надо проводить коррекционную профилактику для управляющего: он либо не видит проблему, либо недостаточно квалифицирован.

Как оценивать компетенции сотрудников

Процедура оценки продавцов у нас проводится в двух форматах. Заочная ежемесячная оценка учитывает два показателя эффективности: качество сервиса (проверяется с помощью тайного покупателя) и выполнение личного плана. Если продавец показывает неудовлетворительные результаты по каждому из них — например, не выполняет план на 30% и имеет отрицательные оценки тайного покупателя, — мы обучаем его повторно. Если ситуация повторяется, делаем вывод о несоответствии профилю компетенций для этой должности. Затраты на обучение такого сотрудника неэффективны, и его следует заменить.

Второй формат — годовая оценка. Ее цель — дать толчок к личному росту. Она включает в себя целый ряд процедур: мы определяем уровень развития компетенций, анализируем экономические показатели эффективности. Это позволяет выявить стремление сотрудника к личностному росту, его амбиции и цели.

Мотивационное интервью как драйвер роста продаж. Раз в год руководители компании — исполнительный директор, HR-директор, руководители отдела развития персонала и службы продаж, — объединяясь в двойки, встречаются со всеми управляющими. В рамках мотивационного интервью менеджер может получить от первых лиц компании ответы на все вопросы. Кроме того, управляющие представляют план развития подведомственного магазина. По результатам встречи мы совместно с управляющим формируем план развития магазина и планы развития сотрудников.

В ходе встреч мы стали замечать, что менеджеры внутренне сопротивляются декларативному плану продаж, и опробовали формат бизнес-пари: просили менеджеров самих обозначить достижимые для них показатели и драйверы развития, которые позволят добиться результата. Большинство управляющих охотно включаются в игру, и показатели, которые они сами себе «назначают», как правило, соответствуют запланированным нами или даже превышают их. При затруднениях подробно разбираем, какие факторы составляют помеху сейчас, какие средства помогут в будущем. После мотивационного интервью показатели эффективности менеджера и его команды всегда повышаются: сотрудники чувствуют причастность к общему делу, осознают личную ответственность за план продаж, и это двигает их вперед (рисунок 3).

Система работы с персоналом: как перевоспитать сотрудников-хамов

Показатели выручки: как управлять сопротивлением

Представители розничных сетей знают, что вопрос о планах продаж весьма болезненный: продавцы всегда считают, что планы продаж нереальны. Мы сделали процедуру формирования плана прозрачной: каждый может увидеть, из каких показателей складывается план, мы разъясняем, как им управлять. В упрощенном виде плановая выручка может быть выражена следующей формулой.

Плановая выручка = плановый трафик × коэффициент конвертации × средний чек

Плановый трафик. Это ожидаемое число посетителей магазина в месяц, которое высчитывается на основе внутренней статистики каждого салона, сезонной корреляции, маркетинговых мероприятий. На этот показатель менеджер может влиять, и нам важно, чтобы он был не только управленцем, но и хозяйственником. Как сделать магазин более комфортным, есть ли рядом паркинг и можно ли его организовать, каковы перспективы сотрудничества с близлежащими магазинами — кто, как не управляющий, должен видеть возможности улучшений? Еще один простой пример. На улице, где расположен салон, перекрывают движение в праздник или в связи с ремонтными работами, и поток посетителей резко снижается. Логично, что и плановые показатели для команды должны быть скорректированы. Однако с инициативой должен выйти сам управляющий, не дожидаясь вопроса из офиса.

Коэффициент конвертации. Его вычисляет аналитическая служба на основе статистики для каждого магазина. Кроме того, часто анализ выявляет специфичные тенденции. Мы видим динамику клиентского потока в почасовом формате с привязкой ко дню недели и можем рекомендовать обратить внимание на соответствие графика работы сотрудников магазина и численности продавцов клиентскому потоку.

Средний чек. Классические способы увеличить сумму среднего чека — продажа комплектов, то есть подбор подходящего изделия к уже выбранному, или, например, «продажа образа», чему мы учим продавцов с помощью корпоративного журнала. В рубрике «Тренды» показываем комбинации классических и ультрамодных аксессуаров, предлагаем выйти за рамки привычного видения и найти креативное решение. В итоге все довольны: покупатель получает оригинальный комплект, продавец увеличивает свой средний чек, а компания приобретает лояльного клиента, который еще не раз вернется в салон.

Почему персонал должен развивать культуру потребления

Одна из самых частых проблем ювелирного ритейла состоит в том, что продавец следует своему вкусу и не слышит пожеланий посетителя. В наших магазинах представлены три разных бренда, у каждого из которых свой потребитель: классические украшения из золота, cтильные ювелирные аксессуары и оригинальные аксессуары для молодежи.

Система работы с персоналом: как перевоспитать сотрудников-хамов

У каждого продукта своя специфика, и она должна учитываться. Однако трудно обучить определенной технологии продаж человека, который не разделяет ценности клиента, поэтому при найме продавца важно учитывать его психотип и близкий ему стиль украшений. В свое время наши попытки «перебрасывать» персонал с одного бренда на другой не удались: продавец, который любит золото и бриллианты, не может достойно преподнести покупателю ценность лимитированной коллекции дизайнерских заколок.

Поэтому мы скорректировали систему найма и, вместо того чтобы готовить универсальных продавцов, теперь предпочитаем целевой подбор под бренд. Это отражается на результатах: сотрудник, искренне ценящий продукт, который он предлагает, всегда убедителен.

Как и зачем влюблять персонал в компанию

Если работник разделяет корпоративные ценности, которые транслируются учебными программами, корпоративными СМИ, топ-менеджментом, то это влияет на его вовлеченность в рабочий процесс и, как следствие, на эффективность. У проектов, связанных с вовлеченностью персонала, неограниченные возможности. В 2014 году мы проводили комплексную оценку сотрудников в одном из регионов, где несколько раз фиксировалось падение продаж. У меня были с собой традиционные японские куклы дарума, олицетворяющие божество, которое приносит счастье. Глаза у этой куклы не окрашены; человек должен поставить перед собой цель, и только по ее достижении может их нарисовать. После того как продавцы на одном из семинаров получили такие куклы, они публично поставили себе задачу достичь определенной планки в показателях продаж. В итоге они выполнили свои обещания, и регион, в котором мы побывали, стал демонстрировать стабильное увеличение выручки.

Результаты проекта

Мы продолжаем развивать проект, но и промежуточные итоги уже обнадеживают. За 2012 год зафиксирован 30‑процентный прирост выручки (LFL), а в первом квартале 2013‑го — 40-процентный (рисунок 4). Таких показателей мы добились только за счет повышения эффективности HR-инструментов, поскольку стимулирующие и сопутствующие маркетинговые программы сознательно не использовались. Затраты на проект составили 1,23% суммы прироста за шесть проектных месяцев. Показатель удовлетворенности персонала работой в среднем по компании сегодня составляет 4,7 балла, а эффективный «срок жизни» сотрудников варьируется от трех до пяти лет.

Система работы с персоналом: как перевоспитать сотрудников-хамов

1LFL (Like-For-Like Sales) — сопоставимые продажи; сопоставление данных о продажах с показателями за аналогичный период в прошлом без учета эффекта от расширения сети

Информация об авторе и компании


Елена Воробьева окончила Московскую государственную геологоразведочную академию им. Серго Орджоникидзе. С 1993 года — заместитель генерального директора по кадрам в строительной компании, с 2000-го — директор по персоналу («Авалон», «Мир ковров», «МИАН»). В 2010‑м пришла в «Адамас».

«Адамас» — один из крупнейших производителей ювелирных изделий в России. Компания основана в 1993 году, доля на российском рынке — около 12% по стоимости продукции. Работают более 250 магазинов на территории РФ. Официальный сайт — www.adamas.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль