Какие клиенты мешают компаниям и как от них избавиться

1990
Избавьтесь от слабых и неэффективных клиентов — это придаст бизнесу необходимую скорость и маневренность, которая отличает живые компании от мертвых. Именно такие смелые советы дают эксперты руководителям, которые находятся на пути оптимизации бизнеса под нестабильные экономические условия. Подробнее читайте в нашей статье.
Какие клиенты мешают компаниям и как от них избавиться
Фото: Shutterstock
 
Станислав Сойнов,
генеральный директор, PROPLEX (Подольск)

В этой статье вы прочитаете: 
  • Какие особенности имеет антикризисное управление компанией
  • Как отсеивание клиентов может спасти предприятие в кризис
  • Какие механизмы антикризисного управления лучше выбрать

Механизмы антикризисного управления бывают настолько смелыми, что не каждый руководитель согласится их использовать. Однако  в условиях кризиса и жесткой конкуренции приходится признать, что не все клиенты одинаково важны. И с некоторыми из них надо менять условия работы или вовсе ее прекращать. В таком случае особенности антикризисного управления придется взять во внимание. За счет категоризации клиентской базы можно снизить дебиторскую задолженность на 40% и увеличить число новых клиентов почти на 10%. Как понять, какие заказчики только мешают бизнесу развиваться, а под каких стоит подстраивать бизнес-стратегию?

В сфере b2b руководители коммерческих подразделений выделяют «золотых» и «платиновых» партнеров, которые сотрудничают с компанией длительное время. Как правило, такие клиенты пользуются значительными преференциями и послаблениями в ценовой политике (специальные скидки, бонусные программы) и финансовой дисциплине (увеличенные отсрочки платежа, консигнационные программы), к тому же им предоставляются улучшенные логистические и другие условия.

Чем грозит компании стокгольмский синдром менеджера

Стокгольмский синдром1 в продажах — это неспособность или неготовность менеджера пересмотреть клиентскую базу, технику работы с клиентом, проанализировать их эффективность, изменить условия сотрудничества и при необходимости расстаться с теми, кто не соблюдает стандарты компании.

На определенной стадии развития компании выгодно наличие крупных и постоянных клиентов, вместе с тем зависимость от «золотых» партнеров повышает финансовые риски в случае их ухода. Если доля одного заказчика в объеме продаж превышает 20% общего оборота — это верный сигнал, что положение компании на рынке неустойчиво. Вдобавок такие клиенты, как правило, отлично понимают собственную значимость для компании и часто диктуют условия, которые не всегда приемлемы для поставщика.

Еще одной угрозой может стать разнородность клиентской базы, в которой есть заказчики, не соответствующие стратегии компании. Часто это наследие времен растущих рынков — 1990–2000‑х годов, когда коммерсанты несистемно работали с самыми разными партнерами, продавая одни и те же продукты в эконом- и премиум-сегментах. Сегодня же размывание бренда в сознании потребителей и отсутствие четкого позиционирования компании может привести к потере прибыльности и устойчивости бизнеса. Поэтому технику работы с клиентами необходимо менять.

Основной причиной стокгольмского синдрома можно назвать отсутствие у компании ясной стратегии и, как следствие, непонимание того, кто является ключевым клиентом.

Как создать образ идеального клиента

Стратегия развития компании опирается на несколько важных критериев (рисунок), и в соответствии с ней надо сформировать максимально точный образ клиента. По сути, это должен быть союзник компании в конкурентной борьбе. Признаки «своего» клиента должны знать все без исключения сотрудники коммерческого департамента, а вместе с ними — и весь остальной персонал.

Какие клиенты мешают компаниям и как от них избавиться

Главные параметры «своего» клиента — финансовая дисциплина, канал продаж, ежемесячный объем продаж, норма рентабельности, оптимальная товарная матрица.

Примерный портрет качественного клиента может быть, например, таким: он вносит предоплату (с отсрочкой не более 14 дней), реализует продукцию через небольшую сеть розничных магазинов, его объем закупок составляет от 1 до 3 млн руб. в месяц (включает пять основных товарных категорий), рентабельность продаж — не менее 25%.

Для чего нужно выработать портрет «своего» клиента. Мы всегда четко понимали, кто наш клиент. Но если до недавнего времени портрет ключевого партнера не был подкреплен конкретными формальными признаками, то в начале 2014 года мы поняли, что нам необходим набор параметров, с помощью которых мы могли бы категоризировать свою клиентскую базу и изменить технику работы с клиентами.

Мы не создавали образ клиента искусственно, принимая во внимание только собственные предпочтения, а проанализировали клиентскую базу и поняли, кто из заказчиков наиболее устойчив с точки зрения финансовой дисциплины, рентабельности для нашей компании, ежемесячного объема продаж. Отталкиваясь от потребностей целевой аудитории, мы хотели выработать стратегию развития компании на ближайшие несколько лет таким образом, чтобы предлагать клиентам тот сервис и те решения, которые им необходимы. Например, в ближайшем будущем мы сделали ставку на кросс-продажи и на увеличение среднего чека с помощью допродаж, так как поняли, что нашим лучшим партнерам интересен комплексный заказ сразу нескольких товарных позиций.

Какие клиенты мешают компаниям и как от них избавиться

Параметры категоризации клиентов

Если клиентская база вашей компании никак не категоризирована, кроме распределения по территориям, ответственным менеджерам (маршрутам), отраслям и прочим критериям, стоит применить инструменты категорийного менеджмента. Практика показывает, что категоризация клиентов, согласно правилу Парето, работает с такой же точностью, что и при анализе ассортимента.

Для начала необходимо определить основные параметры — классификаторы, по которым вы будете распределять клиентов. Первым из них может стать объем продаж, вторым — объем валовой маржи, приносимой клиентом, третьим — финансовая дисциплина и так далее. Можно категоризировать по каждому параметру, независимо от остальных, всю клиентскую базу, предварительно отсортировав ее по убыванию анализируемого признака. Например, для параметра объема продаж можно для удобства задать обозначения А, В и С, где А — самый выгодный по этому критерию клиент; для параметра валовой маржи — X, Y и Z (Х — самый прибыльный клиент). Третьему параметру для наглядности можно присвоить цифровые обозначения: 1 — клиент работает по предоплате; 2 — не нарушает условия кредитования; 3 — допускает просроченную дебиторскую задолженность (таблица 1).

Какие клиенты мешают компаниям и как от них избавиться

Параметры категоризации индивидуальны и зависят от задач бизнеса. Если вы работаете с тремя показателями, то можно сделать вывод, что клиенты АХ1, АХ2 — золотой фонд компании. С остальными заказчиками необходимо проводить дополнительную работу, чтобы повысить финансовые результаты и перевести этих клиентов в категорию лучших, или отказаться от них. А клиентов СZ3 — неприбыльных, с малым оборотом, нарушающих финансовую дисциплину — надо перевести на предоплатный формат работы либо вообще дать им уйти к вашим конкурентам.

Что делать с неприбыльными клиентами

Проанализировав, сколько сил и времени ваши менеджеры тратят на клиентов, с которыми выгоднее расстаться, вы поймете, что ROI от подобных затрат крайне низок и нецелесообразен. Комплекс мероприятий, который вы примените для работы с этим пулом заказчиков, и будет прививкой от стокгольмского синдрома менеджера.

Прежде всего мы предлагаем малоприбыльным или малонадежным клиентам улучшить ключевые параметры (например, укрепить финансовую дисциплину). Поскольку наша компания региональная и с основным пулом клиентов мы работаем удаленно, задача проведения переговоров ложится на руководителей филиалов. Мы не отказываемся от клиентов сразу, а объясняем партнерам, что готовы продолжать работать с ними на определенных условиях, в рамках отсрочек и лимитов.

Понятно, что некоторые клиенты в такой ситуации оказываются не готовы сотрудничать дальше — как правило, это именно те, кто тянет компанию вниз. За 2014 год, в течение которого мы применяли новый подход, от нас ушло менее 1% всей клиентской базы. В то же время с учетом активной работы с новыми заказчиками целевого сегмента общий прирост по активной клиентской базе составил 9,2%. Кроме того, дебиторская задолженность в объеме продаж сократилась на 40% по сравнению со средним значением за 2013 год, так как приоритет получили партнеры, работающие по предоплате и соблюдающие финансовые условия. Мы сохранили объем продаж, запланированный на бюджетном уровне.

Как научить менеджеров работать с разными категориями клиентов

Новый сотрудник, будь то региональный менеджер или менеджер по продуктам, уже через месяц понимает, кто наш приоритетный и целевой клиент. Для этого в компании выстроена целая система.

Во-первых, каждую неделю мы проводим онлайн-совещания, в ходе которых любой сотрудник коммерческого департамента может задать вопрос топ-менеджерам компании. Так мы доносим свою стратегию до всех работников и объясняем им принципы взаимодействия с разными категориями клиентов. Для региональных менеджеров возможность контакта непосредственно с генеральным директором и любым другим руководителем высшего уровня очень важна, так как позволяет обсудить абсолютно все проблемы и совместно выработать, например, план переговоров с тем или иным партнером.

Во-вторых, мы строго следуем плану обязательной адаптации персонала, и первый месяц работы нового сотрудника расписан буквально по дням: что и в какой день он должен изучить, какие тесты пройти, в каких обучающих курсах поучаствовать (таблица 2). В рамках этого плана в компании работает центр развития компетенций, где любой сотрудник коммерческого департамента обязан изучить корпоративную книгу продаж и сдать по ней тест.

Какие клиенты мешают компаниям и как от них избавиться

1 Стокгольмский синдром — психологическое состояние, возникающее во время захвата, похищения или применения насилия и проявляющееся в том, что жертва чувствует симпатию к агрессору и привязывается к нему.
 

Давайте обсудим нетрадиционный подход к работе с клиентами здесь

Информация об авторе и компании


Станислав Сойнов окончил Новосибирский государственный педагогический университет. С 2013 года обучается по программе MBA в Moscow Business School. Имеет 15‑летний опыт работы в области продаж, более семи лет занимал должность коммерческого директора в компании PROPLEX.

PROPLEX — разработчик и производитель оконных ПВХ-систем по австрийским технологиям. Завод построен в Подольске в 1999 году. В РФ и странах СНГ работают 18 официальных дистрибьюторов, собственная филиальная сеть насчитывает 22 филиала. Официальный сайт — www.proplex.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль