Основные проблемы управления персоналом: как удержаться в кресле руководителя

3217
Потеря контроля над процессом продаж и развития компании для коммерческого директора может стать почти фатальной ошибкой. Если вы перестанете проверять информацию, периодически общаться с клиентами и поставщиками, осведомляться, что происходит во вверенном вам подразделении, кто-нибудь из сотрудников обязательно захочет занять ваше место. Как выстроить отношения с подчиненными и руководством компании, чтобы коллеги вас не подсидели?
Основные проблемы управления персоналом: как удержаться в кресле руководителя
Фото: Shutterstock

Александр Меренков,
генеральный директор, «Северная казна»

В этой статье вы прочитаете:  
  • Основные проблемы в управлении персоналом, которые опасны для руководителя
  • План действия при угрозе смещения руководителя сотрудником-конкурентом

Основные проблемы управления персоналом для коммерческого директора часто сводятся с тайному заговору о смещении руководителя внутренними конкурентами компании. Чтобы свести риск потери должности к нулю и избежать проблем в системе управления персоналом, следуйте 6 важным правилам. 

Управление продажами постоянно требует пристального внимания. Вы наверняка получаете сводки о продажах по компании в целом и можете оценить, что происходит. Я решил добавить к таким отчетам ежедневные сводки о переменных и операционных затратах в каждом региональном подразделении компании. Это помогает мне понять, где возможен обман и как оперативно отреагировать на ситуацию в том или ином филиале. Если коммерческий директор регулярно анализирует всю эту информацию, он может не страшиться конкурентов. Однако соперничать иногда приходится не только с другими представителями бизнеса, но и с сотрудниками своей компании.

1. Присмотритесь к соперникам

Под конкурентами внутри компании мы обычно подразумеваем тех, кто хочет нас подсидеть — занять наше место. Среди соперников коммерческого директора могут оказаться его подчиненные (сотрудники коммерческой службы) и топ-менеджеры (руководители других подразделений).

Подчиненные. Это прямые конкуренты. Сотрудники, которые метят на вышестоящую должность, активны, упорны и амбициозны. Каждый из них готов своими успехами доказать, что он лучше, чем руководитель. Кроме того, менеджеры придирчиво оценивают профессионализм того, кто ими управляет, что является одной из основных проблем в управлении персоналом. Если, по их мнению, коммерческий директор не умеет продавать, не разбирается в маркетинге и не может сам решить вопрос с крупным клиентом, то его рейтинг среди подчиненных быстро падает.

При этом менеджеры не задумываются, что вы не работаете с ними бок о бок и поэтому у них нет возможности убедиться в вашем профессионализме на деле. Отмечу, что это очень актуальная проблема управления персоналом. Чтобы не терять авторитета у подчиненных, вам необходимо время от времени подтверждать, что вы гуру в продажах и способны вытянуть любую самую сложную сделку.

Топ-менеджеры. Руководителей других подразделений компании, на мой взгляд, нельзя назвать прямыми конкурентами коммерческого директора. Область продаж очень специфична, и должность руководителя коммерческой службы считается очень хлопотной, так как все шишки за неудачи компании сыплются обычно на него. Однако есть одно исключение. Если в компании функции продаж и маркетинга разделены, то в конкурентную борьбу может вступить директор по маркетингу, желая возглавить оба направления.

Считаю, что чаще всего такое соперничество возникает в организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, в которых не выстроены бизнес-процессы, а работники толком не понимают, за что они отвечают. Неудивительно, что в такой ситуации они делят территорию и конкурируют из-за ресурсов, возможности принимать решения, власти. Что-либо изменить здесь может только высшее руководство компании, структурировав деятельность.

Дополнительная информация
Высший пилотаж внутриофисного интриганства — вывести конкурента из игры с помощью третьих лиц, оставаясь с ним в хороших отношениях и даже сочувствуя его неудачам. Вы начинаете за глаза хвалить перед начальством вашего соперника, добиваясь того, чтобы ему поручили заведомо невыполнимое или трудновыполнимое задание. А потом разводите руками: «Кто же предполагал, что он не справится!»

2. Будьте в форме

Вы, как руководитель коммерческой службы, должны постоянно демонстрировать подчиненным, что по праву занимаете эту должность: способны результативно взаимодействовать с клиентами и эффективно организовать работу подразделения. Это поможет избежать многих проблем в системе управления персоналом.

Я советую как можно чаще проверять информацию, поступающую от менеджеров, и не полагаться всецело на отчеты. Есть риск, что подготовившие их сотрудники хотят вас подсидеть и представили ложные данные о продажах в компании и состоянии отрасли. Не замыкайтесь в стенах кабинета, время от времени выходите «в поля». Как можно чаще узнавайте, что нового на рынке, какие технологии появляются, как меняются психология клиента и его отношение к продуктам вашей компании.

Ключевая компетенция. Должна быть у каждого руководителя, чтобы он чувствовал себя уверенно и избегал актуальных проблем управления персоналом. Например, многие мои подчиненные компетентнее меня в том, что касается специализации, направления их работы. Я никогда не ставил перед собой задачу быть умнее всех. Но у меня есть три ключевые компетенции, которые дают мне конкурентные преимущества.

Во-первых, это продажи. Я веду переговоры, умею делать это хорошо и думаю, что мало кто в компании в ближайшее время приблизится к моему уровню эффективности. Во-вторых, я составляю связующее звено в компании. Если между сотрудниками возникают трения, я знаю, как устранить конфликт и наладить нормальную работу. И в-третьих, отвечая за развитие компании, я понимаю, куда надо двигаться и что для этого делать.

Чтобы выстроить линию защиты, вы должны определить свои ключевые компетенции, которые будут ценны для подчиненных, коллег, руководства. Допустим, вы лучше всех в компании умеете наладить взаимодействие между продавцами, производственниками, маркетингом и финансистами — так, чтобы избежать споров и противоречий. Эта уникальная способность позволит вам удержаться на своей должности. Если сотрудники знают, зачем вы им нужны, они будут вас уважать и поддерживать, понимая, что в случае вашего ухода с некоторыми задачами никто другой не справится.

Незаменимость. Особенно заметна, когда работник уходит в отпуск или заболевает. В это время сотрудники и руководство убеждаются, что при нем все работает лучше, проблем меньше, вопросы решаются быстрее. Например, мои подчиненные прекрасно понимают, что настоящая командная работа возможна только при моем участии. Если я уйду, каждый начнет тянуть одеяло на себя.

Многих моих замов менеджеры по продажам слушать не станут, потому что не считают их авторитетом в области продаж. Компания по инерции будет двигаться вперед еще полгода-год, а потом развитие остановится — печальная для любого сотрудника перспектива.

Однако не советую нарочито демонстрировать окружающим свою незаменимость — этим можно вызвать раздражение. Например, вы лично координируете работу с несколькими наиболее крупными клиентами и постоянно показываете, что без вас они уйдут, а компания понесет большие потери. Подобные действия производят малоприятное впечатление. Обычно руководство оценивает таких «незаменимых» как опасных и стремится от них избавиться.

Основные проблемы управления персоналом: как удержаться в кресле руководителя

3. Если конфликт неизбежен

Рассмотрим внутреннюю конкуренцию на примере. В одной компании коммерческий директор отвечал сразу за продажи и маркетинг и его место решил занять начальник отдела продаж.

Атака. Начал он с того, что попытался убедить менеджеров по продажам и совет директоров в неэффективности коммерческого директора. Каждый раз, когда коммерческая служба выполняла задание, руководитель отдела продаж рапортовал о результатах по электронной почте, прежде чем коммерческий директор успевал отчитаться на совете директоров, и подчеркивал не отлаженную работу системы, а собственный вклад в дело.

Затем он подготовил перечень своих заслуг (что реорганизовал и каких результатов добился) и рекомендаций (мероприятия, которые следует провести для повышения продаж) и направил генеральному директору, выбрав удачный для себя период сезонного спада.

Все выглядело так, будто причины этого спада известны только главе отдела продаж. В итоге менеджеры решили, что коммерческий директор им не нужен, у членов совета директоров возник вопрос: «Он вообще хоть что-то решает?» — а генеральный директор и вовсе сделал вывод, что во временном провале продаж виноват именно коммерческий директор.

Оценка ситуации. Перед очередным заседанием совета директоров, на котором руководителю компании требовалось обосновать спад продаж, он пригласил к себе коммерческого директора и буквально выдвинул ультиматум: либо тот в течение недели находит выход из положения, либо увольняется. Коммерческий директор, поняв, что дела плохи, побеседовал с сейлз-менеджерами и выяснил, что им непонятны его функции в компании и что, по их мнению, все решения принимает начальник отдела продаж. Надо было срочно что-то предпринять. Как же с честью выйти из такой ситуации?

Для начала необходимо проанализировать происходящее и понять, почему менеджеры поверили начальнику отдела продаж. А причина банальна: коммерческий директор отдалился от подчиненных, прекратив общаться с ними непосредственно. Менеджеры потеряли с ним контакт и стали воспринимать как человека, который ничего не понимает и не решает в продажах. Это основной просчет, но есть и скрытые проблемы, связанные с искаженным восприятием информации у всех заинтересованных лиц(рисунок). Поэтому задача требует комплексного решения.

Это проблема актуальна в управлении персоналом для многих руководителей.

4. Работайте с персоналом

Основная задача коммерческого директора — установить контакт с сейлз-менеджерами. И в этом ему поможет компетентность. Необходимо продемонстрировать ее как сотрудникам, так и начальнику отдела продаж, и сделать это оперативно, максимум в течение месяца.

Установите контакт с подчиненными. В нашем случае коммерческий директор стал чаще общаться с менеджерами. Он участвовал во всех планерках отела продаж: оперативно решал мелкие вопросы. Совместно с менеджерами выбрал крупных проблемных клиентов, работа с которыми зависла, и начал их дожимать.

Через какое-то время стало очевидно, что коммерческий директор компетентен, может дать ответы на важные вопросы. Кроме того, он вытащил несколько крупных сделок, которые начальник отдела продаж, как ни бился, завершить не мог.

Объяснитесь с конкурентом. Увольнять начальника отдела продаж в подобных условиях нельзя. Он пользуется авторитетом, и есть вероятность, что часть работников уйдут вместе с ним, а это только ухудшит положение. С ним надо поговорить.

Можно сказать: «Я понимаю, зачем ты это делаешь. У нас есть два варианта: либо мы вместе выравниваем ситуацию, либо играем на уничтожение — и один из нас должен уйти. Предупреждаю: если я увижу, что ты ведешь какие-то закулисные игры, я поступлю так же. Более того, провал, который ты сейчас пытаешься свалить на меня, я представлю как твой промах. Я на фактах докажу, что всему виной твое непрофессиональное руководство продавцами. Более того, ты сам давно уже ничего толком не продаешь, и лишнее звено ты, а не я. Мне убедить руководство будет проще».

5. Выстраивайте линию обороны

Главным решением осоновных проблем в управлении персоналом может стать тот факт, что у вас больше компетенций и лучше контакт с советом директоров, а значит, есть возможности, которых не имеет конкурент. Например, если наш начальник отдела продаж продолжит сопротивляться, коммерческий директор перестанет ему помогать, и тот столкнется с неразрешимыми задачами.

Покажите менеджерам свою компетентность. Придите и решите проблему одним телефонным звонком. Ведь вы знаете наверняка, с кем надо связаться, чтобы вопрос был снят. Таким образом, менеджеры убедятся в некомпетентности вашего конкурента.

Пригрозите сопернику. Нужно недвусмысленно дать понять, что, если он не хочет жить мирно, его дальнейшая работа в компании сильно затруднится. Предупредите конкурента, что станете посещать все планерки, на которых он будет сообщать обо всех проблемах и предпринятых действиях. И если он не сможет разобраться с тем или иным вопросом, принимать решения будете вы.

Объясните свою позицию генеральному директору. Для начала нужно выяснить, что предложил ваш конкурент для устранения проблемы, в нашем случае — для увеличения объема продаж. Проанализируйте это предложение и выявите его слабые стороны.

Если обнаружится, что оппонент просто присвоил результат командной работы, например новую стратегию продаж, покажите руководителю свой вклад в эту работу. Сообщите ему о деталях и сроках, когда можно будет увидеть результат.

Вернемся к нашей ситуации. Коммерческий директор должен подготовить анализ продаж по годам и продемонстрировать главе компании, что падение закономерно, происходит ежегодно и через определенный промежуток времени без всяких усилий и вложений сменится подъемом. И последний момент, самый важный: нужно провести анализ коммерческих проблем компании, выявить то, что мешает росту продаж, и предложить недорогое, но действенное решение.

Заручитесь поддержкой совета директоров. Объясните, что подобные карьерные притязания никому не выгодны и, более того, создают угрозу. Если прецедент будет создан, кто знает, не захотят ли другие начальники отделов избавиться от своих руководителей?

6. Работайте системно

Чтобы бороться с внутренними конкурентами и решать проблемы в системе управления персоналом, нужно постоянно контролировать обстановку. Мы не рассматриваем случаи, когда речь идет о родственнике генерального директора или одного из акционеров, — это вопрос родственных связей, и экономические механизмы здесь не работают. В любых других обстоятельствах требуется системный подход. Понимание ситуации изнутри и тесный информационный контакт как с подчиненными, так и с руководством гарантирует безопасность. Для сотрудников неочевидна ваша роль в компании, значит, нужно наглядно демонстрировать им компетентность. Для генерального директора неочевидны ваши достижения, значит, нужно сообщать ему о том, что сделано.

Сигналы опасности. Первое, что должно вас насторожить, — сокращение потока информации, поступающей от подчиненных, либо ее искажение. Например, однажды я заметил, что в отчетах отсутствует динамика показателей. Поскольку менеджер заполнял отчет формально, ставя каждый раз одни и те же цифры, данные перестали совпадать с реальными показателями.

Основные проблемы управления персоналом: как удержаться в кресле руководителя

Второй сигнал — агрессивные претензии начальника отдела продаж либо рядовых менеджеров. При этом вы видите, что большая часть огрехов связана с бездействием начальника отдела, то есть он перекладывает на вас ответственность за свои ошибки.

И третий сигнал — подчиненные обращаются к высшему руководству через вашу голову. Например, менеджеры по продажам жалуются генеральному директору на то, что вы постоянно ошибаетесь и ничего не делаете.

Чтобы этого не произошло, вы должны вникать во все детали работы отдела продаж, предупреждая возможные выпады против вас. Тогда даже в критической для коммерческого директора ситуации руководство будет в него верить и не станет менять коней на переправе.

Информация об авторе и компании


Александр Меренков окончил Свердловский государственный медицинский институт, Уральскую академию государственной службы (специальность — менеджмент, специализация — управление экономикой предприятия, организации), Санкт-Петербургский государственный университет (специальность — медиатор). Возглавляет компанию с 1994 года. Бизнес-тренер и консультант по продажам и переговорам.

«Северная казна» — страховая компания. Головной офис в Екатеринбурге. На рынке с 1992 года. Более 10 филиалов в разных городах России, включая Москву и Санкт-Петербург. Штат — свыше 700 работников.Официальный сайт — www.kazna.ru

Понравилась статья? Сохраните на всякий случай в соцсетях, вдруг пригодится.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль