Контроль франчайзи: 7 фишек дистанционного управления

1918
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Практически все компании, использующие франчайзинг как тип развития бизнеса, сталкиваются с проблемой дистанционного контроля и управления делами партнеров, приобретающих права на бренд для создания собственных компаний. Список обязательных требований к франчайзи – в нашей статье.
Евгения Белонощенко,
директор, «Бэби-клуб»

В этой статье вы прочитаете: 
  • Как осуществлять контроль франчайзи
  • В чем сложности дистанционного контроля и управления делами
  • Ключевые требования к франчайзи, которые придется выполнять

Контроль франчайзи со стороны управляющей компании необходим для того, чтобы не допустить отклонений от заданного курса. Однако осуществить дистанционный контроль и управление делами партнеров не так-то просто. Какой список требования к франчайзи необходимо разработать, чтобы не ударить лицом компании в грязь? Мы сделали следующим образом.

Не существует ни одного универсального метода контроля франчайзи. Способов много, но по отдельности ни один из них не дает полного представления о том, что происходит в сети. Поэтому мы применяем в комбинации различные способы дистанционного контроля и управления — только так мы можем видеть полную картину и обеспечивать высочайший уровень обслуживания наших маленьких клиентов.

Мы выстраивали систему дистанционного контроля франчайзи годами — с учетом ошибок и опыта взаимоотношений с партнерами из многих российских регионов. Сейчас она результативно работает, хотя полностью не избавляет владельца франшизы от необходимости лично навещать партнеров и на месте убеждаться в соблюдении стандартов ведения бизнеса. Кроме того, невозможно давать правильные рекомендации партнерам, если не владеешь всей информацией о том, что у них происходит.

У нас, к примеру, был случай, когда франчайзи жаловался на резкий отток клиентов без видимых причин. А во время визита куратора из управляющей компании выяснилось, что рядом открыли зоомагазин: клиенты, почувствовав неприятный запах, разворачивались и уходили.

1. Защита бренда

Продавая франшизу, компания предоставляет партнерам возможность работать под своим брендом, использовать его известность и хорошую репутацию. И контроль франчайзи необходим в первую очередь для защиты самого бренда от обесценивания. Жестко контролируя партнеров, мы заботимся обо всех участниках процесса, ведь один владелец франшизы, нарушающий стандарты, может нанести ощутимый ущерб всей сети.

Так, однажды мы услышали комментарии потенциального клиента о листовках, которые раздавал директор одного из клубов нашей сети. Франчайзи использовал подготовленный нами макет рекламной листовки, но распечатал ее на черно-белом принтере, используя обычную офисную бумагу. Предполагалось же, что это цветная листовка, распечатанная на бумаге плотностью 150 г / м. Для партнера было очень полезно наблюдать за реакцией потенциального клиента, которому мы показали, как должна выглядеть листовка. Это был хороший урок для франчайзи.

Когда после переезда в Москву я оказалась в ситуации дистанцирования от своих клубов и не имела возможности ежедневно контролировать процессы на местах, эффективность их работы многократно снизилась. Клубы были как дети, которые недополучали внимания родителей. Именно тогда возникла идея продавать франшизу, чтобы у каждого клуба был свой хозяин. И такая бизнес-модель доказала свою жизнеспособность.

Скрупулезно, подробно, тщательно я прописала принципы и философию клуба, методики обучения, технологию проведения занятий. Казалось, что достаточно хорошо описать стандарты работы — и люди легко смогут воссоздать хороший продукт. Это было ошибкой. Когда я ее осознала, начала разрабатывать, а затем внедрять довольно жесткую систему дистанционного контроля и управления делами компании.

Создала управляющую компанию, набрала штат кураторов (сейчас их пятеро) франчайзинговых проектов. Вместе мы подготовили пакет документов, которые помогают стандартизировать все процессы нашего бизнеса и упростить контроль за ними. Но попрежнему многие вопросы, особенно в начале сотрудничества с партнером, я решаю сама. 

2. Проверка и психологическая совместимость

Первое и главное — мне важна личность того человека, который планирует стать франчайзи. Сначала кандидат заполняет специальную анкету потенциального партнера, я ее изучаю и на первой встрече досконально выясняю мотивацию, почему он хочет открыть именно «Бэби-клуб». Одновременно кураторы собирают рекомендации о человеке (в анкете мы заранее просим указать контакты знакомых, которые могут дать эти рекомендации).

Если уже на данном этапе я вижу какую-то неадекватную реакцию потенциального партнера (например, он не хочет рассказывать о своей текущей деятельности) или понимаю, что нам будет некомфортно сотрудничать по причине чисто психологической несовместимости, я вынуждена ему отказать.

3. Готовность разделять корпоративные ценности

Мне нужно понять, насколько человек разделяет ценности компании, которую я строю, насколько его видение совпадает с моим. Ведь от этого во многом зависит, как он будет проявлять себя в работе.

Принципиальный подход к партнеру заключается в том, что я считаю его сознательным, ответственным человеком и не предполагаю, что он будет намеренно нарушать стандарты и правила «Бэби-клуба». Однако при этом я уже точно знаю, что нечто принципиально значимое для франчайзера зачастую оказывается абсолютно незначительным для франчайзи. Поэтому именно на начальном этапе необходимо, чтобы каждый партнер четко осознавал принятые у нас стандарты работы. Для этого франчайзер должен максимально наглядно показать, как все должно функционировать. Для этого и были разработаны чек-листы — внутренние документы, в которых обозначены нормы и требования компании-франчайзера.

4. Персонал

Большое внимание уделяется подбору персонала и тщательному контролю за процессом построения занятий.

Кандидаты проходят несколько этапов отбора. Сначала с ними встречаюсь я, собственник клуба, потом тех, кто одобрен мною, интервьюирует сотрудник управляющей компании. Бывают дни, когда видеоинтервью с кандидатами из разных городов идут у нас с утра до вечера — как по Skype, так и в процессе личного общения. Для того чтобы утвердить одного кандидата, в среднем мы просматриваем около 30 человек.

После того как собеседования успешно пройдены, обязательно смотрим, как кандидат работает с детьми. Для этого он проводит пробное занятие, записывает его на видео и присылает нам. На данном этапе мы не акцентируем внимание на знании технологий «Бэби-клуба», так как обучение у кандидата еще впереди, для нас важен его контакт с детьми. Видит ли в каждом ребенке личность? Удерживает ли внимание детей? Как реагирует на их поведение?

Если и этот этап пройден успешно, человек направляется на обучение. Но и в процессе обучения иногда оказывается, что кто-то из кандидатов недотягивает до той планки профессионализма, которая установлена в нашей компании. Проверка продолжается, и, если выявляются какие-то особенности, несовместимые с работой под нашим брендом, кандидату будет отказано.

В дальнейшем и я, и кураторы периодически просматриваем видео занятий, тренируем и дополнительно обучаем специалистов, проводим периодический коучинг, причем не только по рабочим, но и по личным вопросам, даем рекомендации по совершенствованию профессиональных навыков. Раз в год каждый сотрудник проходит интервью-аттестацию, в ходе которого отвечает на вопросы из различных областей деятельности клуба. Это помогает нам контролировать текущий уровень профессионализма всех сотрудников франчайзи, правильно направлять усилия на их образование и дальнейшее развитие.

5. Документы-помощники

Чек-лист — это ориентир и помощник партнера «Бэби-клуба». Он содержит 123 пункта, касающихся персонала, экстерьера, интерьера клуба, процесса подготовки открытия, включая разные виды маркетинговой активности, по которым производится оценка. Если есть такая возможность, заполнение листа происходит по результатам посещения клуба франчайзи, если нет — по результатам просмотра фото- и видеоотчетов.

Процесс обучения персонала технологиям клуба не начинается, пока франчайзи не учтет все требования чек-листа. Если выявлены недочеты, это отражается в акте проверки, там же устанавливается срок их устранения. Мы можем приостановить открытие нового клуба до тех пор, пока я либо представитель управляющей компании не удостоверимся в его полной готовности по всем пунктам.

После того как клуб открылся и проработал какое-то время, нам на помощь приходит проверочный лист текущей деятельности клуба. Он состоит уже из 229 пунктов и включает в себя требования к экстерьеру и интерьеру клуба, сценариям проведения занятий и соблюдению методики. В нем расписаны стандарты клиентского сервиса, внешнего вида сотрудников, есть отдельные пункты, касающиеся работы помощников специалистов. При плановых выездах сотрудников головного офиса клуб периодически проверяется именно по листу текущей деятельности. Фото- и видеоотчеты для этой цели мы используем реже. Выявленные недостатки также фиксируются в акте — намечается план их устранения.

Контроль франчайзи: 7 фишек дистанционного управления

6. Отчеты

Практикуем мы и сбор отчетов о финансовой деятельности клубов. Они собираются ежемесячно, остальные отчеты — по мере необходимости. Полгода назад в клубах началось внедрение CRM-систем. С одной стороны, это облегчает нашим партнерам ведение учета клиентов, с другой — позволяет нам отслеживать их деятельность. В этом году мы начали внедрять систему KPI1, обучив этому и наших партнеров на местах, в следующем планируем ввести метод оценки персонала по системе «360 градусов».

7. Значение обратной связи

Осуществлять контроль франчайзи мне помогают современные способы коммуникации. Мы ведем мониторинг отзывов о деятельности клубов в социальных сетях и жалоб клиентов, которые поступают в наш колл-центр. Используем несколько западных методик для получения обратной связи от клиентов и измерения уровня их удовлетворенности, например метод NPS2. Это позволяет отслеживать качество работы и принимать необходимые меры.


1KPI (Key Performance Indicators) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Ее использование дает организации возможность проанализировать свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. 

2NPS (Net Promoter Score) — метод измерения лояльности потребителей. Его основоположником считается Фредерик Райхельд, который впервые анонсировал метод в статье «The One Number You Need to Grow», опубликованной в Harvard Business Review в декабре 2003 года. Суть методики измерения лояльности — в разделении потребителей на группы в зависимости от ответа на вопрос «С какой вероятностью вы порекомендуете нас друзьям?». Потребитель делает выбор по 10балльной шкале, и давшие оценку 9–10 баллов причисляются к промоутерам, 7–8 баллов — к нейтралам, более низкую оценку — к критикам.

Информация об авторе и компании


Евгения Белонощенко — основатель и руководитель компании «Бэби-клуб». В 1997 году окончила Самарскую экономическую академию по специальности «маркетинг средств производства», в 2000 году открыла первый клуб. Спустя 9 лет в сети было 23 клуба в Самаре и Тольятти. Переехав в Москву, управляет клубами дистанционно. В 2007 году получила специальность «преподаватель психологии» в Самарском государственном университете. Открыла филиал Академии FasTracKids в Самаре. В 2008 году вошла в топ-5 предпринимателей Европы в сфере раннего развития по рейтингу Академии FasTracKids. В 2011 г. – победа в конкурсе «Предприниматель года» Ernst&Young в номинации «Образование и развитие»; в 2013 г. – премия «Импульс добра 2012» фонда «Наше будущее» за «Личный вклад в развитие социального предпринимательства» и награда компании PricewaterhouseCoopers «100 шагов к успеху»; в 2013 г. – победа в конкурсе EY «Деловые женщины 2013» в номинации «Образование».

«Бэби-клуб» — сеть центров интеллектуального развития детей от восьми месяцев до шести лет. Первый «Бэби-клуб» открылся в 2000 году, в 2009 году была запущена программа франчайзинга. В настоящий момент сеть насчитывает 226 франчайзинговых клубов в 57 городах. «Бэби-клубы» представлены по всей России и за рубежом – в Казахстане и в ОАЭ (Дубай). Официальный сайт — www.baby-club.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль