Причины падения продаж: 6 незаметных ошибок продавцов

5310
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Формирование стереотипов у продавцов может привести к снижению результатов работы сотрудников и падению продаж всей компании. Чем раньше удастся выявить шаблоны поведения, тем легче будет решить проблему. Самый эффективный способ справиться с предвзятостью мнения — стандартизировать процесс продаж. Какие ошибки совершают менеджеры и как научить их работать эффективно?
Кирилл Кукарцев,
коммерческий директор, «2ГИС»

В этой статье вы прочитаете:
  • Как искоренить причины падения продаж путем поиска ошибок в работе сейлз-менеджеров и продавцов.
  • Как внедрить стандарты общения с новыми клиентами

У нас работают около тысячи сейлз-менеджеров, отдел продаж есть в каждом городе, где представлена компания. Мы делаем все, чтобы продавцам было комфортно работать уже начиная с периода адаптации. Рассмотрим основные ошибки менеджеров по продажам, которые являют собой причины падения продаж, а также способы справиться с этими трудностями.

Причины падения продаж: 6 типичных ошибок менеджеров по продажам

Ошибка 1. «Чем дешевле, тем лучше». Порой менеджер предлагает минимальный набор опций в надежде, что чем дешевле будет предложение, тем больше оно понравится клиенту. Из-за боязни продавца потерять заказ покупатель оказывается обманут в своих ожиданиях и все равно уходит (в нашем случае — не продлевает размещение рекламы). Так сейлз-менеджер, желая получить краткосрочный результат, усложняет себе задачу на будущее: ведь после неудачного опыта убедить потребителя в ценности продукта намного труднее.

Решение. На этапе обучения руководитель группы совместно с сотрудником детализирует цену каждой позиции, сравнивает стоимость рекламы, размещенной у нас и в других компаниях. Менеджер должен хорошо знать продукт, с которым работает, и уметь обосновать цену любой позиции. Как только он может ответить себе на вопрос, почему тот или иной товар стоит именно столько, он побеждает страх отказа и переходит к следующему этапу — работе с возражениями.

Ошибка 2. «Затянутая презентация». Ошибка менеджера по продажам часто заключается в том, что он полагает, что чем больше времени он потратит на презентацию продукта, тем выше вероятность успешной сделки. Но это не так. Практика показывает, что клиент способен активно воспринимать и усваивать информацию в течение 15–20 минут. Задача сейлз-менеджера — успеть за это время обеспечить лояльность собеседника к продукту или услуге и приступить непосредственно к продаже. Худший вариант — когда продавец теряет чувство меры и встреча превращается в нескончаемую презентацию, что крайне раздражает покупателя. Основное время следует тратить на подготовку к презентации, то есть на выявление потребностей клиента, что поможет предложить ему оптимальный пакет услуг.

Решение. Проблему искусственно затянутых презентаций поможет решить внедрение регламента встречи, при этом саму встречу нужно условно разбить на этапы. Задача руководителя группы и тренера — следить за соблюдением временнóго режима.

Ошибка 3. «Вода камень точит». Еще одна стереотипная тактика — брать «измором». Менеджер по десять раз звонит клиенту с одним и тем же предложением, и в какой‑то момент продажа превращается в спорт. В итоге второй стороне ничего не остается, как уступить и приобрести товар. Однако вероятность того, что этот же покупатель сделает еще один заказ, сводится к нулю.

Решение. Если менеджер раз за разом обращается к клиенту с одним и тем же предложением, значит, он не понимает его потребностей. В таком случае руководитель должен провести с сотрудником работу над ошибками, помочь выявить причины отказа и дать рекомендации по поводу дальнейших действий.

Ошибка 4. «Обманутые ожидания». Во время общения менеджера с клиентом часто под предлогом, например, презентации новинок продавец договаривается с клиентом о встрече, на которой переходит непосредственно к процессу продажи. Однако его собеседник, соглашаясь на встречу, не планировал покупку — он действительно хотел услышать о новинках. Таким образом, возникает конфликт интересов, и в результате встреча не оправдывает ожиданий обеих сторон, что отнюдь не повышает лояльности клиента к компании.

Решение. Здесь действуют стандарты подготовки к звонкам и встречам. Руководитель группы следит за тем, чтобы содержание переговоров соответствовало цели, которую заявил менеджер.

Ошибка 5. «Я лучше знаю, что вам нужно». Этот стереотип распространен среди опытных сотрудников, работающих в компании несколько лет. Сейлз-менеджер начинает мыслить шаблонно и уже не уделяет достаточного внимания запросам клиента, попросту навязывая ему свое решение. Из-за этого падает объем его продаж.

Решение. Скорректировать поведение сейлз-менеджера поможет ежемесячная аттестация, результаты которой влияют на размеры премий и бонусов. При этом должен оцениваться не объем продаж сотрудника в целом, а его работа по отдельным позициям или группам товаров и с разными категориями клиентов. И если в каком‑то сегменте продажи будут низкими, это скажется на заработке менеджера. Важно понимать, что оценка должна быть комплексной и охватывать все аспекты — от общего объема продаж до увеличения суммы заказа каждого клиента.

Ошибка 6. «Фаворит». У любого менеджера есть позиция-фаворит — обычно это тот товар, который продается легче всего. Тактика отточена до совершенства, и каждая продажа начинается именно с нее; в итоге всем без исключения клиентам предлагается одно и то же. Менеджер просто зацикливается на «успешной» позиции и перестает мыслить неординарно, подбирать нестандартные решения. Индивидуальный подход превращается в конвейерное производство.

Решение. С этой проблемой поможет справиться смена стиля работы. Если менеджер зацикливается на одной позиции, пытаясь продать ее всем покупателям, нужно сместить акценты и повысить план по остальным категориям. В нашей компании каждый месяц составляется список спецзадач для сейлз-менеджеров, в который может входить, к примеру, продажа конкретных рекламных позиций или перенос фокуса внимания с контекстной рекламы на медийную.

Обычно двух недель бывает достаточно, чтобы понять, сможет ли кандидат работать менеджером по продажам. За это время можно выявить основные ошибки, которые он допускает в работе с клиентами, и оценить, насколько они критичны.

Внедряем стандарты общения с новыми клиентами

В компании разработаны определенные стандарты для сотрудников фронт-офиса, которые позволяют менеджерам избавиться от вышеописанных стереотипов поведения и поддерживать единый корпоративный стиль общения с клиентами (таблица). Важно понимать, что универсального шаблона нет и быть не может. Деятельность, связанная с продажами, стандартизирована, но эти стандарты не следует воспринимать как устав. Более того, в каждом филиале сценарии беседы имеют свои отличия, так как адаптированы к региональному портрету клиента. Стандарты всего лишь направляют менеджеров, помогают им установить контакт с клиентом, аргументировать свою позицию и в максимально короткие сроки добиться результата.

Как научить новых продавцов работать по стандартам?

Особое внимание мы уделяем подбору персонала, формируя таким образом фундамент для дальнейшего развития компании. Для новых сотрудников предусмотрен адаптационный период, который включает в себя обучение, — это помогает новичкам как можно быстрее освоиться, понять особенности продукта. По его окончании отдел оценки и развития проводит аттестацию новичка и определяет, достигнуты ли цели, поставленные перед ним, и сможет ли он работать в нашей компании. Оцениваются такие параметры, как знание менеджером продуктов компании, результативность поиска новых клиентов, соблюдение стандартов.

Необходимые качества. Научить продавать в соответствии со стандартами компании можно практически каждого; вопрос в том, как много времени на это понадобится и сколько ресурсов будет затрачено. При приеме на работу нового сотрудника обязательно оцените, соответствует ли он вашему портрету кандидата на должность менеджера по продажам. Мы обращаем внимание на такие качества, как высокие коммуникативные навыки, нацеленность на развитие и на результат, обучаемость. Дополнительные факторы, которые влияют на успешность обучения, — готовность к изменениям, ответственность, стрессоустойчивость и неконфликтность. Обладает ли кандидат этими качествами, можно понять уже на собеседовании. Для этого мы обсуждаем предыдущий опыт работы, задаем вопросы: как соискатель поступил в конкретной ситуации, какие решения принял и считает ли их верными, а если нет, то почему.

К примеру, если речь идет о такой характеристике, как нацеленность на результат, мы задаем кандидату следующий вопрос: «Расскажите об основных достижениях на каждом месте работы. За счет чего вам удалось добиться результатов?». Из ответов кандидата можно сделать выводы о его личных устремлениях и о возможной результативности.

Понятно, что все вышеперечисленные способности будут гораздо более эффективными в сочетании с мотивирующими факторами, такими как желание повысить уровень доходов, стремление к карьерному и профессиональному росту. У нас вызывают интерес прежде всего кандидаты с высоким уровнем базовых знаний и навыков. В противном случае придется обеспечить индивидуальную схему обучения, а это дополнительные затраты — как временны´е, так и финансовые.

При проведении оценки кандидат заполняет чек-лист, который позволяет выявить слабые места и определить, над чем нужно поработать. Чек-лист представляет собой инструмент оценки работы менеджеров и руководителей филиалов. В нем сформулированы стандарты по работе с клиентскими базами, по планированию рабочего времени, по использованию инструментов продаж и знанию продукта. Существует и план мероприятий по повышению личной эффективности начинающего сотрудника, который составляется по итогам всех его встреч с заказчиками. Если менеджер слабо справляется с этапом презентации, это фиксируется в плане; сотрудник проходит дополнительное обучение, и при следующей проверке акцент делается именно на этом этапе. Невозможно представить такую ситуацию, чтобы сотрудник соответствовал чек-листу и при этом был неэффективен. Вариант индивидуального обучения можно рассматривать в случае нехватки кадров на рынке.

Воплощение теории на практике. Каждый новый сейлз-менеджер нашей компании проходит полевое обучение с обязательным присутствием руководителя группы. Иногда этот процесс организован каскадно: тренер — руководитель группы — менеджер (все они присутствуют на встрече с клиентом). Тренер оценивает работу руководителя; среди его задач — повышение эффективности взаимодействия руководителя с менеджером, определение области, в которой наставнику необходимо развитие с точки зрения менеджмента и обучения. Руководитель оценивает работу менеджера и выявляет ошибки (как минимум первые две из нашего списка), то есть определяет, насколько успешно теория реализуется на практике. Другая важная функция руководителя группы — обратная связь с подчиненными по результатам полевого выезда (заполнение чек-листа) и совместная работа над ошибками (здесь отрабатываются все шесть ошибок).

На первоначальном этапе мотивация нового менеджера довольно высока — он полон энтузиазма, но еще имеет низкую компетенцию, а значит, меньше и его ответственность за ошибки. Когда менеджер выходит «в поля» и сталкивается с первыми трудностями, результативность его работы закономерно падает. При этом поведение сотрудника может резко измениться: у него портится настроение, он начинает допускать ошибки; в итоге даже у подающих надежды менеджеров наблюдается отток клиентов. Задача руководителя — уловить момент профессионального спада и своевременно наладить обратную связь, оказать профессиональную помощь. Мы используем разные инструменты — от совместного выезда с менеджером «в поля» и отработки конкретных техник до разговора «по душам».

Контролировать работу менеджеров по продажам в офисе можно при помощи камер видеонаблюдения. Если же продавцы работают на выезде, то кроме совместных с наставником переговоров можно провести телефонный опрос клиентов, к которым выезжали сотрудники.

Контролируем работу сотрудников со стажем

Опытные продавцы в нашей компании тоже проходят тестирование два раза в месяц. Главная цель — выявить причину снижения эффективности сейлз-менеджера и основные ошибки при продажах. Например, вы можете увидеть, что сотрудник начал зацикливаться на конкретной позиции, пытаясь продать ее всем своим клиентам (стереотип «Фаворит»). Вовремя выявив эти ошибки, вы поможете менеджерам работать более эффективно.

Причины падения продаж: 6 незаметных ошибок продавцов

Кроме того, сотрудники могут терять результативность из‑за утраты мотивации в момент достижения личного потолка. Когда менеджер уже отточил навыки, доведя их до совершенства, ему больше не приходится постоянно анализировать ситуацию и решать новые задачи. Из-за этого сотрудник начинает небрежно относиться к работе и совершать ошибки. В этом случае руководителю надо вывести менеджера из привычной зоны комфорта: допустим, поставить перед ним новые задачи (например, по развитию новых категорий клиентов). Это повысит мотивацию и косвенно поможет минимизировать ошибки.

Информация об авторе и компании


Кирилл Кукарцев окончил Новосибирский государственный университет экономики и управления. Возглавлял службу маркетинга и рекламы сибирского филиала ОАО «Мегафон». В компании «2ГИС» — с сентября 2010 года. Возглавлял департамент маркетинга, с осени 2012-го — коммерческий директор.

«2ГИС» — компания, выпускающая одноименные электронные справочники с картами городов. Основана в 1999 году. Сегодня сервис охватывает более 250 городов в шести странах. По итогам 2013 года «2ГИС» вошла в топ-10 крупнейших интернет-компаний России. Официальный сайт — www.2gis.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль