Стимулирование работников: в кого стоит вкладываться

1120
Стимулирование работников: в кого стоит вкладываться
Стимулирование работников, как правило, помогает увидеть скрытые возможности персонала и использовать эти преимущества во благо компании. Однако на практике руководители часто попадают в замешательство – понять, в кого действительно имеет смысл вкладывать деньги, порой бывает очень сложно. Рассмотрим, как это делают российские управленцы.

 В этой статье вы прочитаете:

  • Деньги — мотиватор на короткий период
  • Правильное стимулирование работников помогает избежать убытков
  • Когда затраты превращаются в инвестиции в персонал
  • В какой персонал следует вкладывать средства

В какой персонал следует вкладывать средства

А. Резник: При инвестициях денег в персонал требуется учет важного параметра – склонности к переменам. Мотивация к стимулированию работников имеет важное и полезное значение для компании, пока человек позитивно воспринимает изменения, готов меняться сам. Однако сотрудникам отдельных категорий важна стабильность, не желая отказываться от уже устоявшихся и привычных способов работы. Инвестиции в таких работников перестают обеспечивать отдачу.

О. Криницын: Отечественный менталитет и российские финансовые возможности организаций не позволяют выйти на абсолютную лояльность персонала на все 100%. Однако такую лояльность мифом считать не приходится – приведем в качестве примера Японию, здесь сотрудники многих компаний работают на одном месте всю жизнь. Целые поколения сменяют друг друга на предприятии «Мицубиси». Работа с таким мотивационным персоналом делает затраты на обучение и стимулирование работников, выплату пенсий, покупку жилья и пр. выгодной инвестицией в успешность компании.

В российских реалиях основные инвестиции должны приходиться на топ-менеджмент. Он считается ключевым звеном в общей цепи мотивации и стимулирования работников. При небольшом количестве топ-менеджеров, когда каждый из них ценен для компании, им можно предоставить часть бизнеса – будет повышенная мотивация для успешной работы.

А. Резник: Не практикую в своей работе «тотальные» инвестиции в сотрудников. Вряд ли будет актуально особо тратиться на обучение каждого грузчика грамотно передвигать коробки. Основная ставка приходится на создание успешной, грамотной команды топ-менеджеров, которые и сформируют команду, обеспечат должное стимулирование работников. Топ-менеджмент является очень важным звеном в деятельности компании, поэтому заслуживает должного внимания.

М. Муссель: Если говорить о конкретных людях, которые заслуживают инвестиций компании, нужен мотивированный персонал, который разделяет ценности и идеологию организации. Это является довольно благодатной почвой, с окупаемостью инвестиций в таких сотрудников. Они не только приносят доход компании, но также будут внутренним капиталом компании, хранителями внутреннего бренда.

Деньги — мотиватор на короткий период

А. Резник. При озадаченности руководителей вопросами мотивации и стимулирования работников, надо сразу задумываться о  повышении зарплаты. Однако нередко возникает ситуация, когда прибавка к штатному окладу еще не улучшает эффективность. В частности, у опытных работников довольно высокая зарплата по сравнению со средней на рынке, но они перестают достигать лучших результатов. Денежные компенсации являются инвестициями в работников первого порядка.

При плате конкурентоспособной зарплаты дополнительную стимуляцию работников следует обеспечивать за счет инвестиций второго порядка. Важно не ограничиваться лишь деньгами как способом мотивации, но и прибегать и к другим ресурсам – в частности, внимание и время, помогающие формировать благоприятный климат в своем коллективе.

О. Криницын: Уверен, что повышение оклада не всегда позволяет добиться желаемого эффекта. Такой принцип позволяет добиться стимулирования работников лишь на короткий период. Сотрудник в течение первых месяцев пытается работать по максимуму, но затем уже свыкается с новой зарплатой и ожидает новых повышений. Когда рост оклада становится привычным делом, то и особого стимулирующего эффекта повышение зарплаты не обеспечивает. При этом отсутствие очередной индексации нередко приводит к нарушению мотивации.

Стимулирование работников: в кого стоит вкладываться

Н. Пищулина: Важно учитывать не только саму зарплату, но также зарплатные схемы. Для должной мотивации необходимо предлагать свои схемы мотивации сотрудников. Недостаточно инвестировать лишь деньги для стимулирования работников. Необходимы инвестиции второго порядка для любой системы оплаты. В частности, я стремлюсь развивать креативность менеджеров, с организацией мотивационных тренингов с ними.

Ведь сотрудник спустя определенное время перерастает свою должность (в нашей практике это происходит через 1.5-2 года), потом придерживаясь в основном конвейерной работы, без проявления воодушевления и творческих талантов. Удерживать таких сотрудников экономически будет невыгодно, даже если они не настаивают на росте зарплаты. Часто обучение нового специалиста позволяет добиться лучшего результата.

Правильное стимулирование работников помогает избежать убытков

О. Криницын: Нередко в нашей работе встречается удивительная беспечность со стороны работников. Вот пример.  Обращаешься к секретарю компании-партнера с просьбой переслать данные для заключения договора и она даже не уточняет, кто звонит, для чего нужны эти данные, просто пересылает информацию, в том числе балансовые отчеты. В результате конкурентам даже не требуется шпионаж – достаточно позвонить вашему секретарю.

М. Муссель: В организациях с сильным брендом и отличным сервисом уход специалиста не предполагает потерю своих клиентов. Следовательно, среди основных мер предотвращения хищения баз данных при увольнении работника следует  работать над укреплением бренда компании. Благодаря этому удастся значительно сократить расходы при уходе своих опытных менеджеров.

Ю. Немова: Потенциально к негативным последствиям могут привести работники, которые уже долгое время работают в компании. Вопросы их мотивации заслуживают особенного внимания, поскольку порой их производительность труда снижается. При этом такое отношение «старичков» может негативно сказываться на мотивации новых сотрудников. В таком случае важно сопоставлять затраты на сохранение опытных специалистов компании и эффективность их работы. Порой лучше инвестировать должные средства для привлечения и обучения новых сотрудников, которые будут лояльнее относиться к компании и поставленным задачам.

Руководитель при решении, нужно ли удерживать специалистов, должен понять необходимость сотрудника для компании. Если он планирует удерживать сотрудника, нужно разобраться в причинах ухудшения мотивации. Вопрос выяснения этих нюансов обычно находится в компетенции службы персонала. Интересно, что могут быть разные, довольно непредсказуемые причины. Поэтому часто в компаниях решают творчески решать проблему с учетом потребностей человека. Среди наиболее эффективных и менее затратных факторов мотивации следует отметить персональное внимание руководителя к своим подчиненным, интересуясь их проблемами и интересами.

Н. Пищулина: Меня всегда настораживают ситуации, когда менеджеры  уходят к прямым конкурентам компании. Для предотвращения убытков в подобной ситуации мы решили воспользоваться эффективным средством – мы рекомендуем такого специалиста одному из наших клиентов. В результате мы избегаем проблемы хищения баз клиентов, поскольку сотрудник меняет сферу деятельности – занимаясь более широким комплексом задач. При этом он будет лоялен к нашей компании, работая HR-менеджером у клиентской компании, сохраняя дальнейшее сотрудничество.

Когда затраты превращаются в инвестиции

А. Резник: Обязательным условием для эффективности затрат на персонал является лояльность работников. Она обеспечивается сильным брендом и харизмой лидера, с которым будет интересно и комфортно работать.

В моей работе особое внимание уделяется вопросам внутреннего пиара. Отличного результата позволяет добиться сравнение компании с другими участниками рынка. В частности, используем данные о компании-аутсайдере, и сравниваем свою работу с ней – на данном фоне сможет продемонстрировать свои преимущества для сотрудников. Для сравнения по другому параметру может использоваться уже другая компания и пр.

Не стоит отказываться от общения с сотрудниками даже при отсутствии показателей для сравнения. Нужно откровенно заявлять –  конкуренты показывают лучшие результаты. Но при этом мы понимаем, куда стоит стремиться и расти. Успокаивайте своих работников, не позволяйте им вслух критиковать компанию, что приведет к негативным последствиям для лояльности со стороны всего коллектива.

М. Муссель: Важно учесть, что гендиректор при лояльности сотрудников может значительно сократить затраты по сравнению с нелояльным коллективом. В Американской школе дизайна слушательница объяснила – в своей компании она получает на 10-15% меньше средней зарплаты на рынке. Но держится за свою компанию из-за сильного бренда и указания ценной информации в резюме.

Важно понимать, что компании может быть выгодна вовсе не "слепая" лояльность своих работников. В частности, сотрудники в компании нашего клиента выражали недовольство заработной платой, но при этом им очень нравится коллектив, внутренний микроклимат и руководство. Люди приходили в офис просто ради общения, а не для успешных продаж своей компании. Подобная лояльность препятствует развитию организации.

О. Криницын: Существует множество различных методов для улучшения лояльности в коллективе. В частности, можно предложить ужин с руководством, место на стоянке возле шефа и пр. При этом важно периодически публично сообщать про такие льготы, вывешивая данные на информационном стенде.

Также важно понимать индивидуальные ценности своих сотрудников. Некоторым достаточно просто похвалы, для других необходимо периодическое стимулирование, а в определенных случаях любая мотивация уже оказывается бесполезной.

Ю. Немова: Олег [Криницын] выразил интересное мнение о донесении информации. Но во многих компаниях не действует должная информационная система. Но она становится важным аспектом для поддержания лояльности в коллективе. Работникам важно понимать свои производственные задачи и концепцию развития предприятия. Руководство для этого должно налаживать диалог с персоналом, делясь информацией о стратегии развитии. Нужно делать это так, чтобы сотрудник понимал – от его работы непосредственно зависит весь успех компании.

Н. Пищулина: Менеджеры в нашей организации соревнуются по результатам работы, и за возможность стать кураторами новых работников. Другим фактором мотивации становятся тренинги. В присутствии опытных менеджеров пригласила на обучение недавно устроившихся в компании сотрудников. Но желание участвовать в данном тренинге потом выразили не только новички, но и опытные сотрудники.

М. Муссель: Согласен с Александром. Обязательным элементом мотивации сотрудников становится сравнение с другими участниками рынка. Но при этом нужно периодически подкреплять свой внутренний пиар за счет действий, организуя что-то для сотрудников. Об этом нужно информировать не от случая к случаю по принципу сарафанного радио, а уже отлаженными процедурами оповещения.

Тренинги и прочие мероприятия являются эффективной мотивацией лишь при условии грамотной организации. В идеале они должны восприниматься в качестве подарков. Поэтому не стоит устраивать тренинги лишь для отстающих. Сотрудникам важно понимать – для шанса участвовать в тренингах они должны работать хорошо.

Олег Криницын, генеральный директор ООО «Разведывательные технологии»,
директор информационно-аналитического агентства «Разведка в сфере бизнеса»
Максим Муссель, генеральный директор Absolution Factory, Москва
Юлия Немова, руководитель службы персонала группа компаний «Ландиа», Москва
Надежда Пищулина, генеральный директор BC Personal, Москва
Александр Резник, кандидат экономических наук,
генеральный директор ООО «Триал Маркет», Москва 

Информация об авторе и компании


Олег Криницын окончил Алма-Атинское пограничное училище КГБ СССР. Занимал должности от заместителя пограничной заставы до старшего офицера штаба по войсковой разведке. Позже работал начальником службы безо-пасности крупного холдинга, Генеральным Директором частной нефтяной компании. Имеет степень МВА.

Агентство «Разведка в сфере бизнеса» (РСБ) осуществляет легальный сбор информации, проводит деловую, информационную и конкурентную разведку, оказывает детективные услуги. Агентством «РСБ» введена в действие программа «Антирейдер», направленная на борьбу с недружественными поглощениями.

Максим Муссель является инициатором создания и научным куратором Клуба деловой репутации газеты «Комсомольская правда». Генеральный директор компании Absolution Factory, с 2006 года по совместительству занимает должность директора по развитию Всероссийского центра изучения общественного мнения. В решении проблем, связанных с управлением брендом и стратегией бизнеса, одним из ключевых моментов считает корпоративную культуру и лояльность персонала.

Компания Absolution Factory основана в 2000 году. Специализируется в области управленческого консалтинга — занимается разработкой идеологии и стратегии развития бизнеса, внедрением систем управления брендами и проблемами корпоративной репутации. В штате — шесть сотрудников, привлекаются внештатные работники.

Юлия Немова окончила психологический факультет МГУ. Имеет степень MBA. Среди профессиональных интересов — разные подходы к управлению персоналом, психология управления. Применяет нетрадиционные методы подбора персонала (стресс-интервью).

Группа компаний «Ландиа» существует с 1995 года. Сферы деятельности компаний: строительство, производство, продажа широкого ассортимента металлопроката, сантехники, полимерных трубопроводов и упаковочной продукции. Численность персонала — более 300 человек.

Надежда Пищулина работает в сфере консалтинга более шести лет. Предпочитает лично заниматься обучением менеджеров компании.

Компания BC Personal присутствует на рынке с 2004 года. Занимается подбором персонала высшего и среднего звена управления, организацией мероприятий и корпоративных праздников. Численность сотрудников компании — 19 человек.

Александр Резник окончил Московскую государственную академию приборостроения и информатики (МГАПИ; ныне Московский государственный университет приборостроения и информатики). Имеет степень МВА Стокгольмской школы экономики. С 1995 по 2003 год был топ-менеджером российских и зарубежных банков (МДМ-банк, Райффайзенбанк, Химмашбанк).

«Триал Маркет» – компания, сфера деятельности которой производство и дистрибуция упаковочных и расходных материалов, продукции бытовой химии, канцелярских и хозяйственных товаров. Численность персонала: 160. Москва.


Понравилась статья? Поделитесь с коллегами – пусть оценят! 
 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль