Создание эффективной команды: пошаговый алгоритм

4231635
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Корпорация «Крок» дальновидно вложилась в изобретение одного из своих сотрудников — систему автоматизированной обработки избирательных бюллетеней. Сегодня этот проект приносит компании более 30% прибыли. Однако для работы над любой интересной идеей нужна эффективная творческая команда. Как собрать группу, способную создать продукт, который обеспечит стабильный денежный поток?
Александр Морозов,
коммерческий директор, Center

В этой статье вы узнаете

  • Три шага к созданию эффективной команды
  • Формируем команду для реализации бизнес-идей

Создание эффективной команды необходимо для успеха любой компании. Популярность новаторских креативных проектов, реализуемых внутри компании, растет. В Google даже существует правило: от 15 до 30% рабочего времени (в зависимости от должности) сотрудники должны посвящать развитию собственных идей (стартапов). Именно из такого стартапа вырос почтовый сервис Gmail, ставший едва ли не более популярным, чем сама поисковая система. Российский производитель мебели «Альтаир» занялся разработкой приложения для телефона, которое позволит заказчику «примерить» различные цвета на выбранную модель дивана — и даст компании конкурентное преимущество.

Правда, сотрудники редко проявляют инициативу в разработке новых предложений, поэтому обычно проект спускается сверху — от генерального или коммерческого директора. Нередко рядовые работники встречают новую идею в штыки, опасаясь перемен и возрастающего объема задач. Поэтому может появиться проблема с формированием эффективной команды и управлением ею. Чтобы сотрудники не испытывали давления, коммерческому директору лучше выступать в качестве ментора, а не руководителя группы. А снизить риски можно, грамотно определив роли участников команды.

Шаг 1. Формирование эффективной команды

Группа единомышленников, безусловно, будет работать эффективнее, чем принудительно собранная команда. Однако помните: единомышленники — не значит друзья, проекту могут и не пойти на пользу приятельские отношения между участниками. Они могут покрывать огрехи друг друга или выполнять разный объем работ. Например, один участник команды то и дело просит коллегу подменить его (и не откажешь — приятели ведь). А усталость тем временем накапливается, возникает скрытый конфликт. Поэтому советую формировать команду из сотрудников разных отделов, которые нечасто общаются между собой. Подумайте, кто в вашем отделе способен внести вклад в развитие нового проекта. Это могут быть и молодые амбициозные сотрудники, и опытные менеджеры по продажам, открытые новому и готовые сменить фокус деятельности, и ключевые специалисты. Будьте внимательны: амбициозность не предполагает скандальность, тех, кто легко идет на конфликт, из проекта лучше исключить.

Попросите коллег (ИТ-директора, руководителя отдела маркетинга) порекомендовать пять-шесть потенциальных участников команды из их подчиненных. Опубликуйте объявление о наборе на новый проект на корпоративном сайте. Проанализируйте оба потока предложений и объедините их. По моему опыту, при первом же мозговом штурме станет понятно, сложилась команда или потребуются замены.

Если вы хотите видеть в команде определенного сейлз-менеджера, а он отказывается, ищите индивидуальный подход. Подумайте, чем его заинтересовать. Желательно не деньгами — это будет ассоциироваться с дополнительной работой. Предложите повышение статуса (особенно если это проверенный, опытный работник с хорошими показателями), расширение полномочий (возможность принимать решения по продвижению продукта и привлечению новых клиентов), участие в закрытых совещаниях.

Шаг 2. Распределение ролей

Для формирования команды предлагаю использовать методику «кельтского колеса», которая нередко применяется сейчас для диагностики коллектива. Она основана на условной типизации в зависимости от соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых соответствует определенный набор качеств. Так, «люди севера» способны управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают коллектив, отвечают за настроение в нем, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают стратегию, «люди запада» претворяют план в жизнь. Предполагается, что в созданной эффективной команде должно поддерживаться равновесие всех четырех сторон. Конечно, трудно найти человека, строго соответствующего какому‑то одному типу, — можно тяготеть и к двум-трем типам одновременно. Однако качества, присущие одному типу, могут доминировать, а свойства другого будут менее заметными.

Как правило, если сотрудник совмещает несколько ролей, на «кельтском колесе» они будут располагаться последовательно. Вполне посильны для одного человека функции лидера и драйвера команды. Если же сотруднику передать обязанности, свойственные противоположным ролям (например, финансист и разработчик продукта), стресс для него неизбежен. Самое эффективное соотношение функций, связанных с ролями, следующими друг за другом по кругу, — 33 : 33 : 33 (например, 33% — продавец, 33% — разработчик продукта, 33% — лидер).

Таким образом, оптимальный состав для формирования эффективной команды — два-три человека с различными функциями по «кельтскому колесу». Однако на практике чаще получаются команды более чем из десяти участников.

Оцените вероятность ошибок при формировании команды. Типичный просчет при наборе сотрудников в проект — это перекос в сторону какой‑то одной роли. В моей практике был случай, когда в команду собрались 11 человек: восемь продакт-менеджеров, один руководитель, два продавца. Драйвера и финансиста в группе не было. Лидер координировал всех продакт-менеджеров, которые работали всего час в неделю, а сам трудился в круглосуточном режиме. При этом все хотели одинаковых преференций.

Шаг 3. Создание эффективной команды и ее анализ

В октябре 2013 года я проводил анализ работы отдела продаж (20 человек) одного крупного российского предприятия. Диаграмму соотношений ролей в коммерческом подразделении составил по «кельтскому колесу».

Оказалось, что основная задача коммерческого отдела этой компании — качественная «упаковка» услуг для рынка. Однако решали эту задачу слишком много продакт-менеджеров (почти 36%). Вместе с тем в отделе не хватало специалистов, повышающих объем продаж (сейлз-менеджеров было всего 10%) и работающих над охватом целевой аудитории (PR-специалистов — 18,1%). Был небольшой избыток менеджеров проектов (15%), а риск-менеджеров существенно недоставало (12,8%). При таком распределении сил часто возникали проблемы с дебиторской задолженностью и ее контролем, недостаточной загруженностью управляющего персонала. Я порекомендовал руководителю отдела продаж пересмотреть соотношение функций и задач для каждого сотрудника.

Информация об авторе и компании


Александр Морозов занимается предпринимательской деятельностью более 12 лет. В портфеле — более 25 реализованных проектов, из них 14 — в сфере ИТ, остальные — в смежных областях. Более чем в 80 проектах привлек внешнее финансирование на этапе запуска. Специализируется на бизнес-моделировании и промышленном прототипировании.

Center — проектная лаборатория, под управлением которой находятся бизнес-акселератор PRE-inc, консалтинговая компания «Центр», экспериментальная дизайн-лаборатория «Клуб «Бизнес как творчество» и несколько стартапов. Официальный сайт — www.center-game.com



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль