Правила обслуживания клиентов, которые в 3 этапа повышают продажи

877
Правила обслуживания клиентов, которые в 3 этапа повышают продажи
Система обслуживания — это рабочее время множества взаимодействующих людей. Чтобы сервис не проедал, а, наоборот, приумножал доходы, нужно сразу организовать его именно как систему и прежде всего внедрить технологию обмена информацией между подразделениями компании. О том, как это сделать, – в нашей статье

В этой статье вы прочитаете: 

  • Какие правила обслуживания клиентов улучшат продажи
  • Как проанализировать систему качества обслуживания клиентов

Правила обслуживания клиентов необходимы каждой компании, поскольку даже самые, казалось бы, незначительные недочеты способны снизить продажи. Наша компания занимается поставкой и техническим обслуживанием офисного оборудования, причем сервис распространяется не только на приобретенную у нас, но и на любую другую офисную технику клиента. На высококонкурентном рынке все труднее наращивать объем продаж, и мы находимся в постоянном поиске возможностей увеличить сбыт. 

Со временем вывели удачную формулу в системе качества обслуживания клиента: приучать к себе покупателя при помощи обслуживания еще до того, как у него возникнет потребность в покупке новой техники, и, постепенно укрепляя его доверие, расположить к мысли покупать оборудование именно у нас. По сути, мы перевернули привычную модель бизнеса, где первичной является сделка по приобретению товара, и поставили во главу угла сервис.

От чего мы ушли

Как правило, продавцы работают с клиентом по определенному алгоритму: выявление потребности — формирование предложения — проведение переговоров — укрепление в решении о покупке и организация сделки — поставка — развитие деловых отношений — выявление новых потребностей и так далее, циклично. Решение же текущих проблем клиента, не связанных с очередной покупкой, в этот алгоритм не входит. Я имею в виду ситуации, когда с приобретенной у нас техникой возникали проблемы и клиент был вынужден самостоятельно их решать.

Заметив неисправность оборудования (например, не работает принтер), клиент звонил менеджеру, который продал ему эту технику, и просил помощи в устранении неполадок. Однако помощь приходила не всегда, потому что, вопервых, менеджер мог и не обладать необходимыми знаниями, а вовторых, иногда ему было проще сослаться на пункт сервисного договора и отправить клиента решать пользовательские задачи к специалисту. Которого, заметим, клиент в глаза не видел, следовательно, изначально не испытывает к нему большого доверия.

После такого общения клиент терял веру в нас как в помощников и партнеров, что увеличивало вероятность его ухода к конкурентам. К тем, которые используют в бизнесе клиентоориентированный подход и берут на себя все проблемы, возникающие у заказчика (таблица).

Таблица. Развитие системы обслуживания персонала: порядок взаимоотношений с клиентом

Фактор

При качественном сервисе

При некачественном сервисе

Рекламации на обслуживание (% от общего числа выполненных заказов)

5 %

5 %

Работа с рекламациями

Фиксируются все обращения, оперативно, в минимальный срок проводится ремонт оборудования

Обращения клиентов не учитываются, сроки срываются

Реакция клиентов

Степень удовлетворенности клиента услугой высокая

Степень удовлетворенности клиента услугой низкая

Последствия

Готовность к продолжению сотрудничества, формирование доверия, эффект сарафанного радио

Отказ от сотрудничества, переход к конкурентам

Краткосрочный прогноз влияния на бизнес

Расширение базы клиентов и ассортимента оказываемых услуг, возможность не только ремонтировать, но и рекомендовать для покупки новую технику

Снижение прибыли при сохранении себестоимости

Долгосрочный прогноз

Рост продаж услуг за счет расширения клиентской базы и дополнительной прибыли от продаж новой техники

Рост цен на услуги, снижение объема продаж

Источник: «КД», на основе данных, предоставленных автором

Дружба с компанией, а не с менеджером

Сегодня все прекрасно осведомлены о пожизненной стоимости клиента, работе по сохранению лояльности клиентов, необходимости поддерживать с ними отношения. Но иногда вся эта работа в компании сводится к тому, что менеджеры выстраивают с заказчиками тесные личные отношения, поздравляют их с праздниками, днем рождения и т. д. В итоге клиент становится другом менеджера и в случае его перехода к конкурентам охотно идет за ним.

Есть другой подход — привлекать клиентов при помощи развитой системы услуг. Во многих бизнес-учебниках утверждается, что на зрелом рынке продажи можно увеличить только за счет сервиса. Однако сохранить постоянного клиента поможет только хорошо организованная система обслуживания, а не отношения с неким сообразительным сотрудником, который время от времени помогает устранить ту или иную техническую проблему.

По сути, система обслуживания — это рабочее время множества взаимодействующих людей. Чтобы сервис не проедал, а, наоборот, приумножал доходы, нужно сразу организовать его именно как систему и прежде всего внедрить технологию обмена и передачи информации между подразделениями компании.

Чтобы создать комплексную систему, мы разделили весь процесс оказания услуг, с момента первого общения с заказчиком (рисунок), на этапы и разработали для каждого этапа четкий алгоритм действий сотрудников.

Этап первый — прием заказа

В преддверии начала сотрудничества самое главное — определить, согласовать и документально зафиксировать факт правильного понимания прав и обязанностей сторон. Первый шаг (не важно, идет ли очный разговор с клиентом или телефонный) — необходимо четко объяснить правила обслуживания. Лучше продублировать их на своем сайте, а также в бланке приема заказа, где клиент обязательно оставляет подпись, документально визируя ознакомление с этими правилами.

Далее, вторым шагом в разработке правил обслуживания клиента нужно согласовать свои возможности с ожиданиями и уровнем требований заказчика, потому что иногда у сторон сделки взгляды в этой области сильно расходятся. Например, в момент поломки оборудования клиенту достаточно будет знать, что именно произошло, следовательно, речь пойдет только о диагностике. А может, клиент хочет, чтобы аппарат просто работал, и не обязательно на высочайшем уровне (в случае с принтером, например, достаточным может быть простое обеспечение функций печати, пусть и с некоторой грязью). Это право клиента — экономить и не платить за чистку оборудования.

Правила обслуживания клиентов, которые в 3 этапа повышают продажи

При согласовании ожиданий мы опираемся на свое понимание качества предлагаемых услуг. Если речь идет о работе в сегменте премиум-класса, то об уступках в виде «не почистить» не может быть и речи. Имидж компании не должен быть подпорчен изза желания клиента сэкономить на профилактическом обслуживании. Согласование ожиданий полезно и для последующих отношений с клиентом: мы заранее нейтрализуем большинство вероятных конфликтов по поводу разногласий в оценке качества и полноты оказания услуги. А значит, повышаем общую удовлетворенность клиента сотрудничеством с нами.

Третий момент, о котором необходимо договориться «на берегу», — срок и цена услуги. Часто это бывает невозможно сделать, пока не диагностируются поломки техники. В таком случае важно предупредить клиента, что о сроке и сумме ему сообщат в течение трех дней (количество дней каждая организация устанавливает исходя из своих возможностей, но чем меньше срок, тем лучше). И конечно, важно выполнить это обещание. У нас, например, в обязанности диспетчера входит ежедневный просмотр входящих заказов, по которым с клиентами еще не контактировали, и, если срок превышает три дня, это проблема, о которой тут же оповещается руководство.

Кроме того, в заказе указывается дата звонка с оговоренными сроком и суммой, которые впоследствии тоже контролируются. Чтобы контроль сделать реальным, мы автоматизировали весь процесс передачи информации о заказе.

Этап второй — исполнение заказа

Мы взяли за правило обслуживания клиентов постоянно информировать покупателя о выполнении заказа. Если услуга осуществляется на территории заказчика, то представитель компании обязан подробно рассказать о том, что и как делается, пусть на упрощенном, не техническом языке. Многие клиенты раньше звонили мне и жаловались: «Приехал ваш парень, что-то сделал и уехал. Я не знаю, что там была за поломка, поэтому и платить не буду. И вообще, я недоволен этим инженером». Сейчас такого не бывает.

Также в обязательном порядке мы должны сообщать о любых изменениях в условиях исполнения заказа. Это могут быть и срок, и сумма, и дополнительно найденные поломки.

Важно вовремя уведомить заказчика и об окончании ремонта. Во-первых, потому, что из-за отсутствия техники клиент испытывает неудобства и с нетерпением ждет ее возврата в офис. Почему бы не обрадовать приятной новостью? После того как инженер сделает в информационной базе отметку о готовности оборудования или передаст документы диспетчеру, тот сразу же звонит клиенту с предупреждением о готовности и напоминанием о составе документов для оплаты и возврата оборудования.

Правила обслуживания клиентов, которые в 3 этапа повышают продажи

Этап третий — окончание работы

На завершающем этапе важно показать, что работа выполнена в соответствии с ожиданиями заказчика, и обязательно продемонстрировать оборудование в действии, чтобы убедить в его исправности.

Казалось бы, зачем лишние сведения нашим клиентам, и без того ежедневно получающим огромный объем избыточной информации? Уверена, именно затем, чтобы не утонуть в море цифр и фактов. Ведь человек использует те знания, которые помогают контролировать ситуацию. Утрата такой возможности некоторыми расценивается как обман со стороны компании. Кто-то предпочитает вообще ничего не знать, он привык доверять и проверяет только результат. Но таких меньшинство, а правила работы сервиса должны учитывать психологию каждого заказчика. Наша задача состоит в том, чтобы клиент остался доволен и у него сложилось устойчивое мнение, что именно мы те люди, которые помогают ему решать проблемы, а не создают новые. Это то, что мы называем доверием, и то, что так трудно завоевать и так легко потерять.

Сервис как звено системы продаж

При развитии сервиса всегда встает вопрос о грамотном распределении работы с клиентом между подразделениями компании — отделом активных продаж, аккаунт-менеджерами и собственно техническими специалистами. Если их не объединяют общие цели, то получится как в басне «Лебедь, рак и щука». И клиент почувствует это очень быстро.

Мы попали в подобную ситуацию и на практике проверили несколько идей, самой толковой из которых оказалась работа в группах — менеджер по продажам плюс инженер. Такая группа должна быть хорошо подобрана и иметь общий стимул для обслуживания клиента. Кроме того, как показывает опыт, инженер и не подозревает, какие проблемы возникают в процессе продажи, так же как и продавец не имеет понятия о сложности процесса сервисного производства. Работа в группе будет эффективной, если оба ее участника начнут лучше понимать специфику деятельности друг друга.

Эту проблему можно решить, например, приблизив рабочие места сотрудников. Пусть сидят рядом! Хочешь не хочешь, а поделишься всеми проблемами с ближайшим соседом. Однако часто это бывает невозможно или технически неудобно, и тогда решающее значение приобретет дополнительное внутрикорпоративное обучение, во время которого инженер будет обязан присутствовать на обучениях продавцов и наоборот. Обращаю внимание, что речь идет не о технологиях продаж и сервиса, а о процессах продаж и обслуживания.

Отношения между сотрудниками внутри предприятия, основанные на взаимодействии, а не на внутренней конкуренции, формируют позитивное настроение в коллективе, которое неизменно передается клиенту вместе с пониманием всех наших корпоративных ценностей. Мы проверили на практике — это работает, и продажи неуклонно растут!

Ирина Тузина,
руководитель сервисного центра, «Байпринт сервис», Минск

Информация об авторе и компании


Ирина Тузина окончила физический факультет Белорусского госуниверситета, позже получила второе образование (экономическое). С 1997 года — финансовый менеджер компании «СЖС Минск», филиала швейцарской компании SGS. С 2004 года — в компании «Байпринт сервис». Занималась управленческим учетом, формализацией и автоматизацией бизнес-процессов. С середины 2008 года — руководитель сервисного центра «Байпринт сервиса».

«Байпринт сервис» работает с марта 2002 года. Премьер-партнер и сервисный партнер Xerox, а также авторизованный реселлер Xerox по бумаге и материалам для печати в Белоруссии. Официальный дистрибутор и авторизованный сервисный партнер Dell, Nec, Mitsubishi, Iiyama и ряда других компаний на территории Белоруссии. Официальный сайт —www.byprint.by 


Понравивлась статья? Поделитесь с коллегами – пусть оценят кейс!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль