Эффективность работы руководителя: как побороть страхи

4084
www.pinla.com
www.pinla.com
Эффективность работы любого руководителя складывается из трех составляющих: знаний и навыков, личностных качеств и внутреннего состояния. При этом последнее — так называемое мини-Я — оказывает значительное влияние на работу не только самого управленца, но и всей его команды.

В этой статье вы прочитаете:

  • Как улучшить показатели эффективности работы руководителя
  • Всегда ли идеальный директор должен быть «душкой»
  • Какие страхи мешают повышению эффективности работы руководителя
  • 4 метода, способных изменить профессиональное и личное пространство

Эффективность работы руководителя зависит от многих факторов, в том числе и от личностных. Если внешний вид (физическая форма, стиль одежды) формирует образ профессионала на 55%, манера говорить — на 33%, то степень воздействия внутреннего состояния руководителя на подчиненных достигает в целом 93%.

Какое же «мини-Я» должен воспитать в себе каждый управленец, чтобы его влияние на подчиненных было исключительно продуктивным? И какие страхи придется преодолеть для повышения эффективности работы руководителю?

Шаг 1. Поговорите со своим «мини-Я»

Правильное внутреннее состояние для повышения эффективности работы руководителя  — позитивно-сосредоточенное. Условно подобного управленца можно назвать «творцом». У такого руководителя логика преобладает над эмоциями, за счет чего он систематичен, собран и пунктуален. Трудности в работе его не пугают, а дают возможность быть инициативным. Такому управленцу не свойственно самоутверждаться за счет привилегий руководящей должности. В общении с подчиненными «творец» корректен и дипломатичен. Он мягок с сотрудниками при личном взаимодействии, но требователен с ними как с работниками.

Поэтому подчиненные понимают, что руководитель выстраивает обратную связь по итогам работы, а не на основе только своего личного мнения. Это создает здоровую конкуренцию в коллективе, повышающую результативность всей компании. К сожалению, руководители-«творцы» встречаются достаточно редко; чаще всего управленцы пребывают в деструктивном состоянии пяти основных типов. Для улучшения показателей эффективности руководителей некоторые проявления в поведении придется подавлять.

Надменно-расслабленное, или «принцесса». Такой руководитель не задает сотрудникам нужного тонуса, не вдохновляет их. При этом подчиненные невольно перенимают его надменность, которая негативно сказывается на взаимоотношениях с клиентами и другими отделами.

Раздраженно-требовательное, или «штырь». Управленец в таком состоянии постоянно держит подчиненных на эмоциональном взводе. По этой причине сотрудники начинают чаще ошибаться, срываться друг на друга и постепенно выгорать. Из-за постоянного раздражения, которое не проходит даже с окончанием рабочего дня, у подчиненных «штыря» возникают проблемы в семье, что только усугубляет их и без того шаткое эмоциональное состояние.

Эффективность работы руководителя: как побороть страхи

Агрессивно-обвиняющее, или «тиран». Руководитель такого типа своим поведением постоянно занижает самооценку подчиненных. В итоге его сотрудники становятся инфантильными, перестают самостоятельно принимать решения и на каждом шагу оглядываются на руководителя. Боязнь высказать идею, идущую вразрез с мнением начальства, мешает работникам проявлять инициативу.

Тревожно-суетливое, или «хаос». Такой руководитель дезорганизует все вокруг себя. Он бессистемно хватается за дела, поднимает на совещании уже решенные вопросы, внезапно меняет подчиненным задачи и стратегию работы. Из-за нестабильности расставленных начальником приоритетов сотрудники постоянно находятся в состоянии растерянности и отупения. Это приводит к тому, что они становятся безразличными к работе.

Формально-равнодушное, или «овощ». В таком состоянии руководитель, казалось бы, делает все правильно, по инструкции. Однако из‑за его равнодушного подхода к делу подчиненные тоже теряют интерес к работе. Они рассуждают так: «Раз это не надо руководителю, то нам — тем более». В итоге сотрудники начинают относиться к работе формально, выполняя свои обязанности лишь ради зарплаты. Повышение эффективности работы руководителя в таком случае возможно лишь в результате большой работы.

Шаг 2. Нащупайте страх, мешающий быть эффективным

В основе таких искаженных «мини-Я» лежат негативные эмоции, среди которых зачастую доминируют страхи. При этом нередко они родом из детства: их могли породить, например, строгие родители или враждебный школьный коллектив, неудачное выступление или проваленный экзамен. С изменением социального статуса эти проблемы не исчезают — они находят нового «врага».

Страх начальника. Он заключается в боязни доложить вышестоящему руководству о проблемах или сложных ситуациях. Отчитываясь только об успехах, такой руководитель затягивает с решением проблемы, все больше усугубляя ее. Это сказывается на его внутреннем состоянии: появляются раздраженность и агрессия.

Страх увольнения. Он неразрывно связан с предыдущим страхом. Опасаясь понижения в должности или сокращения, руководитель занимает приспособленческую позицию, стараясь не делать того, за что, предположительно, может быть уволен. Таким образом, он принимает решения исходя из того, как лучше и полезнее для него, а не для компании. Такой управленец не может обеспечить достаточное развитие организации.

Страх ошибки. Он нередко вызван заниженной самооценкой или страхом негативных последствий. Боясь ошибиться, руководитель постоянно тянет время. Например, директор одной из питерских компаний систематически откладывал решение срочных вопросов — со временем это привело к тому, что его имидж в глазах подчиненных упал, они стали формально относиться к своим обязанностям. Они не понимали, зачем стараться, если промедление руководителя все равно сведет на нет все приложенные усилия. Кроме того, в коллективе возник негласный конфликт, потому что работники не знали, как им взаимодействовать в условиях неопределенности.

Страх не успеть. Из-за него руководитель постоянно суетится, делает многое, но с низким коэффициентом полезного действия. Такая суетливость передается и подчиненным: пытаясь подстроиться под дезорганизованный график директора, они либо неэффективно выполняют несколько дел одновременно, либо вовсе откладывают решение некоторых вопросов на неопределенный срок.

Страх непонимания. Постоянно ожидая, что его идеи будут восприняты неверно, руководитель боится высказывать свое мнение, проявлять инициативу. Такому управленцу сложно заработать авторитет среди своих подчиненных, а это приводит к тому, что у сотрудников пропадает желание активно работать.

Страх выступления. По этой причине директор не проводит совещаний и совместных мероприятий с сотрудниками, которые важны как для оптимизации рабочего процесса, так и для тимбилдинга. Такой управленец общается с каждым из подчиненных по отдельности, что порождает недоверие в коллективе. У сотрудников появляется искаженное представление об отношениях руководства с каждым из них, в итоге возникают конфликты, непонимание. Кроме того, снижается эффективность работы коллектива, так как выполнение многих задач возможно лишь совместными усилиями.

Страх отказа клиента. По этой причине очень часто проигрываются переговоры, что непременно ведет к убыткам. Директор одной из столичных компаний неумело вел переговоры, соглашаясь с любыми условиями клиента, а вышестоящему руководству докладывал, что такой результат — это лучшее, чего можно было добиться. При этом он скрывал тот факт, что обещал заказчикам услуги, предоставить которые фирма не могла. Обман обнаруживался на этапе сдачи работ, что приводило либо к испорченным отношениям с клиентами, либо к штрафным санкциям.

Страх по отношению к собственным подчиненным. Чаще всего он встречается у начинающих управленцев. Такой руководитель не ставит перед сотрудниками задачи, а просит их выполнить что‑то. При этом он не требует результата, а ожидает его. Нередко чувство страха вызывает внутреннее напряжение и, как следствие, агрессию. У одной из региональных компаний со штатом 50 человек была постоянная текучесть кадров, причину которой директор никак не мог объяснить.

Как выяснилось в процессе анализа, руководитель попросту боялся сотрудников, что проявлялось в его агрессии: когда к нему обращались за советом, он повышал голос, переходил на крик и личные оскорбления. Проблема заключалась в напряжении директора, которое вынуждало его постоянно ожидать от работников «удара в спину», поэтому он, защищаясь, нападал первым. Именно такое нелогичное поведение начальника заставляло подчиненных массово менять работу.

Шаг 3. Повзрослейте и перерастите свой детский страх

Существует множество методик преодоления социальных страхов. Наиболее эффективными для руководителей будут четыре из них. Главная задача — найти самое результативное их сочетание.

Метод провокации. Его суть заключается в следующем. Вам необходимо создать ситуацию, вызывающую у вас страх: если вы боитесь выступлений, запишитесь на курсы ораторского мастерства, если переживаете из‑за отказа клиента — позвоните по нескольким незнакомым номерам и попросите сказать вам «нет». Однако такой подход эффективен лишь при работе со слабовыраженным страхом. Если причина негативных эмоций лежит глубже, то метод провокации может только навредить. Например, руководитель боится сотрудников, напоминающих ему младших братьев, из‑за проказ которых его нередко наказывали родители. В этом случае, провоцируя страх, он не перестанет бояться. Руководитель подсознательно изменит форму защиты с «нападения» на «бегство», то есть, избавляясь от агрессии, он вообще перестанет общаться с подчиненными. В результате между начальством и сотрудниками появится коммуникативный вакуум, который будет мешать плодотворной работе компании. Исправить сложившуюся ситуацию поможет применение трех других методов проработки страха.

Эмоционально-образная терапия. Принцип работы здесь заключается в том, что вы должны представить свой страх, подробно нарисовать его и дать ему имя. После этого поговорите с ним и выясните, когда он появился и от чего вас защищает. Убедившись, что опасность давно миновала, вы должны поблагодарить свой страх за помощь и попрощаться с ним.

Телесная терапия. Этот метод строится на использовании физических упражнений, избавляющих от мышечного панциря. Длительное подавление страхов порождает у человека мышечные зажимы: например, «каменные» плечи, неподвижные глаза, комок в горле. С возрастом они становятся причиной настороженности, зажатости, неуверенности, агрессивности. Сняв тот или иной мышечный зажим, вы сможете избавиться от чувства опасности и преодолеть страх. В этом вам поможет, к примеру, пятиминутная гимнастика психолога Хасая Алиева, состоящая из таких упражнений, как «Лыжник», «Желе» и «Маятник».

Гипнотерапия. Это самый эффективный метод проработки страха, который позволяет пациенту с помощью гипноза вспомнить его причины и убрать их. По данным исследования Американской психологической ассоциации, гипнотерапия дает эффект в 93% случаев после пяти-шести сеансов. Для сравнения: результативность психоанализа составляет 27–30% после 200 сеансов, а эмоционально-образной терапии — 55–60% после 30–40 сеансов.

После того как страх осознан и проработан, руководитель может приступать к формированию созидающего «мини-Я». Неплохой эффект на данном этапе даст использование следующих убеждающих формулировок: «Я успешный бизнесмен (руководитель)», «Я достигаю высоких результатов», «Я люблю и уважаю клиентов», «Я радуюсь жизни каждый день». В совокупности с личностным развитием и повышением эффективности работы руководителя это позволит постепенно воспитать в себе «творца».

Сергей Филиппов, генеральный директор компании Vertex

Информация об авторе и компании


Сергей Филиппов окончил Санкт-Петербургский государственный университет в 2000 году. С 2000-го по 2006-й работал в компаниях «Ратэк» и «Мастер-Сервис». В течение двух лет параллельно являлся руководителем проекта компании «Росмарк-сталь» и бизнес-тренером компании «СПб». С 2008 года — в настоящей должности.

Vertex основана в 2005 году. Основная сфера деятельности — бизнес-тренинги по 11 направлениям (90 программ). В 2013 году открыла представительство International Management and Business Academy (IMBA) в США. Среди крупнейших клиентов: «Вымпелком», «Газпром», «Ростелеком», Сбербанк, Allianz, AVIS, Coca-Cola и другие. Официальный сайт —www.vertexglobal.ru


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль