Как наказать сотрудников отдела продаж, чтобы они исправились

2226
Как наказать сотрудников отдела продаж, чтобы они исправились
Руководители отделов продаж часто используют штрафы и лишение премий в качестве основного наказания для сотрудников за какой-либо проступок. Однако, как показывает практика, денежные взыскания уместны лишь в том случае, если работник нанес компании прямой ущерб. О том, как грамотно наказывать персонал и как мотивировать методом кнута, читайте далее.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как приучить менеджеров по продажам играть по вашим правилам
  • Как наказывать сотрудников за «плохое» поведение
  • Ключевые ошибки в системе поощрения и наказания сотрудников

Как наказать сотрудника отдела продаж за проступки? Каждый руководитель коммерческой службы предлагает свое решение этой задачи. Однако, кроме привычных штрафов, эксперты рекомендуют использовать методы нематериального наказания. Поговорим о них подробнее.

Чтобы сотрудник выполнял установленные правила, лишение премии не поможет. В таком случае в качестве эффективного мотиватора директору следует использовать методы психологического и морального воздействия.

Под «моральным наказанием» я подразумеваю целенаправленное воздействие посредством негативных эмоций, причем в точно рассчитанном объеме. При этом «наказать» и «обидеть» — не одно и то же. Обиженный всегда злится и никогда не стремится исправиться. Наказанный же сердится на себя, так как видит, что действительно был неправ, а поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в подобное положение.

Наказание подействует только в том случае, если ваша власть легитимна, то есть вы имеете авторитет. Наказан или поощрен тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали. Наверняка и с вами случалось такое: хотелось буквально провалиться сквозь землю от стыда. А бывает и наоборот: вас ругают, а вам все равно. Потому что все зависит от того, кто, за что и как наказывает.

За что можно наказывать сотрудников отдела продаж

Наказывать можно только за неправильное действие в ситуации, когда четко определено правильное. Если определение правильного действия отсутствует, можно говорить только об ошибке менеджера. А предъявлять претензии в связи с недогадливостью, отсутствием инициативы, несоответствием вашим ожиданиям, соблюдением правил, даже если это имело негативные последствия, нельзя.

Как наказать сотрудников отдела продаж, чтобы они исправились

Почему менеджеры ошибаются. Как показывает практика, чаще всего сотрудники совершают проступки не для того, чтобы навредить компании. Устроившись на работу, сотрудник изначально решает сам, какие правила и обязательства следует соблюдать, а какие нет. Причиной этому может случить то, что в вашей системе управления менеджерам недостаточно четко сформулировали их обязанности, в результате чего работник решил, что неисполнение некоторых из них окажется незначительным и даже незаметным.

Например, в отделе продаж есть прямой запрет продажи клиенту А по причине наличия у него большой задолженности, но менеджер отгрузил партию товара этому клиенту, то есть нарушил запрет. Однако впоследствии заказчик рассчитался за эту поставку и выплатил все долги. Должен ли быть наказан менеджер? Ответ — да. Ведь речь не о результате, а о деянии. Если вы проигнорируете эту ситуацию или, более того, премируете продавца за результат, то остальные сотрудники сделают вывод, что ваши распоряжения можно не выполнять.

Обращаем внимание на «мелочи». В качестве примера можно рассмотреть такой часто встречающийся факт, как опоздание на работу. И почти всегда кто-то из менеджеров заводит такую речь: «Ну, а что тут такого, если я немного опоздал? Это не преступление. У нас же не тюремные порядки!». Да, тюремные порядки не нужны.

Но правила должны соблюдаться. Я вовсе не утверждаю, что сотрудники отдела продаж должны приходить вовремя. Те, кто, в отличие от ресепшена или службы заказов, не связан непосредственно с входящими звонками, вполне могут прийти и позже. Но тогда следует отменить правило о явке на работу в строго определенное время. Если же вы устанавливаете правило, то его должны соблюдать неукоснительно. Или же сотрудник может опоздать с вашего разрешения, но ни в коем случае не по собственной инициативе.

Как отличить случайность от закономерности. Раз — случайность. Два — закономерность. Три — тенденция. Четыре — традиция. Этот принцип я сам много лет использую, когда веду проекты по внедрению регулярного менеджмента. Считаю, что случайный проступок не наказывается, но обязательно отмечается — чтобы не допустить перехода в закономерность. Отмечается не в какойто «черной тетради», а в диалоге с нарушителем. Важно обсудить не только факт нарушения, но и общее отношение к делу.

Например, менеджер опоздал и сорвал срок звонка ключевому клиенту. Что здесь проявляется? «Творческое» отношение к обязательствам. Именно это нужно поставить на вид работнику в личной беседе после первого же нарушения. Такой подход изменит отношение подчиненного к правилам и обязательствам и позволит свести проступки на нет.

Методы эмоционального воздействия

Лучшей формой морального наказания я считаю вопросы — короткие и точные. Например: «Почему ты предварительно не согласовал поставку с отделом логистики?». Менеджер, безусловно, не хочет признавать свою вину, поэтому будет выкручиваться. Он может ответить: «Я все просчитал, и ведь все прошло успешно!». Но ваша цель — заставить работника посмотреть на происшедшее и его последствия со стороны. Кратко и спокойно расскажите подчиненному о возможных последствиях его поступка — для него и для компании. Наверняка в следующий раз он не забудет о согласовании.

Для повышения точности воздействия наказания персонала можно и нужно использовать такие средства, как интонация, зрительный контакт или его отсутствие, паузы, расстояние. Добиться результата с первого раза не получится: управлять поступками окружающих нужно учиться, а чтобы выбрать эффективное наказание, надо знать характер наказуемого и понимать, что для него ценно.

Цель ваших действий — не запугать сотрудников, а сформировать коллектив, в котором каждый знает о правилах и соблюдает их, так как понимает, на чем они основаны и каковы последствия их нарушения.

Увольнение как крайняя мера. Будьте готовы уволить любого, кто игнорирует правила или не вносит своевременные предложения об их пересмотре. Я считаю, что это основа эффективного управления. Если вы действительно к этому готовы, то увольнять придется существенно реже, а проступков практически не будет. Ваша компания должна быть привлекательным местом работы, которое не хотелось бы покидать.

Выговор наедине. Поскольку главной целью наказания является изменение модели поведения провинившегося сотрудника, публичная «экзекуция» неэффективна. В присутствии свидетелей подавляющее большинство, что называется, «заперты в роли» и просто не могут согласиться со своей виной и вашей правотой, опасаясь потери социального статуса. Кроме того, при публичном наказании симпатии часто на стороне наказуемого — ему скорее сочувствуют, оправдывают его.

Ключевая цель выговора — убедиться в том, что нарушитель осознал проступок и не собирается его повторять. И лишь следующая задача — создать для сотрудника неприятную ситуацию, риск вторичного попадания в которую послужит дополнительным мотиватором избегать неправильного поведения. Добиться этих целей можно, сохраняя в разговоре психологическое равновесие. В противном случае есть риск наговорить лишнего, о чем потом придется пожалеть.

А что делать, если вам публично бросают вызов, например на планерке? Если сотрудник демонстративно ведет себя неправильно, буквально напрашиваясь на замечание? В такой ситуации нужно уметь быстро, одной репликой купировать нарастающий конфликт, вместо того чтобы прилюдно затевать битву добра со злом. Иногда бывает достаточно перехватить инициативу, сказать: «Иван, останьтесь после совещания, и мы решим этот вопрос» — и перейти к обсуждению другой темы.

Почему моральное наказание эффективнее материального

Я считаю, что тех, кто работает головой, наказывать нужно только морально. Материальные наказания разрушают систему ценностей. Кроме того, отказ от эмоционального воздействия ослабляет власть руководителя и ограничивает его возможности превентивного влияния на поведение подчиненного. Допустим, в компании предусмотрен штраф за опоздание или за несвоевременную сдачу отчетных документов. Означает ли это, что с выплатой штрафа вопрос закрыт? Имею ли я право опаздывать и расплачиваться?

С точки зрения логики товарно-денежных отношений — да. Я нарушаю правило и плачу за это. В свое время католическая церковь практиковала индульгенции, предполагающие возможность предоплаты за будущие грехи. 

Лишение премии за невыполнение плана продаж не является материальным наказанием — это недоплата. Но я знаю, что убытки компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Вы не должны выступать в роли беспристрастного судьи: не выполнят план — не получат премии. Ваша задача — используя управленческие возможности, обеспечивать выполнение плана. Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания менеджеров зарабатывать деньги. План нужно обеспечивать последовательным выполнением намеченных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач.

За выполнение плана сотрудников ждет достойное вознаграждение. Создайте менеджеру условия, при которых не выполнить поставленные задачи ему не позволят ваш контроль и страх морального наказания. И оно должно последовать немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы 

Александр Фридман,
бизнес-тренер, консультант, Латвия

Информация об авторе и компании


Александр Фридман окончил Рижский политехнический институт, факультет автоматики и вычислительной техники. Получил дополнительное бизнес-образование на специализированных мастер-классах в Германии, Франции и Польше. С 1993 года в качестве консультанта и бизнес-тренера реализовал более тысячи проектов, среди которых разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы департаментов продаж, формирование корпоративных управленческих команд. Официальный сайт —www.asfridman.com


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят! 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль