Как стать генеральным директором и организовать свой бизнес

2049
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
В какой-то момент коммерческий директор понимает, что как генератор идей он уже иссяк. Вроде бы и планы реализованы максимально, и развитие стабильное, но стало неинтересно: наступило привыкание к продукту, клиентам, задачам. Что делать, когда вы понимаете, что в своей должности достигли точки невозврата?
В этой статье вы узнаете:
  • Как стать генеральным директором
  • Перспективы роста коммерческого директора

Как стать генеральным директором. Делаем осознанный выбор

Дмитрий Гришин, генеральный директор, «Веселые заправщики»

Принцип Питера1 гласит: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Однако если ваш профессиональный уровень растет, но двигаться дальше вам не позволяют сложившиеся условия, то, возможно, пора задуматься о том, как стать генеральным директором и открыть собственный бизнес.

Кому-то желание стать предпринимателем навеяли детские воспоминания, комуто бурный карьерный рост не оставил выбора, а кому-то — семейное наследство. Причины разные, а результат один. Надо развиваться и иногда становиться не только владельцем, но и генеральным директором.
1Это положение выдвинул и обосновал в одноименной книге американский педагог Лоуренс Питер (1919–1990). — Ред.

Интерес продажам у меня появился в студенчестве, тогда же сделал в торговле первые шаги. Начинал в компании по продаже бытовых и офисных систем очистки воды, которая впоследствии вошла в тройку лидеров на рынке b2b в своем сегменте. За четыре года я прошел путь от руководителя отдела продаж до коммерческого директора.

Но в определенный момент увлеченность работой начала сходить на нет, процесс развития из скачкообразного превратился в плановый, линейный. Деятельность свелась к определенному набору ежедневных процедур, пропал мотивирующий предпринимательский аспект, который позволял выводить компанию на новый уровень. Именно тогда и пришло понимание, что для разных этапов развития предприятия требуются разные люди. К примеру, для качественного старта — сотрудники с предпринимательской жилкой, а для стабильной работы и укрепления позиций на рынке — методичные исполнители.

Попытки предложить руководству расширение бизнеса путем выведения на другие рынки или диверсификации оказались неудачными. Оставалось два варианта: строить карьеру в другой компании или начинать свое дело. Выбор пал на второй, тем более что методологию b2b-продаж я уже изучил досконально.

Я не хотел создавать конкуренцию бывшему работодателю, поэтому занялся деятельностью, далекой от прежней специализации, — стал осваивать рынок восстановления картриджей.

Подводные камни собственного бизнеса

В момент основания компании я был уверен, что главное — сбыт, а все остальное — второстепенно. И только через полгода столкнулся с кризисом производства. Мы почти сразу же заключили контракты с довольно крупными заказчиками, такими как «Интерфакс», «ПСА Пежо-Ситроен», ряд дочерних компаний «Газпрома», но буквально в течение трех месяцев все потеряли. Причин было несколько.

Ошибки в подборе персонала. Нам казалось, что самое трудное — это технология восстановления картриджей. Ни один из трех партнеров в этом ничего не понимал. Чтобы разобраться, необходимо выполнить операцию не раз и не два — тысячи раз, а для этого нужно обеспечить активный спрос на услугу. Но как продать то, что мы не умеем делать? Образовался замкнутый круг. Чтобы решить проблему, наняли начальника сервисной службы с опытом аналогичной работы.

Теперь мы могли перейти к продажам. Однако реакция клиентов показала, что нам не удается добиться высокого качества услуги. На нашем рынке это значит, что восстановленный картридж грязно, плохо печатает и постоянно отказывает. Срывались сроки. Стало очевидно, что глава сервисной службы не способен наладить производственный процесс. Времени на планомерный рост и совершенствование не оставалось. Напрашивался вывод: технологии, внедренные новым сотрудником, использовать невозможно. Тогда мы привлекли его к формированию базы знаний компании, полагая, что она поможет стабилизировать производство. Однако и тут только потеряли силы и время: начальник сервисной службы не справился с задачей и ушел. Мы сорвали все мыслимые сроки. Клиенты отказались от нас.

Мы поняли: чтобы выпускать качественную продукцию, необходимо работать над пополнением собственных знаний и опыта. Плюс к тому систематизировать процесс производства и ускорить обучение новых рабочих, чтобы они максимально быстро справлялись с растущим количеством заказов. Внедрив эту стратегию, мы добились того, что брак составляет не более 1 % произведенных картриджей, а срок поставки сократился до пяти рабочих дней.

Сейчас мы работаем с начальником производства, который полностью нас устраивает. Мы нашли его по объявлению на сайте поиска работы. Кстати, в нашей компании при отборе персонала на управляющие позиции наметилась тенденция: кандидаты должны знать больше меня, то есть быть в своей области компетентнее, чем генеральный директор.

Неоправданная экономия. Пока число заказов не превышало 2–3 в день — все помещалось в голове. Когда их стало 10–15, а в каждом еще и по 10–15 позиций, — перестал помогать и Exсel. В бизнес-плане появилась непредусмотренная брешь. Поэтому помимо системы CRM потребовалось облегченное подобие ERP, которое управляло бы не только процессом взаимоотношений с клиентами, но и размещением, производством заказов, выездами.

Я проанализировал свой опыт и понял, что в сложившихся условиях оптимальное решение — создать программный продукт с нуля. К тому же цена такого проекта обещала быть ниже, чем у готового: ведущие игроки на рынке «1С» готовы были реализовать поставленные задачи за 500 000 руб. Тогда эта сумма казалась нам запредельной. Поэтому мы предпочли работать с молодым производителем программного продукта. Через год после старта проекта финансовые затраты на программирование составили около 300 000 руб. В результате мы имеем полностью работающий, однако не способный развиваться программный продукт, а это тормозит дальнейшую автоматизацию компании. К тому же получилось так, будто мы купили дешевое китайское оборудование в Москве с гарантией и сервисом в Китае.

К сожалению, очень трудно отказаться от позиции мелкого лавочника: «все своими руками», «чем дешевле, тем лучше», но надо помнить, что такая экономия может привести к необратимым последствиям. Сегодня нам все же придется потратить 500 000 руб., чтобы перейти на общеизвестную платформу «1С». Впредь при выборе оборудования, программного обеспечения или технологии будем ориентироваться не на цену, а на качество технической поддержки.

Отсутствие начальника. Пожалуй, не стоит объяснять, почему большинство сотрудников уверены в некомпетентности руководителя и в том, что всю работу они делают сами2. Для меня одним из факторов, мотивирующих к созданию своего бизнеса, было понимание разрыва между собственным заработком и зарплатой генерального директора, а тем более чистой прибылью собственника.

Когда же оказалось, что надо мной никого нет, я стал менее собранным в работе. Некому было спросить: «Как обстоят дела?», «Какие у нас планы?» — казалось, я полностью свободен от ответственности перед руководством. Чтобы вернуться из такого иллюзорного состояния к самоконтролю и самодисциплине, понадобилось больше года. Думаю, процесс этот часто неизбежен, особенно если отвечать «за себя и за того парня» прежде не приходилось. Однако всегда следует помнить: менее требователен к себе — менее требователен к подчиненным. Результат — плохая производительность труда, стагнация или упадок. И наоборот: чем выше уровень самодисциплины и ответственности, тем лучше результат.

Внимание к финансово-экономическим деталям. Это еще одна немаловажная особенность деятельности гендиректора-собственника. Приведу пример с логистикой. В нашей компании неисправные картриджи у клиентов забирают и привозят назад водители. Много времени они теряют в пробках, а некоторые из них в рабочее время занимаются частным извозом. Понятно, что при этом производительность труда не растет. Чтобы определить оптимальный объем работы для одного водителя, я несколько дней сам развозил заказы. Оказалось, что даже при условии разброса точек можно сделать от 10 до 12 выездов.

Мы приняли на работу трех водителей, однако они не достигли заданной планки, особенно когда объем работы составил в среднем 20 заказов в день. Регулярно срывались прием в ремонт и доставка картриджей.

Вместе с администратором, отвечающим за работу водителей, мы пошли на эксперимент: разработали для них новую схему работы. Получив с утра разнарядку на день, они уезжали и уже не возвращались в офис, а, выполнив все заявки, отправлялись домой. Поначалу мы сомневались в эффективности схемы, но она себя оправдала. Рекорд за один рабочий день — 25 заказов (в Москве и Подмосковье). С десятью заявками они уже в 14–15 часов оказываются дома. При этом мы договорились, что изредка, пару раз в месяц, водителей вызывают в офис для срочных дел. Эта схема работы позволила снизить себестоимость одного выезда и обеспечить на этапе логистики достаточно высокую производительность.

2По данным исследовательского центра портала «Работа@Mail.Ru», 55 % сотрудников считают, что их руководители совершенно не умеют взаимодействовать с людьми, часто несут чушь (48 %), сами себе противоречат (42 %), не решают проблем, а только усугубляют их (33 %). Опрос проводился в сентябре 2012 года, в исследовании участвовало 1916 респондентов. — Ред.

Генеральный и коммерческий директор: расширяем полномочия

Михаил Дмитриев, генеральный директор, «Порт-регион», доктор делового администрирования

Повышение статуса и рост личного дохода всегда радуют. Я бы сравнил становление генерального директора из комерческого с переходом полевого командира к штабной работе. Но задумайтесь: а не торопите ли вы события? Как верно оценить, готовы ли вы к новому этапу развития?

Директор по развитию, маркетингу, коммерческий директор — позиции творческие. Уникальный результат в этой работе возможен, если вы в полной мере владеете законами рынка и применяете нестандартные подходы. Однако когда повседневные обязанности становятся скучными, возникает ощущение, что необходим рост. Конечно, причиной может быть и обычная усталость. В таком случае возьмите отпуск, а вернувшись, оцените свое отношение к работе: если и отдых не помог — пора расти.

Багаж знаний и практические навыки как точки роста

Я пришел в компанию «Порт-регион» в 2004 году на позицию директора по маркетингу и развитию. В то время она занималась развитием региональной франчайзинговой сети. Моя диссертация на степень доктора бизнес-администрирования (Doctor of Business Administration; DBA) как раз была посвящена региональному развитию, так что профильное образование пригодилось. Систематизация знаний помогла применить многие теоретические положения на практике.

Около трех лет я проработал директором по маркетингу и развитию, затем к моим обязанностям добавился контроль работы отдела продаж. Таким образом, руководя двумя подразделениями компании одновременно, я фактически получил должность коммерческого директора. На протяжении пяти лет занимался обеспечением стабильного роста прибыли, развитием компании и стратегии узнаваемости бренда. Под мой контроль стали переходить смежные отделы: HR-подразделение, бэк-офис, служба безопасности, а это предполагало новую ступень в карьере — должность генерального директора. Как стать генеральным директором? Во-первых, системный подход к работе и целеустремленность, во-вторых — упорство.

Расширение функций как решающий фактор

Если начальник отдела продаж управляет сотрудниками со сходными задачами и мотивацией, то коммерческий директор контролирует как минимум два совершенно разных отдела — продаж и маркетинга. В зону контроля генерального директора добавляется еще несколько сфер: административная, бухгалтерия, ИТ и безопасность. Таким образом, в прямом подчинении теперь у вас будут уже не два руководителя, а пять-семь.

Как правило, коммерческие директора, полномочия которых не ограничены базовыми функциями, спустя два-три года работы уже разбираются в основах финансов. Хотя у меня было финансовое образование, опыт я получил на практике, когда формировалась система ценообразования, разрабатывалась программа скидок для франчайзинга, организовывались закупки.

Адаптируем опыт коммерсанта к новой должности

Сильные стороны коммерческого директора общеизвестны: коммуникабельность, умение работать в многозадачном режиме. Добиваются успеха на этом поприще талантливые и амбициозные экстраверты.

Возможный недостаток генерального директора, выросшего из коммерсанта, — прогрессирующая поверхностность. В обычной рабочей обстановке коммерческий директор выбирает подход «принимаем хорошие решения за минимальное время», в то время как генеральный должен опираться на глубокий анализ.

По моему опыту, часто встречается одна системная ошибка — попытка применить опыт коммерческого директора при обсуждении спонтанной идеи. Наша компания имела 100 салонов продаж и параллельно развивала франчайзинговую сеть. Как коммерсант, я считал, что ее становление тормозят собственные розничные точки компании, и решил их закрыть. Однако обсуждение с собственниками бизнеса удержало меня от этого шага. Если же посоветоваться не с кем, крайне важен самоконтроль. «Семь раз отмерь, один раз отрежь» — на должности генерального директора это правило должно стать для вас главным.

Должность коммерческого директора и какие знания для этого нужны

Ольга Ворошилова, партнер, Cornerstone

В обязанности коммерческого директора как одного из руководителей компании входят и продажи, и маркетинг, и закупки, и развитие организации в целом. Какие дополнительные знания и умения потребуются вам, чтобы подняться на следующую ступень карьерной лестницы?

Когда дело касается карьерного роста, для коммерческого директора важно не только сильное желание продвинуться по службе, но и способность принять на себя ответственность, правильно структурировать и выстроить рабочие процессы. Бытует мнение, что один из важных шагов на пути к креслу главного управленца компании — получение степени МВА. Так ли это? И какие еще основные знания и навыки необходимы генеральному директору?

Спорный вопрос о значимости бизнес-школ

На мой взгляд, значение MBA сильно переоценено: как любая образовательная программа, она прежде всего дает системный подход к знаниям. Работодатели все-таки больше ценят профессиональный опыт.

В сентябре 2012 года исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob.ru совместно с Российской лигой MBA провели опрос среди выпускников программ MBA. Среди признавших, что бизнес-образование не пригодилось для трудоустройства, преобладают владельцы бизнеса — 57 %. Однако при этом 89 % респондентов отметили, что во время обучения можно завязать множество полезных связей. Интересно, что линейные менеджеры и менеджеры среднего звена считают диплом MBA лишь престижной корочкой, тогда как топ-менеджмент стремится получить бизнес-образование ради систематизации знаний. В то же время среди управленцев высшего звена, не имеющих диплома MBA, распространено мнение, что это блестящий фасад, прикрывающий вполне обыкновенные знания, что он лишь добавляет престижа в глазах работодателя (24 %) и открывает двери в крупные зарубежные компании (13 %).

Финансы, бухгалтерия и другие обязательные задачи

Должность коммерческий директор отвечает за объемы продаж и показатели роста компании, т.е. за коммерческую сторону бизнеса. В сферу его прямой ответственности не входят финансы, бухгалтерия и аналитика — для этих задач в компании есть финансовый директор, квалифицированный главный бухгалтер, аналитик и юрист. У генерального же директора и зона ответственности, и задачи значительно шире. Он отвечает за деятельность и показатели всей компании в комплексе, от подбора персонала до стратегии развития, а значит, требуются глубокие знания и высокоразвитые лидерские способности. Именно поэтому коммерческий директор, который хочет знать, как стать генеральным директором, должен не только мыслить стратегически и иметь опыт коммерческой деятельности, но и досконально разбираться в финансах и бухгалтерии. Часто коммерческие директора решают финансовые вопросы на интуитивном уровне. Такой подход полезен, но должен быть подкреплен экономическими расчетами, иначе возрастает риск допустить серьезные ошибки.

Несколько лет назад руководство департамента маркетинга одной из торговых розничных сетей решило закупить в Китае крупную партию изделий легкой и пищевой промышленности. Целью проекта была продажа дешевой продукции для привлечения покупателей в супермаркеты сети. Закупочные цены были настолько низкими, что, по мнению маркетологов, позволяли сделать высокую торговую наценку и вместе с тем выставить товар по конкурентной цене. Это и послужило основным доводом в пользу принятия решения о закупке. Проект был запущен, но оказался не настолько эффективным, как прогнозировалось. В процессе реализации стали внезапно всплывать не принятые в расчет финансовые обстоятельства. Во-первых, по условиям контракта требовалось 50 % предоплаты за несколько месяцев и 50 % предоплаты за несколько дней до отгрузки поставщиком. Во-вторых, много времени уходило на растаможивание товара. В-третьих, качество товара оказалось настолько низким, что реализация остановилась, несмотря на неоднократное снижение цены. Большие партии нераспроданного товара пришлось вернуть в распределительный центр сети — они хранились там более полугода.

Помимо работы с финансовым департаментом грамотный управленец должен уметь делегировать полномочия и расставлять приоритеты, а также построить такую систему управления, чтобы все функционировало и в его отсутствие. Такой специалист должен быть достаточно жестким и не бояться принимать непопулярные решения. Более того, важно уметь правильно донести эти решения до подчиненных.

Особенности ротации кадров

Одна моя знакомая была успешным коммерческим директором. В другой компании оценили ее потенциал и предложили кресло генерального директора. Такой шанс выпадает редко, она согласилась, но спустя время отметила, что было трудно, возникало много вопросов, проблем. Порой ей приходилось сожалеть, что нет специальных инструкций вроде «Генеральный директор для чайников».

Столь быстрый взлет, не всегда своевременный, предсказуем и объясним: для совета директоров или другого органа, управляющего компанией, значительно удобнее специалист, который хорошо знаком и уже зарекомендовал себя как достойный кандидат на кресло гендиректора. Особенно если во главу угла поставлены продажи.

Российскому отделению одной иностранной компании, лидера в своей области, требовался новый генеральный директор на место сотрудника-экспата. Поскольку приоритет отдавался продажам, в европейском офисе приняли решение задействовать внутренние ресурсы — назначить на эту должность руководителя отдела по работе с сетями. Решение оказалось абсолютно верным, потому что на том этапе главная задача заключалась в быстром захвате российского рынка, который уже был поделен между игроками, пришедшими на несколько лет раньше.

Кандидатов со стороны на позицию генерального директора обычно приглашают в стартап-проекты. Однако, прежде чем заняться развитием стартапа, необходимо ответить себе на вопрос: смогу ли я работать в неструктурированной среде, в которой не отлажены бизнес-процессы? В организованной структуре к вашим услугам департаменты, отвечающие за профильные вопросы и стабильный распорядок дня. В стартапе ничего этого нет и вы должны уметь работать и комфортно себя чувствовать в стрессовых обстоятельствах. Кроме того, необходимо проработать стратегию развития компании и наметить конечный результат. Поставьте перед собой цель — в этом деле не помешают амбиции. И самое важное — верить в успех начинания и внушать это чувство подчиненным.

Информация об авторе и компании


Дмитрий Гришин окончил Московский физико-технический институт по специальности «Прикладная физика и математика». Дополнительное образование получил в Школе бизнеса МФТИ по специальности «менеджер наукоемких технологий». В продажах с 2002 года. Имеет опыт работы на b2b- и b2c-рынках.

«Веселые заправщики» на рынке с 2003 года. Основная специализация — производство восстановленных расходных материалов для офисной техники. Оборот в 2012 году — $ 1,5 млн. Штат — 20 сотрудников. Официальный сайт — www.zapravshiki.ru

Михаил Дмитриев окончил МИФИ и American University of Business Administration. Работал аналитиком, директором по маркетингу и развитию в компаниях «ИнтерЭВМ», Divizion, Xerox. Автор статей по стратегическому планированию и маркетингу.

«Порт-регион» занимается предоставлением услуг аутсорсинга в продажах и управлении (региональное развитие). На рынке с 2011 года. Штат — 25 человек. Официальный сайт — www.port-region.ru

Ольга Ворошилова окончила Высшую школу экономики по специальности «менеджмент», а также защитила диплом Executive MBA по специальности «стратегический менеджмент». В сфере кадрового консалтинга и подбора кадров для высшего звена более 15 лет. В Cornerstone пришла в 2002 году. С 2003 года руководит департаментами «Фармацевтика», «Недвижимость и строительство». В 2004 году, по рейтингу Ассоциации менеджеров России, вошла в десятку наиболее профессиональных консультантов в области executive search в России. С 2010 года является партнером компании.

Cornerstone занимается подбором управленческого персонала высшего и среднего звена и кадровым консалтингом. Основана в 1993 году. В штате 120 сотрудников. Официальный сайт — www.cornerstone.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль