Эффективность отдела продаж: как вырастить продающего менеджера

3944
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Разделение процесса продаж на несколько этапов и узкая специализация каждого из продажников повышают эффективность их работы и одновременно снимают проблему увода клиентов менеджерами. А если поддержать этот подход графическим описанием технологий, постоянным обучением продающего персонала, мотивацией, в которой денежная составляющая далеко не на первом месте, а также правильной работой с воронкой продаж, то результаты могут превзойти все ожидания. Этот комплексный подход оказался настолько показательным и эффективным для ГК ПАРД, что теперь меня приглашают для организации отделов продаж в качестве консультанта.
Сергей Вихарев,
Генеральный директор, ГК ПАРД

В этой статье вы прочиатете: 

  • Как повысить эффективность отдела продаж 
  • Как обучить менеджеров продавать

В 2011 году в одном из подразделений ГК ПАРД, сервисной компании ПАРД (далее — СК ПАРД), я начал работу по созданию отдела продаж. Принцип подбора кандидатов отличался от общепринятого — принимать на работу только специалистов с высшим образованием и опытом работы в продажах. Я был не столь требователен. Принял на работу трех девушек, которые едва успели окончить училище и, конечно, никогда не сталкивались с продажами. Несмотря на это, эффективность отдела продаж была высокой. Сегодня эти менеджеры работают с производительностью 100 новых клиентов в месяц и скоро достигнут плановой производительности отдела — 150 клиентов ежемесячно. Отмечу, что этот отдел продаж расположен в небольшом областном городе.

СК ПАРД взяла на себя функции по обслуживанию оргтехники, то есть работает на высококонкурентном рынке. Компания молодая и не несущая рекламных затрат. Это тоже является нестандартным подходом к бизнесу. Все наши клиенты — результат плановых телефонных переговоров. В круг интересов компании попадают абсолютно все офисы. Принцип обзвона основан на секторном разделении потенциальных клиентов: сегодня офисы по улице Блюхера, завтра — по проспекту Победы и т. д.

Эффективность отдела продаж за счет разделения труда

Методы построения эффективности работы отдела продаж на рынке b2b я начал формировать, когда руководил бизнесом в Германии. В этой стране менеджер без опыта обходился мне в € 2500 (100 000 руб.) вместе с налогами. Более опытные специалисты стоили дороже — € 3000 (120 000 руб.). Такая высокая оплата труда заставила меня искать пути повышения результативности работы небольшого числа сотрудников. Это в России, когда я хотел повысить продажи, в первую очередь увеличивал штат менеджеров, а в Германии на это не было средств. И повышение эффективности началось с простой вещи — повышения уровня специализированности.

Для начала вся работа менеджеров была поделена на более простую и более сложную. Например, искать потенциальных клиентов в справочнике «Желтые страницы» и формировать из них базу может каждый школьник, для этого не требуется образования. Также нет необходимости присутствовать в офисе — можно работать удаленно и неполный рабочий день. Девушка-студентка отлично справлялась со своими обязанностями и обходилась компании в € 480 (19 200 руб.). В ее обязанности входила актуализация клиентской базы. С помощью «Желтых страниц» она искала новые компании, затем проверяла, действительны ли контакты — телефоны, факсы, адреса электронной почты, и только потом заносила данные в общую базу.

Другой человек с документами по выписке и отгрузке контролировал дебиторскую задолженность — он был обучен в компании и также имел невысокую заработную плату.

Общением с потенциальными клиентами и ведением серьезных переговоров занимался третий специалист. Так в самом начале нашей деятельности в Германии проявилось первое разделение труда по специализациям. В дальнейшем весь процесс продаж я разбил на несколько этапов.

Опытным путем выяснилось, что, когда разные этапы работы поручаются разным людям, дело сильно упрощается, а эффективность отдела продаж заметно растет. Об этом прекрасно знают на многих, если не на всех, производствах, но почему-то в отделах продаж про принцип разделения труда начисто забывают.

Экспериментируя в этом направлении, на работу в отдел продаж я принимал даже людей, живущих в России. Они не знали немецкого языка и при этом умудрялись свободно взаимодействовать с сотрудниками в Германии: вели контроль за дебиторской задолженностью, делали рассылку с предупреждением об оплате, выставляли счета на оплату, отправляли информационные оповещения потенциальным клиентам. Это важная часть работы, и при этом ею можно заниматься удаленно.

Повышение показателей эффективности отдела продаж с помощью цветов отличия

Опущу процесс эволюции своего отдела продаж и сразу перейду к тому, как он работает сейчас. Это стандартный отдел продаж, разделенный на два подразделения — по привлечению и по лояльности клиентов. Целевой конечный продукт первого отдела — клиент, пользующийся нашими услугами, а второго отдела — лояльный клиент. Остановимся на построении отдела по привлечению клиентов.

Всю клиентскую базу мы разделили на отдельные категории и для простоты запоминания и взаимодействия внутри отдела присвоили им определенные цвета.

«Серые» — все потенциальные клиенты, в нашем случае это компании, имеющие принтеры или копировальную технику с выясненными лицами, принимающими решение (ЛПР). То есть все клиенты, забитые в CRМ (система управления взаимоотношениями с клиентами) из справочников и актуализированные, становятся «серыми».

Зеленым цветом обозначены потенциальные клиенты, которые уже согласились рассмотреть коммерческое предложение (КП).

К «зелено-золотым» относятся те, кто уже сотрудничает с компанией.

Статус «золотых» клиентов присваивается за сделанный хотя бы единожды и оплаченный заказ.

Группа сложных клиентов подразделяется на «красно-серых» (потенциальные клиенты, отказавшиеся от рассмотрения КП), «красно-зеленых» (клиенты, которые после рассмотрения КП отказались от сотрудничества), «красно-золотых» (клиенты, которые отказались от сотрудничества после того, как уже делали заказ или несколько заказов) и «желтых» (клиенты, которые не отказались от работы со своими поставщиками, но согласились иметь нас в виду и получать от нас корреспонденцию — новости и информационную рассылку).

Деление группы сложных клиентов пригодится в будущем, когда закончится база потенциальных клиентов и мы обратимся к телефонному обзвону «красных». А пока работа с ними приостановлена.

«Серые» и «зеленые» входят в зону ответственности подразделения по привлечению клиентов. Главная задача сотрудников — сделать все, чтобы «серые» стали «зелено-золотыми». Механизм деления на цвета позволяет лучше распределять работу по одному и тому же клиенту между разными менеджерами компании. Переходя из категории «зеленого» в категорию «золотого», клиент автоматически передается другому менеджеру. Отмечу, что каждый этап общения с потенциальными клиентами характеризуется совершенно разными действиями. Если при взаимодействии с «серыми» только и требуется, что получить разрешение на отправку КП, то при работе с «золотыми» нужно уметь принимать и обрабатывать заказы.

Разные виды работ — это разные компетенции, поэтому, распределяя задачи между людьми, мы повышаем квалификацию специалистов, а значит, и эффективность их работы отдела продаж в целом.

Воронка продаж

В планировании продаж в СК ПАРД мы активно используем такой инструмент, как воронка продаж с выясненными параметрами. То есть мы подсчитали, сколько потенциальных («серых») клиентов должно попасть в нашу базу за месяц, чтобы на выходе получилось определенное количество клиентов, сделавших заказ («золотых»). Любой компании очень важно определиться с параметрами воронки, не забывая, что на каждом рынке и для каждой компании они существенно разнятся. Главная задача — улучшая предложение, совершенствуя продукт компании и ценовую политику, увеличить количество клиентов, сделавших покупку. Попадание в воронку можно увеличить примитивным наращиванием количества звонков, а вот расширить выход, то есть увеличить процент заинтересовавшихся, можно только улучшением предложения.

Многие руководители считают, что чем лучше работает менеджер, тем лучше будут параметры его воронки, то есть хороший менеджер, сделав 100 звонков, приведет больше клиентов. И уповают на какие-то сверхъестественные способности своих звездных сотрудников. Тратят огромные деньги на тренинги, попадают в зависимость от этих звезд и теряют клиентов вместе с уходом менеджеров.

Никто не спорит, что темпы прироста числа клиентов зависят и от параметров продукта (например, цены или качества). Но, понимая, как работает воронка продаж, можно планировать необходимое количество клиентов. За счет изменения угла наклона воронки или ее расширения можно улучшить предложение на рынке и получить больше новых клиентов. Достигается это двумя способами — повышением эффективности отдела продаж и увеличением количества менеджеров в отделе. Так как улучшить продукт возможно не всегда, а поиск и наем менеджеров чреваты ростом издержек, мы выбрали для себя путь повышения эффективности отдела по привлечению клиентов.

Работа с компанией

В рамках одной статьи невозможно описать все, что должен делать руководитель для повышения эффективности работы отдела продаж. Тут и планирование, и обучение, и система мотивации, и инструменты эффективности, и регламентирование работы продажников. Необходимо понять, что повышение показателей эффективности отдела продаж — это организационная работа именно руководителей, а не подчиненных.

Работа менеджеров заключается в выполнении определенного алгоритма действий, который приведет к нужному результату. Все действия (процессы) должны быть продуманы и внедрены. Научить продажника правильно выполнять работу — задача компании, в которой он работает, а не университетов, у которых это все равно не получается.

Эффективность отдела продаж: как вырастить продающего менеджера

Уверен, что высшее образование вообще избыточно для менеджера-продажника. При должном подходе специалист быстро усваивает нужную информацию и эффективно включается в рабочий процесс. Курс обучения нового человека в ГК ПАРД длится в среднем не более двух недель и является успешным опытом компании.

Молодые девушки, окончившие училище в небольшом областном городе Троицке, которых мы наняли в отдел продаж, выдают самый лучший результат на региональном рынке, где мы сейчас работаем. При этом их заработная плата колеблется от 6000 до 13 000 руб. Эти менеджеры физически не могут увести ни одного клиента, так как наши заказчики работают с компанией и имен сотрудников порой даже не запоминают.

Описание процессов

Обзвон потенциальных клиентов должен быть описан и графически отображен на бумаге. Делается это очень редко. А зря! Для менеджера по привлечению клиентов описание создается в виде скрипта разговора менеджера с потенциальным заказчиком — скрипта, в котором прописано, что именно нужно говорить и как правильно реагировать на разные типы ответов клиента. Может показаться, что такой скрипт создать невозможно, так как все клиенты отвечают поразному, но практика показывает, что это не только возможно, но и необходимо. Описание процесса выяснения ЛПР позволяет обучать сотрудников в максимально короткое время.

Описав ключевые этапы процесса продаж и зафиксировав выверенные формулировки, мы создали ценное пособие для начинающих продажников, которое станет незаменимой шпаргалкой и окажется одинаково эффективным и для так называемых звезд, и для новичков без образования.

Информация об авторе и компании


Сергей Вихарев в 1999 году окончил Уральский институт бизнеса, в 2000 году стал соучредителем компании «Агро К», в 2005-м создал и возглавил управляющую компанию ГК ПАРД.

ПАРД — многопрофильная группа компаний, создана в 2005 году. Интересы группы лежат в разных областях бизнеса, от производства удобрений для сельского хозяйства в Челябинской области до IT и расходных материалов для офиса. Штат — 50 человек. Официальный сайт — www.pardtechnology.com



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль