Эффективное управление отделом продаж: 7 точек роста

898
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Процесс продажи товаров и услуг начинается с того момента, когда клиент видит номер телефона вашей компании, например, в рекламе. Он может позвонить или не позвонить в организацию, дозвониться или нет. А дозвонившись, может не понять, с кем ему нужно беседовать. Менеджер может поговорить с покупателем, но не занести данные в CRM. На каждом из этих этапов есть опасность потерять клиента.
Александр Шикинов,
директор по продажам компании «Манго Телеком» (Mango Office)

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как понять, вовремя ли ваши продавцы принимаются за холодные звонки
  • Как подловить менеджеров, которые надеются получить бонус без усилий
  • Как узнать за пару кликов, кого нужно учить техникам контакта, а кого — закрытию сделок

Эффективное управление отделом продаж способно повысить прибыль предприятия в несколько раз. Чтобы минимизировать риски нечестной работы сотрудников, мы разработали список показателей, которые проверяем еженедельно по каждому региональному отделу продаж. Благодаря CRM это делается просто, в несколько кликов. Полученный рейтинг отправляем в общей рассылке, адресованной руководителям отделов продаж в филиалах. Рассылка активизирует конкуренцию: руководители не хотят видеть свои филиалы последними в списке.

Всего мы разработали около 40 показателей, но, чтобы не погрязнуть в контроле менеджеров по продажам, стали замерять только главные из них. Рассмотрим подробнее семь показателей эффективного управления отделом продаж.

Число пропущенных входящих вызовов

Если клиент не дозвонится в компанию, то у него останется неприятное впечатление — даже при условии, что вы перезвоните ему позднее. Поэтому у нас действует такая схема контроля менеджеров по продажам: если несколько секунд в филиале никто не может снять трубку, то звонок переводится в другой филиал.

Но сам факт такого перевода означает, что в первом филиале неправильно организована работа. Здесь могут быть две проблемы. Первая — недостаточное количество сотрудников. Вторая — менеджеры звонят клиентам в то время суток, когда, по статистике, в компанию поступает больше всего входящих звонков. Пропущенных вызовов не должно быть в принципе. Если же их много, то руководитель должен изменить график работы или обсудить ситуацию с сотрудниками.

Качество отработки входящих звонков

Здесь показатель качества — это отношение числа начатых переговоров к числу принятых звонков, которое фиксируется в CRM-системе. Если в каком-то филиале этот показатель намного ниже, чем в других, руководитель должен проверить своих работников. Так, если один продавец начал переговоры с 80% позвонивших, а другой — с 50%, значит, последнего надо обучать технике вступления в контакт.

Раньше в CRM не попадали клиенты, которые не выказывали явной готовности купить наши продукты, или те, кого менеджеры считали неперспективными. Теперь этого нет. Чтобы исключить субъективную оценку менеджеров, мы сформулировали правило: если звонящий в принципе может стать клиентом, если он еще не обращался в компанию и не ошибся отделом, то с ним нужно вести переговоры и отмечать этот факт в системе. Если, допустим, номером ошибся представитель какой-либо организации, с ним следует завязать разговор о потребностях его компании в услугах телефонии.

На экранах у менеджеров высвечиваются две цифры: общее количество входящих звонков и число потенциальных клиентов, с которыми начаты переговоры. Так что сотрудники больше не забывают фиксировать результаты первого разговора в системе.

Доля быстрых продаж

Одни продавцы долго ведут клиента к решению, другие делают это быстро. Чем дольше идут переговоры, тем вероятнее, что клиент уйдет (скорее всего, к конкурентам). Любое «время подумать» может обернуться потерей, поэтому лучшие продажи — быстрые. Но «быстрота» в каждом бизнесе зависит от специфики. Для себя мы опытным путем установили срок в 30 дней.

Важная новость для подписчиков!

Мы смотрим, какая доля начатых в этом месяце переговоров закрылась продажами в том же месяце (это отслеживает CRM). У кого-то из менеджеров это 20%, у кого-то — 30%, а у кого-то — всего 5%. В тех отделах, где данный показатель невысок, менеджеров обучают техникам закрытия сделки. Главная цель контроля не в том, чтобы найти «проблемного» сотрудника, а в том, чтобы обнаружить узкие места процесса.

Сотрудник отправляется на обучение к внутренним тренерам на тот или иной четырехчасовой курс, только если ошибка системная и руководитель не может исправить ее сам. После тренинга мы прослушиваем разговоры, чтобы выяснить, использует ли менеджер полученные навыки и знания. Чаще всего результат положительный, но бывали случаи, когда с сотрудником приходилось расставаться.

Настойчивость в переговорах

Типичная ошибка продавца — поговорив с потенциальным клиентом, решить, что он все равно ничего не купит, и не пытаться его «дожать». Менеджеры фиксируют в CRM начало переговоров, поскольку этого требует начальство, но не перезванивают такому клиенту, занимаясь поиском более перспективных. Однако работать надо и с теми, кто не проявил энтузиазма.

Готовность к непростому сотрудничеству оценивается по доле клиентов, с которыми продавец не вступал в контакт больше месяца. У одних сотрудников таких вообще нет (в идеале их и не должно быть), у других есть. Задача руководителя — объяснить менеджеру связь между этим показателем и результатом, заставить его возвращаться к каждому потенциальному заказчику и доводить ситуацию либо до продажи, либо до категорического отказа. Для этого нужно пристальнее следить за данным показателем и потребовать от менеджера делать то же самое.

Некоторые сотрудники лукавят: не работают с клиентом, но не отмечают в системе отказ на тот случай, если человек все же решится на покупку и тем самым принесет продавцу бонус. Чтобы этого избежать, можно, например, ввести такую меру: сотрудник не получает входящие звонки до тех пор, пока в его базе доля клиентов, с которыми он давно не общался, не упадет ниже установленного руководителем уровня.

Воронка продаж

Продажи никогда не распределяются равномерно в течение месяца: обычно они повышаются к моменту выплаты премий. В первую неделю после этого все расслабляются, потом число продаж повышается и остается одинаковым во вторую и третью недели, а в четвертую сотрудники делают рывок и продаж становится еще больше.

Однако клиенты звонят равномерно, поэтому мы каждую неделю фиксируем соотношение числа входящих звонков и количества продаж. Если этот показатель резко падает по сравнению с прошлой неделей, сотрудников надо подстегнуть, указать им, что они не смогут наверстать упущенное в конце месяца и поэтому сразу же должны выйти на стабильный уровень. Когда в первую неделю месяца воронка продаж узкая, а в конце месяца — широкая, это означает, что сотрудники неправильно распределяют усилия, а возможно, даже теряют клиентов в начале месяца. В норме воронка продаж не должна сильно меняться от недели к неделе. Для этого показателя значимы именно краткосрочные колебания, он должен быть стабильным.

Для коррекции ситуации обычно хватает внушения. Кроме того, воронка продаж — один из главных показателей эффективности сотрудников. Она задействована в схеме мотивации, от нее зависит доход. Однако сам показатель воронки продаж — не самоцель, он лишь указывает, достигнет ли менеджер результата в конце месяца.

Показатели холодных звонков

Показатели по входящим обращениям и по холодным звонкам считаются отдельно, ведь воронки продаж там совершенно разные. Например, воронка продаж для входящих звонков в региональных подразделениях составляет 35%, а для холодных — 4%.

Число исходящих звонков. Это базовый показатель: чем больше совершено холодных звонков, тем больше будет сделок на выходе. Сотрудник должен делать не меньше 30 исходящих (состоявшихся) звонков в день.

Доля переговоров, зафиксированных в CRM. Эта контрольная точка считается так же, как и для входящих звонков: отношение числа переговоров, зафиксированных в системе, к общему количеству звонков. У лучших менеджеров этот показатель составляет около 15%, то есть из шести звонков один переходит в переговоры.

Общие показатели эффективного управления отделом продаж

Есть несколько более сложных показателей, которые замеряются на основании того, что продавцы фиксируют в CRM дополнительную информацию о переговорах, проставляя отметки в соответствующих полях.

Показатели апсейла. Это количество начатых переговоров о продаже дополнительных продуктов: СRM, центра обработки вызовов и др. Наш основной продукт — виртуальная АТС (ВАТС), прежде всего клиенты обращаются именно за ней. Возможно, им пригодятся и более дорогие продукты, но выяснить это можно только в разговоре. Поэтому мы замеряем следующие показатели: в скольких из всех переговоров о продаже ВАТС велась речь о продаже центра обработки вызовов, в скольких клиенту предлагали приобрести CRM. Менеджер после разговора отмечает в нашей CRM, предлагал ли он клиенту эти продукты. Если такие предложения редки, то с сотрудниками обсуждают, где включить этот момент в скрипт диалога. Руководитель, управляя персоналом отдела продаж, может установить целевой показатель в своем отделе, например: с каждым третьим клиентом должны начинаться переговоры о продаже центра обработки вызовов, и из них каждому пятому нужно его продать.

Число согласованных выездов. По сути, мы продаем по телефону, но иногда нужен выезд пресейл-инженеров, поскольку продукт технологически сложный. Они демонстрируют клиенту, как все будет работать. И если сравнить доли назначенных выездов в общем числе переговоров у разных сотрудников, то видно следующее: те, кто чаще назначает такие выезды, продают больше оборудования и «тяжелых» тарифных планов. В городах-миллионерах на одного инженера должно приходиться по три выезда за каждые два дня. Поэтому, когда таких продаж в филиале мало (меньше 25%), руководитель может посмотреть, кто сколько выездов назначает, и обратить внимание сотрудников именно на это, включив предложение выезда в скрипт.

Число коммерческих предложений. Это показатель качества работы с клиентами. КП высылают «теплым» клиентам, которые уже заинтересовались продуктом и готовы изучать нюансы. Чем больше процент высланных КП в общем числе переговоров, тем выше качество работы.

Число клиентов, по которым запланированы действия. Это показатель усердия продавцов. CRM позволяет заранее планировать, например, повторные звонки клиентам и получать напоминания. Это помогает бороться с забывчивостью менеджеров, а также узнавать, с каким процентом покупателей продавец ведет активную работу. В идеале последующие действия должны быть запланированы по каждому клиенту.

Показатели оплаты. Это контроль дебиторки — смотрим, по какому количеству сделок прошла оплата. Также замеряем, по скольким сделкам произведен контрольный звонок в обещанный день оплаты.

Результаты контроля менеджеров по продажам

За три месяца количество исходящих звонков увеличилось на 20%, а число самостоятельно найденных потенциальных клиентов (зафиксированных в CRM переговоров) — на 17%. Число заключенных сделок, начавшихся с холодных звонков, повысилось на 5%.

На 35% выросла конверсия входящих обращений в переговоры, причем стоимость одной продажи (привлечения клиента) уменьшилась на 35%. Оценка проводится так. Если на маркетинг потрачено 300 тыс. руб., конвертировавшихся в 60 обращений клиентов, с которыми провели 30 переговоров, а продажами закончились десять из них, значит, стоимость привлечения клиента составляет 30 тыс. руб. После введения системы контроля управления персоналом отдела продаж на 60 обращений приходится уже не 30, а 45 переговоров. При той же конверсии переговоров в продажи мы получаем уже 15 сделок. Таким образом, стоимость привлечения клиента теперь составляет 20 тыс. руб. вместо 30 тыс., то есть мы экономим 30%.

Информация об авторе и компании


Александр Шикинов окончил Владимирский государственный университет. В 2001–2010 годах работал в компании «Руна» в различных должностях: от менеджера по продажам до руководителя отдела. С 2011 года возглавляет продажи в «Манго Телеком».

«Манго Телеком» (Mango Office) — оператор связи и провайдер облачных телекоммуникационных сервисов. Поставщик виртуальной АТС, центра обработки вызовов и CRM-системы. Штат — около 400 сотрудников. Штаб-квартира — в Москве, 20 филиалов в регионах России, а также офис в Германии. Среди клиентов: «Кофе Хауз», НПФ «Согласие», «РБК», «Сколково», «Экспедиция», «Яшма Золото», Biglion, QIWI, Sunrise. Официальный сайт — www.mango-office.ru


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль