Как опередить конкурентов на последнем этапе дистрибуции

277
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Всегда ли мы знаем, что продаем и за что клиент платит нам деньги? Как ни странно, далеко не всегда. А тем временем от того, насколько хорошо мы это понимаем, напрямую зависит, насколько успешно мы сможем развить свой бизнес.

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как опередить конкурентов в борьбе за клиента на разных этапах дистрибуции
  • Как развить преимущество над конкурентами
  • Модели дистрибуции и сферы их применения 

Как опередить конкурентов в борьбе за клиента? Попытки найти ответ на этот вопрос являются ключевой задачей каждого руководителя. Ниже приведены эффективные способы развития преимуществ над конкурентами, которые позволят опередить их с учетом моделей и этапов дистрибуции.

Продавать не товар, а услугу

Моя компания в Челябинске продавала расходные материалы для офиса, в том числе канцелярские товары. Своего магазина не было, был только склад в городе. Оттуда компания и доставляла картриджи и тонеры до складов клиентов. Наш склад был оперативный (позиции завозились только под заказ), мы закупали товар сразу у нескольких дистрибуторов. Если бы тогда у меня спросили, чем торгую, то, как и 90 % руководителей подобных фирм, я ответил бы: «Продаю картриджи и другие расходные материалы». Вот в этом и заключается главная ошибка — неправильное представление о предмете продажи.

Действительно, если судить по счетам, которые оплачивают наши клиенты, они покупают у нас именно товары. Однако мы сами их не производим, а значит, клиенту выгоднее было бы приобретать товары напрямую, без посредников. Но это невозможно. Во-первых, от нашего клиента, которому каждый месяц требуется, допустим, 20–30 видов офисных принадлежностей, производители находятся далеко, и это десятки разных компаний. Чтобы наладить работу с ними, клиент должен использовать значительные ресурсы и создать необходимую инфраструктуру. Да и сами производители не станут работать с мелким заказчиком, для них это нерентабельно.

Модели дистрибуции

Если клиент не может покупать товар у самого производителя, он нуждается в профессиональных посредниках. Я выявил закономерность: чем дешевле товар и чем выше частота его потребления конечным покупателем, тем более сложную цепочку сбыта он требует.

Модель дистрибуции, при которой возможна, удобна и коммерчески обоснованна продажа товаров производителем непосредственно потребителю, называется прямой, или одноуровневой, и применяется как основная в сбыте, например, промышленного оборудования, станков — дорогостоящих товаров немассового спроса. Если товар не относится к этой категории, скорее всего, его сбыт потребует построения многоуровневых цепочек: организации продаж через дилеров, дистрибуторов, агентов, через розничные сети (рисунок 1). 

Как опередить конкурентов на последнем этапе дистрибуции

Сравните, например, сбытовую цепь туалетного мыла или жевательной резинки с моделью продажи недвижимости или железнодорожных вагонов.

Место в цепочке дистрибуции

В многоуровневой модели дистрибуции каждый участник цепочки выполняет свою функцию: на первой ступени это оптовая продажа производителем ресейлеру-1, затем перепродажа более мелким оптом следующему ресейлеру и так далее, пока товар не достигнет последнего звена — продажи непосредственному розничному покупателю. И чем ближе участник цепочки находится к конечному покупателю, тем выше должна быть в его бизнесе доля продаж услуг, сервиса (рисунок 2).

Как опередить конкурентов на последнем этапе дистрибуции

От того, насколько хорошо участники понимают свою роль и насколько точно они ее воплощают в собственной коммерческой организации, зависит успех.

Место моей компании в нашей цепи — это самое последнее звено, розничная продажа покупателю. Для исполнителя такой роли главное — быть удобным для клиента и продавать не сам товар (скрепки или булавки), а решение одной или нескольких проблем клиента. Называть такую деятельность можно поразному, чаще всего именуют услугой, но мне удобнее считать ее сервисом.

Как опередить конкурентов на последнем этапе дистрибуции

Как опередить конкурентов: сервис как продукт

Если продукт нашей компании — сервис, то главным становится обеспечить доставку широкого ассортимента расходных материалов точно в срок на склад клиента, за что мы и получаем деньги. Как только я это понял (к сожалению, лишь через несколько лет работы), мы изменили структуру компании и многие внутренние процессы, что положительным образом сказалось на доходах.

В идеале точно определить свой продукт нужно еще при планировании, на старте работы компании, но, как говорится, лучше поздно, чем никогда. Сейчас на основе нашей новой бизнес-модели строим федеральную сеть компаний.

Развитие преимуществ над конкурентом

Конкуренты часто продают одни и те же товары одинакового качества и по той же цене. А вот если вы продаете не товар, а сервис, тут появляется огромное количество отличий от конкурентов и большой выбор преимуществ для правильного позиционирования. И менеджер всегда может привести в пользу работы именно с его компанией такие веские аргументы, как, например, высокая квалификация сотрудников, продуманная организация склада, правильная работа с остатками и снабжением, быстрота доставки и широкий ассортимент.

Как опередить конкурентов на последнем этапе дистрибуции

И тогда главным для выживания на рынке станет не демпинг, а создание весомых конкурентных преимуществ.

Их выявлению поможет тесное общение с клиентами. За что они вас ценят и какие причины заставляют их работать с вами? Возможно, у вас склад в более удобном месте и вы быстрее довозите товары до всех клиентов. Или менеджеры лучше подготовлены, хорошо разбираются в особенностях товаров и дают более профессиональные консультации. Или система заказов гораздо удобнее. Или больше водителей, которые развозят заказы.

Сконцентрировать усилия

При создании организационной структуры компании руководитель должен отталкиваться именно от продукта, который она продает. Если продукт — это сервис, как в моем случае, то, чтобы опередить конкурентов, основные инвестиции нужно направлять именно на его совершенствование и развитие (рисунок 3). Это стратегическое решение. Руководители, не имеющие четкого представления о своем продукте, начинают инвестировать бессистемно, тратятся на второстепенные вещи и в результате не получают ожидаемой отдачи.

Поэтому, чтобы опередить конкурентов, не вкладывайтесь, например, в образование менеджеров по продажам, пока не наладите производство качественного продукта, так как эти деньги с большой вероятностью будут выброшены на ветер. Если же вы создадите хороший продукт, даже слабо обученные сотрудники смогут успешно его продавать.

Мы выявили в компании ключевые зоны, отвечающие за качество нашего продукта, — отдел логистики, склад, отдел доставки и контакт-центр (отдел, который обрабатывает поступающие заказы от клиентов). Развивая и совершенствуя эти зоны, мы выделяемся среди конкурентов и делаем клиентов лояльными.

Продажи

Если ваши менеджеры не понимают, за что им платят клиенты, и, например, упорно продают канцелярию вместо сервиса по доставке, то в переговорах они двигаются как слепые, на ощупь. Это не значит, что, общаясь с клиентами, они должны рассказывать: «Мы продаем сервис по доставке». Нет. Говорить они должны то, что хочет услышать клиент, а он может и не понимать, что именно ему нужно. Но при этом и свои сильные стороны, и потребности клиентов менеджеры должны видеть абсолютно отчетливо.

Если вы научите менеджеров правильно представлять выявленные конкурентные преимущества, им гораздо легче будет работать с возражениями клиентов и их отказами.

Сергей Вихарев,
генеральный директор, ГК ПАРД

Информация об авторе и компании


Сергей Вихарев в 1999 году окончил Уральский институт бизнеса, в 2000 году стал соучредителем компании «Агро К», в 2005-м создал и возглавил управляющую компанию ГК ПАРД.

ГК ПАРД — многопрофильная группа компаний, создана в 2005 году. Интересы группы лежат в разных областях бизнеса, от производства удобрений для сельского хозяйства в Челябинской области до IT и расходных материалов для офиса. Штат — 50 человек. Официальный сайт —www.pardtechnology.com


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль