Как разрешить конфликты персонала в организации

477
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Отдел продаж, как правило, состоит из амбициозных людей. Часто это группа волков-одиночек, которые работают индивидуально и отвечают каждый за свой план продаж. Чтобы сохранить в компании атмосферу доброжелательности и снизить уровень конфликтов, главное — не создавать организационные причины для их возникновения.
Борис Жалило,
бизнес-тренер, консультант, Москва

В этой статье вы прочитаете: 

  • Об эффективном разрешении конфликтов между сотрудниками
  • Возможно ли предотвратить конфликты персонала в организации

Конфликты персонала в организации довольно распространенное явление. Менеджеры активных продаж по своей природе довольно конфликтные люди. Поэтому в возникновении споров нет ничего страшного. Главное — понять, в чем причина конфликта между сотрудниками организации, и разрешить ситуацию.

Однажды из лучших менеджеров по продажам компании, которую я консультирую в вопросах роста продаж, объявил об уходе. Для меня это стало большим и неприятным сюрпризом. Ведь в прошлом месяце именно этот сотрудник сделал самый большой объем продаж и заработал около 160 000 руб., что примерно вдвое больше заработка другого менеджера и в полтора раза больше зарплаты самого директора по продажам этой же компании. Главная, а может быть, и единственная причина ухода была сформулирована очень просто: «Мне надоело со всеми воевать: с коллегами, с руководством, с производством». Работник устал от постоянных конфликтов между сотрудниками в организации. К счастью, я уговорил его не уходить, пообещав, что за два первых месяца проекта займусь разрешением конфликта между сотрудниками и работать станет намного легче.

Внутренние конфликты персонала в организации

Думаю, и вы сталкивались с ситуацией, когда несколько менеджеров делят одного клиента. Предположу, что ничем хорошим это не заканчивалось. Как обеспечить разрешение конфликта между сотрудниками, исправив подобную проблему и определив, почему она возникла? Что вы сделали не так?

Клиенту одной из компаний, с которыми я сотрудничаю, за день позвонили три менеджера по продажам. Причем каждый последующий предлагал скидку больше, чем предыдущий. Клиента, к счастью, не потеряли, но сработали практически в ноль.

Звонившие менеджеры перестали общаться между собой. При этом руководитель отдела продаж был искренне удивлен и не понимал, почему введенная система конкуренции, которая должна была заставить сотрудников работать активнее, не только не увеличила продажи, но и, наоборот, ухудшила положение, спровоцировала конфликт персонала в организации. Менеджеры по продажам конкурируют за клиента, тот, кто выполнит план и принесет наибольший объем продаж за оставшиеся месяцы, получит бонус и новогоднюю поездку на двоих за счет компании. А худший из менеджеров по итогам периода будет уволен. В такой ситуации неизбежен конфликт между сотрудниками в организации. Уйти от него довольно просто.

Например, в нашем случае разделили рынок между менеджерами отдела продаж, закрепив за каждым определенную часть города. И конкуренция за клиента превратилась во вполне мирное и мотивирующее соревнование. Особенно после того, как каждого сотрудника на 10% привязали к выполнению плана продаж всего отдела.

Важная новость для подписчиков!

Нередки горизонтальные конфликты персонала в организации и другого рода. Например, один из сотрудников отдела продаж, уходя в отпуск, передает клиентов коллеге. А тот «забывает» об этом. Подобные проблемы решаются очень просто: менеджера по продажам нужно заинтересовать в выполнении не только личного плана, но и плана всего отдела.

Не менее существенны и последствия так называемых вертикальных конфликтов персонала в организации. Приведу пример. Менеджер по продажам пообещал клиенту бесплатную доставку, при том что обычно доставка платная. Его руководитель отменил такое решение, заявив, что это невозможно и нужно изменить условия договоренности. Клиент остался разочарован.

Это типичные примеры конфликта полномочий, причина которого — отсутствие четкого разграничения компетенций между менеджерами и руководителем. Решение здесь тоже довольно простое: установить регламент работы, в котором будут определены полномочия сотрудников отдела.

Профилактика конфликтов персонала в организации

Михаил Казанцев, бизнес-тренер, «Мастер-класс», Санкт-Петербург

«Мастер-класс» — тренинговое агентство, специализирующееся на разработке и проведении бизнес-тренингов и семинаров, обучающих программ для организаций различного профиля. Также оказывает консультационные услуги по управленческим вопросам, вопросам аттестации персонала, по продвижению, рекламе и PR. Официальный сайт —www master-class.spb.ru

Конфликты возникают под воздействием личностных, организационных и ситуационных факторов. Поэтому при подборе персонала руководитель отдела продаж должен определить, насколько новый работник конфликтен, как он будет взаимодействовать с сотрудниками компании и клиентами. Очень важно выяснить причины смены работы. Если претендент на вакансию ругает прежнего начальника, компанию — задумайтесь, нужен ли вам такой менеджер.

Изучайте особенности поведения сотрудников в стрессовых ситуациях, в цейтноте и при развитии конфликтов. Эти знания помогут вам более эффективно управлять персоналом и предотвращать большую часть конфликтов. Помимо этого нужно знать структуру мотивации подчиненных.

Например, стратегия управления работником будет одной, если его больше мотивирует достижение целей, и совершенно другой, если для него важнее избежать неприятностей. Также необходимо выстроить четкую систему коммуникаций в отделе и во всей компании.

Отсутствие обратной связи между начальниками и подчиненными — прямой путь к нагнетанию напряжения в коллективе, снижению мотивации и развитию конфликтных ситуаций. Любая проблема или недовольство должны становиться известны и рассматриваться в рабочем порядке. И самое главное — сотрудники должны быть уверены, что их пожелания, замечания, проблемы рассматриваются и решаются.

Внешние конфликты

Конфликты между подразделениями одной организации возникают часто. Так, отдел продаж компании N периодически жаловался на производство, потому что за месяц одному клиенту доставили четыре партии бракованного товара. Покупатель возвращал его, требовал компенсации и в конце концов отказался от дальнейшего сотрудничества с компанией.

Менеджер по продажам, работавший с этим клиентом, существенно недовыполнил план (партия товара составляла около 15% объема продаж за весь месяц, а в целом клиент давал до 30% месячного плана) и не получил комиссионных и бонусов. Ему пришлось приложить множество усилий, чтобы все-таки выполнить план, и привлечь как минимум десять дополнительных клиентов, чтобы компенсировать потерянный объем продаж. Тем временем директор по производству и все сотрудники производства получили в текущем месяце неплохой бонус за экономию.

Наблюдается классический конфликт интересов: системы мотивации отдела продаж и производства направлены на противоположные цели и показатели. Производственный отдел не заинтересован в объеме продаж и отсутствии брака, получает сдельную плату за объем производства и бонусы за экономию. В итоге — неизбежные проблемы и извечный конфликт продаж и производства.

Приведу другой пример. От отдела продаж поступили заявки на несколько нестандартных изделий, срок изготовления которых зафиксирован в контракте. Прошло четыре обещанных срока, но изделия так и не были запущены в производство. В неформальной беседе на повышенных тонах представители производства объяснили менеджерам, где они видели этот заказ, и заявили, что лишняя морока с данным заказом им не нужна, поскольку заплатят как за 4 изделия, а провозиться придется как со стандартной партией из 50 изделий. И их не волнует, что по данным изделиям рентабельность и прибыль компании в несколько раз выше. Один из менеджеров по продажам, который не получил в тот месяц бонус из-за срыва производственного графика, подал заявление об уходе.

Разрешение конфликта между сотрудниками — ориентация производства на выполнение плана продаж. Так, в компании, о которой идет речь, уже на следующий месяц после изменения системы стимулирования и привязки производства к объему и рентабельности продаж был обнаружен только один факт брака. Дефектный товар заметили своевременно и не отправили его клиенту. Сотрудники отдела продаж угостили коллег-производственников пивом, и разговор в баре между ними впервые шел не на повышенных тонах.

Разрешение конфликтов между сотрудниками

Прежде чем менять больную схему работы, провоцирующую конфликты, необходимо убедиться, что между подразделениями компании нет столкновения интересов. Отделы продаж, маркетинга, производства и закупки должны стремиться к одной и той же общей цели — увеличению объема продаж, маржи или прибыли компании, — достижение которой зависит от каждого из них. При этом системы стимулирования необходимо привязать к одним и тем же ключевым показателям и результатам.

Далее нужно увериться, что системы стимулирования руководителя отдела продаж и рядовых его сотрудников не противоречат друг другу. После убедитесь, что сотрудники отдела продаж не конкурируют между собой, их существующие и потенциальные клиенты четко разделены. (Например, в одной из компаний я лично разделил рынок между двумя менеджерами по продажам, разорвав пополам справочник «Желтые страницы» и выдав каждому его половину.) И в то же время менеджеры должны быть заинтересованы не только в своих продажах, но и в том, чтобы, если нужно, помочь коллеге. То есть в их системе стимулирования нужно предусмотреть 10–20%, привязанных к выполнению плана всей компанией или всем отделом продаж.

В принципе изменения в системе стимулирования можно производить в любой момент, когда это необходимо. Конечно, оптимально все сделать правильно с самого начала, с момента создания отдела продаж. Но очень часто правила, системы, механизмы разрабатываются спонтанно, складываются исторически, устаревают в связи с ростом организации. В этом случае нужен взгляд со стороны. И как только подобная проблема идентифицирована, она требует скорейшего решения. Каждый день промедления может дорого обойтись: уходят лучшие сотрудники, клиенты, снижается объем продаж, компания недополучает прибыль.

Информация об авторе и компании


Борис Жалило, бизнес-тренер, консультант. Кандидат экономических наук. Окончил Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко (управление предприятием), Университет Нью-Брунсвика в Канаде (МВА). Совладелец компаний в России, на Украине, в Казахстане, в США. Автор более 100 статей.

Business Solutions International основана в 2002 году. Специализируется на комплексных проектах роста продаж и систематизации бизнеса. Официальный сайт —www.solutions2b.com


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль