Объединение с конкурентами: когда оно действительно необходимо

384
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Казалось бы, разве может сотрудничество с конкурентом помочь компании развиваться и получать прибыль? Однако, как показывает практика, нередки ситуации, когда альянсы «заклятых друзей» могут принести им ощутимую пользу. Особенно если речь идет о конкурентной борьбе с крупнейшими федеральными сетевиками — лидерами рынка.
Константин Тиунов, 
директор по маркетингу, United Marketing Group

В этой статье вы прочитаете: 

  • Когда целесообразно объединение конкурентов
  • Виды отношений с конкурентами

Объединение конкурентов, как показывает практика, довольно частая модель построения отношений с конкурентами. 

Объединение конкурентов: начало истории

К решению объединить усилия акционеры нескольких аптечных сетей пришли несколько лет назад. Тогда у каждого из них уже был собственный налаженный аптечный бизнес и в каждой аптечной сети в том или ином виде существовал собственный отдел, который осуществлял работу с партнерами — фармацевтическими компаниями и дистрибуторами. Начала складываться команда топ-менеджеров, действующих в интересах этих аптечных сетей, и одним из топ-менеджеров был я.

Сравнивая эффективность, мы рассчитали, что объединение конкурентов поможет увеличить объемы продаж, снизить издержки и в целом работать лучше. Причем лучше как с точки зрения управления, так и с точки зрения качества реализуемых в аптечных сетях маркетинговых проектов, ведь планировать работу с объединением, то есть с одним юридическим лицом, для многих компаний удобнее. Кроме того, одинаковые по формату маркетинговые проекты, реализованные в отдельно взятой аптечной сети и в группе аптечных сетей, показывали различную динамику прироста продаж.

В группе аптечных сетей эффективность маркетинговых проектов была выше — как изза покрытия большей территории, так и из-за единого формата коммуникации и общих сроков запуска проекта.

Тем временем наше объединение становилось рынку все интереснее, и эффект сарафанного радио в b2b сработал на все сто процентов. Итогом стало создание в 2009 году United Marketing Group (UMG) — компании, управляющей маркетингом группы аптечных сетей.

Таблица. Цели и инструменты UMG

Цель

Инструмент (способ достижения)

Увеличение продаж

Централизованное управление продвижением (сезонные и тематические проекты); объемные соглашения; размещение медиарекламы внутри и снаружи аптек; совместные проекты с лидерами мнения. Управление ассортиментом: ввод в ассортимент новой продукции; согласование матриц выкладки; мерчандайзинг, бездефектурное наличие (рациональное расширение ассортимента и его поддержание на должном уровне, увеличение товарооборота), размещение POSm на полках

Снижение издержек

Вывод маркетинга на аутсорсинг, разработка моноформатных акций в единых стандартах с потенциально высокой эффективностью. Оптимизация бизнес-процессов

Вывод нового препарата на рынок: создание имиджа, увеличение узнаваемости и лояльности

Централизованное обучение и мотивация персонала аптек, качественный мерчандайзинг продукции и обеспечение бездефектурного наличия. Размещение рекламно-информационных материалов в аптеках, организация BTL-акций и др.

Повышение качества обслуживания и расширение спектра предоставляемых услуг

Централизованное обучение: проведение тренингов по концепции проекта и формированию целей, по продажам (активные продажи и работа с возражениями); организация обучения в аптеках силами медицинских представителей

Отсутствие конкуренции внутри UMG

Привлечение сильных, но различных по формату аптечных сетей с дифференцированной по основным признакам целевой аудиторией

Получение лучших условий у поставщиков и дистрибуторов

Объединение объема закупок и организация единой торговой площадки

Задачи UMG и способы их решения

Как правило, до вступления в UMG аптечные сети самостоятельно взаимодействовали с партнерами, каждая — по своим правилам и в различном объеме. Иногда представители фармацевтических компаний в обход центрального офиса аптечных сетей договаривались о маркетинговых проектах на местах — с заведующими аптеками. И для аптечных сетей, и для фармацевтических компаний такой подход в целом неэффективен.

Собственник аптечной сети не получал дополнительной прибыли и даже терял ее за счет затаривания аптек не всегда ликвидным товаром, а фармацевтическая компания не в полном объеме могла контролировать качество таких маркетинговых проектов.

Объединив усилия, мы увеличили покрытие территории, формализовали бизнес-процессы, связанные с выполнением маркетинговых договоров, стали более управляемыми и эффективными, а значит, интересными большему количеству фармацевтических компаний.

Конечно же, главной целью объединения UMG стало увеличение объема продаж и, как следствие, прибыли аптечных сетей. Мы решили, что сможем добиться этого с помощью централизованного управления маркетинговыми проектами, то есть вывода отдела маркетинга на аутсорсинг. Маркетинговые проекты могут быть условно разделены на две части: услуги и объемные соглашения.

Услуги — это мерчандайзинг, размещение рекламных материалов (POSm) и торгового оборудования, медиарекламы, а также участие в сезонных выставках, проведение BTL-акций и т. д. Объемные соглашения — это мотивация аптек к выполнению плана продаж.

Резюмирую: став частью UMG, аптечная сеть получает возможность развивать свой бизнес за счет консолидации и оптимизации бизнес-процессов, получать дополнительную прибыль от проведения маркетинговых акций и существенные скидки от дистрибуторов, а также использовать совокупный опыт UMG. При этом аптечные сети в составе UMG сохраняют полную независимость, а каждый проект перед запуском утверждается представителями всех сетей.

Сейчас многие аптечные сети хотят вступить в UMG, но многих нам не надо — таковы условия рынка. Фармацевтические компании готовы инвестировать только в те проекты, в эффективности которых они уверены.

Нам интересно сотрудничество с аптечными сетями, которые соответствуют определенным параметрам, таким как наличие централизованного управления и контроля, существование единой торговой программы и возможности предоставлять качественную статистическую информацию. Также желательно наличие системы мотивации сотрудников и опыта сотрудничества с фармацевтическими компаниями. Ну и, конечно, обязательным условием является адекватность собственника, его понимание ответственности за качество и совпадение нашего видения бизнеса.

Форматы участия внутри объединения конкурентов

Форма участия в нашем объединении прозрачна и едина для всех, ни один проект без согласования координаторов всех аптечных сетей не может быть начат в принудительном порядке. При согласовании проекта каждая аптечная сеть видит свою часть в бюджете, что, кстати говоря, мотивирует сети развиваться и становиться лучше, а UMG берет себе только фиксированную комиссию.

Юридическое оформление происходит следующим образом. С каждой сетью подписывается два документа. Первый — соглашение об эксклюзивном сотрудничестве, где указаны принципы работы, порядок входа и выхода из объединения, полномочия UMG, с дополнениями, в которых прозрачно прописан механизм разделения бюджетов и указана комиссия UMG. Второй документ — это договор возмездного оказания услуг, по которому транслируются заработанные аптечной сетью бюджеты.

Кстати, стоит отметить важное удобство для фармацевтических компаний — партнеров UMG: при желании мы можем подписывать не только централизованный контракт между фармацевтической компанией и UMG, но и прямой маркетинговый контракт между аптечной сетью и фармацевтической компанией. С точки зрения логики документооборота это неправильно, но для постоянных клиентов мы всегда делаем исключения в соответствии с их пожеланиями.

В юридических и финансовых вопросах для нас важна полная прозрачность для партнеров и контролирующих органов. UMG сотрудничает с аудиторской компанией, которая ведет полный бухгалтерский учет и документооборот, в компании также существует должность менеджера по финансам.

Банками — партнерами UMG являются старейший в мире Deutsche Bank и UniCredit Bank.

Отношения с конкурентами внутри альянса

Вопросу внутренней конкуренции мы уделяем особое внимание, ведь очень важно, чтобы собственник каждой аптечной сети понимал, что он полноправный участник команды с общими задачами. Мы стремимся не допускать конкуренции между аптеками, поэтому, как правило, в каждом регионе с нами сотрудничают аптечные сети, которые не являются конкурентами. Это также повышает эффективность проектов и удобно для фармацевтических компаний.

Все аптечные сети, которые входят в UMG, при необходимости получают полную техническую и консультационную поддержку по любому вопросу. Как правило, в UMG не принимаются аптечные сети, которые уже входят в то или иное объединение. Принцип прост: либо максимум внимания нашим проектам, либо работайте без нас.

Кстати, именно благодаря доверительным взаимоотношениям на уровне собственников аптечных сетей внешние факторы, которые постоянно генерируются недружественными силами, практически не влияют на целостность нашего объединения. UMG — это не просто формальная организация. Это скорее объединение активных и профессиональных управленцев, которые умеют доверять друг другу.

Форма организации объединения с конкурентами

Марина Ризванова, генеральный директор, «Уральский союз»

Классификацию предпринимательских объединений в России можно произвести по организационно-правовым формам и выделить всего лишь два их вида: холдинги и простые товарищества.

Холдинг — это союз юридических лиц, в которых головная компания владеет акциями / долями других компаний, либо осуществляет в них функции единоличного исполнительного органа, либо совмещает два этих варианта. Для российских холдингов характерна специализация компаний, когда одни из них осуществляют операционную деятельность, а другие владеют активами.

Простое товарищество — это совокупность лиц, которые обязались соединить свои вклады и совместно действовать без образования юридического лица для извлечения прибыли или достижения иной не противоречащей закону цели. Договоры простого товарищества, заключаемые коммерческими организациями, в зависимости от общей цели делятся на три вида.

Договор первого вида заключается с целью предпринимательства (извлечения прибыли в результате совместной деятельности). Второй вид договора — инвестиционный (стороны договариваются о создании объекта с последующей регистрацией за каждым из участников права собственности на объект в соответствующей доле). Последний вид договора — это симбиоз двух предыдущих. Его цель — не только создание объекта, но и его последующая совместная эксплуатация с целью извлечения прибыли. Правом на заключение первого и последнего типов договоров наделены только индивидуальные предприниматели и коммерческие организации (п. 2 ст. 1041 ГК РФ).

Планы и перспективы

Только в этом году, утвердив годовую стратегию UMG, мы активно начинаем рассказывать рынку о себе и своих успехах. Естественно, мы планируем и дальше развиваться.

Интерес небольших аптечных сетей к UMG очень заметен. И это понятно, ведь в одиночку региональным аптечным сетям практически невозможно получить выгодные условия у дистрибуторов и фармацевтических компаний, которым проще работать с крупными сетями, имеющими значительную выручку и большой географический охват.

Альянсы: кто, когда и зачем

Примеры объединений конкурентов из новейшей истории

В России примеры объединения прямых конкурентов во всевозможные союзы, клубы и альянсы стали появляться еще в середине 90-х. Работать и зарабатывать на сложившемся рынке, где уже выделились и укрепились сильные лидеры, совместными усилиями гораздо проще.

Подобное сотрудничество может дать ряд преимуществ и перед иностранными корпорациями, активно осваивающими отечественный рынок. При этом, объединяясь, компании преследовали разные цели. Несколько интересных, на наш взгляд, примеров мы представляем вашему вниманию.

Продвижение алюминиевой банки

В 2000 году два производителя алюминиевых банок — компания «Ростар» (ОАО «Русский алюминий») и наро-фоминский завод Rexam (подразделение британской промышленной группы PLM) — объединили свои рекламные бюджеты.

Тогда в России на долю баночного пива приходилось не более 1 % пивного рынка. Стратегической целью альянса было увеличить эту долю до 30 % к 2005 году. Для этого надо было изменить привычки россиян, многие из которых считали, что баночное пиво содержит больше консервантов и имеет металлический привкус.

Компании-союзники запустили телевизионные ролики и разместили щиты, которые сообщали, что в алюминиевые банки разливаются самые лучшие сорта российского пива. Рекламная кампания достигла всех поставленных целей. Если до ее начала 48 % потребителей заявляли о том, что не станут пить пиво из банки, то уже к концу 2000 года их количество сократилось до 29 %. Каждый из двух производителей заплатил за этот результат $ 500 000, что, согласитесь, гораздо приятнее, чем платить по $ 1 млн, если действовать в одиночку.

Клуб по профилю

В 2009 году шесть компаний — производителей пластиковых окон, использующих профиль Veka, объединились в Клуб производителей качественных окон. В альянс вошли такие компании, как «Окна Дилл», «Патекстройарсенал МГ», «Горизонт» и др. Они преследовали одну общую цель — продвинуть марку профиля Veka. Естественно, повысить уровень узнаваемости марки гораздо проще совместными усилиями. Несколько раз в год члены клуба собираются за круглым столом и решают, какой будет сумма рекламного бюджета на год и какие носители лучше использовать.

Все расходы на рекламу делятся между членами клуба на паритетной основе. Такая совместная реклама является скорее имиджевой, а не сбытовой и не рассчитана на то, что конечный потребитель позвонит по одному из указанных телефонов и купит окно. Для этого каждый из участников альянса отдельно дает рекламу своей компании.

Общая реклама направлена на формирование положительного отношения людей к торговой марке Veka. При этом, по словам компаний, входящих в клуб, доля расходов на участие в нем по сравнению с суммой всего рекламного бюджета каждой организации невелика и составляет порядка 10 %. При этом эффект от участия в этом альянсе оценивается его членами очень высоко.

Ученье — свет

В кризисном 2009 году, когда оптимизация стала повсеместной и глобальной, а бюджеты на такие цели, как развитие и обучение персонала, стали непозволительной роскошью, группа профессионалов HR-сообщества рынка недвижимости предложила своим работодателям создать собственный специализированный учебный центр REMI, который предназначался для компаний, работающих в отрасли девелопмента, строительства и недвижимости. 

Создателями REMI стали семь компаний: ИГ «Абсолют», «Алкон Девелопмент», Capital Group, «Миракс Групп», «Миэль», «Дон-Строй Девелопмент» и «Росевродевелопмент». Было принято решение подписать специальное соглашение, в котором прописывались правила сообщества. В частности, компании не могли переманивать друг у друга персонал — либо делали это с письменного согласия HR-директора.

Также члены сообщества объединяли усилия и ресурсы с целью обучения и развития сотрудников, вкладывали интеллектуальные, административные и организационные ресурсы и в равных долях несли ответственность за этот проект. Вопрос вложения бюджетов тогда не стоял: лишних денег у компаний в то время просто не было.

Информация об авторе и компании


Константин Тиунов в 2008 году окончил МГУ леса по специальности «химик-технолог». Продолжает учиться в магистратуре Российско-немецкой школы бизнеса и Российской академии народного хозяйства. Опыт работы в рекламном бизнесе — больше восьми лет, в фармацевтическом — больше четырех лет. В аптечной сети Hexal занимал должность директора по маркетингу и рекламе. В объединении аптечных сетей PharmaSmart — должность директора департамента развития бизнеса.

United Marketing Group — компания, управляющая маркетингом сетей аптек A.V.E., «Горздрав», «Столица-Медикл», «А-Фарм», «Максифарм», «Фарматека», «120 на 80», «Антей», «Нектар», «Царева аптека», «Артемида», «СК Фарм», «Аптечный дом», «Вита+», «Диолла», «Здоровье», «ИН-фармация», «Медснаб КЧР», «Семейная», «Ваш доктор» и др. Создана в 2009 году для координации закупок, маркетинга и стратегии развития. Официальный сайт — http://u-m-g.ru

«Уральский союз» — аудиторско-консалтинговая группа (АКГ), созданная в 1995 году. По итогам 2010 года входит в топ-40 ведущих АКГ в рейтинге ИД «Коммерсантъ».


Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль