Оценка качеств менеджера по продажам в стиле коучинга

405
Оценка качеств менеджера по продажам в стиле коучинга
Успех компании во многом зависит от профессионализма и сплоченной работы команды, мотивации сотрудников в достижении поставленных перед бизнесом задач.
Екатерина Куканова,
региональный управляющий директор компании Linxdatacenter

В этой статье вы прочитаете: 

  • Оценка качеств менеджеров по продажам в стиле коучинга
  • Как поставить перед подчиненными такие задачи, чтобы они трудились с удовольствием
  • Как развить у сотрудников качества, которые помогут работать с максимальной отдачей
  • Как свести текучесть кадров к нулю и вырастить команду, которой будут довольны клиенты

Оценка качеств менеджера по продажам необходима каждой компании. Чем четче работники осознают личные и профессиональные цели, которые дополняют или напрямую определяют друг друга и связаны с работой в компании, тем выше мотивация. Задача руководителя — создавать и поддерживать мотивацию персонала, стимулировать личностный рост сотрудников, помогать расти в профессиональном плане. Чтобы справиться с этой задачей, используйте инструменты коучинга1.

1 Коучинг (англ. coaching) — метод обучения, в ходе которого специалист — коуч — помогает ученикам достичь какой-либо личностной или профессиональной цели.

Оценка качеств менеджера по продажам по двум критериям с коуч‑подходом

Основа коучинга заключается в том, что руководитель вместе с сотрудником в начале года формирует количественные и качественные задачи, которые должен выполнить работник за конкретный промежуток времени. Количественные задачи — это измеряемые показатели (например, план продаж продукции). Качественные показатели — это личностные компетенции, которые человеку необходимо развить и улучшить (скажем, навыки общения с коллегами и клиентами).

Задача руководителя — помочь сотруднику осознать собственную роль и перспективы в компании, понять свои сильные стороны и области личностного развития. По итогам собеседования с каждым работником руководитель составляет персональный документ, где разъясняются два типа задач.

Количественные показатели. Они связаны с целями компании, которые проецируются на каждого сотрудника в зависимости от потенциала. Предположим, задача компании — за год продать товары на сумму 12 млн руб., по 1 млн руб. в месяц. Если в отделе продаж десять сотрудников, каждый должен ежемесячно реализовывать продукцию на 100 тыс. руб. Эта цель и указывается в документе в графе «Количественные цели».

Кроме того, в разговоре с сотрудниками я выясняю, что нужно для выполнения поставленных задач, что раньше помогало достигать результата, чем я как руководитель компании могу помочь. Спрашиваю, почему человеку важно добиться цели. Это помогает понять ценности сотрудника и подключить их к мотивации. Например, один хочет получить повышение, другой — новые профессиональные навыки или прибавку к зарплате.

Сотрудники с готовностью рассказывают, чего им не хватает, чтобы работать с максимальной отдачей. Ведь они знают собственные сильные и слабые стороны, понимают, какой профессиональный навык стоит развивать и каким образом: пройти курсы повышения квалификации, подтянуть навыки владения компьютером и пр.

Благодаря такой постановке задач сотрудник объединяет собственные цели и цели компании, у него формируется личное принятие рабочих обязанностей и ответственность за результат. Руководитель помогает работнику определить профессиональные навыки, которые необходимы для достижения цели, запланировать обучающие программы. Задачи и предполагаемые способы решения записываются в лист постановки целей, который в дальнейшем используется при оценке результатов.

Компетенции. Второй подраздел задач связан с личностным ростом сотрудника. Если человек, предположим, не владеет навыками общения или восприятия информации, ему будет сложно расти и в профессиональном плане.

В процессе коуч-беседы работник вместе с руководителем определяет собственные зоны развития. Например, сотрудник сообщает мне, что хочет подняться по карьерной лестнице. Мы обсуждаем, какие компетенции (навыки коммуникации, мотивации команды, влияния, делегирования и пр.) понадобятся на новой должности, оцениваем, насколько эти навыки развиты у работника, по десятибалльной шкале. Если понимаем, что какой‑либо навык недотягивает, составляем план личностного развития человека, включающий курсы, коуч-сессии или личную ежедневную работу над собой. Сотрудник понимает, что его успех в компании зависит от собственных компетенций, поэтому берет на себя ответственность за личностный рост. Компетенции тоже заносятся в лист постановки целей и оцениваются по результатам работы.

Пример. Аналитик отдела финансов сообщила мне, что хотела бы выполнять некоторые обязанности бухгалтера, потому что планирует карьерный рост. Отдел бухгалтерии был уже укомплектован. Мне было важно удержать ценного сотрудника и повысить мотивацию. В ходе коуч-сессии я спросила, почему ей хочется взять на себя бухгалтерские задачи. Выяснилось, что в перспективе человек предполагает стать финансовым директором.

Мы наметили компетенции, которые нужны для этой должности, оценили по десятибалльной шкале и составили план их развития. После этого сотрудница, помимо выполнения прямых обязанностей, стала дополнительно работать в отделе продаж и общаться с клиентами. В результате компания получила удовлетворенного и профессионального сотрудника, а последний — возможность личностного и карьерного роста и финансовое вознаграждение (бонусы от продаж).

Оценка качеств менеджера по продажам в стиле коучинга

На заметку руководителю. Если вы хотите, чтобы работники достигали поставленных целей, не стоит спускать задачи сверху и использовать авторитарный стиль руководства. Вместе с подчиненными определите рабочие цели, личностные качества, которые нужно развивать, и выясните, почему это важно. Тогда человек на 100% принимает план, который должен выполнить, и результат, который получится в итоге. У подчиненного не возникает ощущения навязанности целей, он чувствует себя частью команды и осознает собственное влияние на рабочий процесс. Корпоративная цель для сотрудника становится личной.

Как делать оценку деятельности менеджера по продажам

Каждые полгода сотрудники отмечают процент достижения результата в листе постановки целей. Затем оценку ставит руководитель. На встрече начальник и сотрудник обсуждают результаты и выводят финальную оценку.

Количественные показатели оцениваются в зависимости от выполненных KPI. Например, в листе постановки целей записана задача: заработать для компании 100 тыс. руб. Менеджер продал товары на 80 тыс. руб. Значит, количественный показатель выполнен на 80%. Компетенции сотрудник оценивает, отталкиваясь от личных ощущений. Если стояла цель развить навык убеждения, работник рассказывает руководителю, каких успехов достиг (например, стал эффективнее вести переговоры с клиентами, прочитал дополнительную литературу и пр.).

Если сотрудник не справился с запланированной задачей, в коуч-беседе руководитель помогает определить, что нужно для достижения цели. Как руководитель бизнеса, я оцениваю работу директоров подразделений и выборочно их подчиненных.

Оценка деятельности менеджера по продажам влияет на вознаграждение. В компании действуют личная и корпоративная бонусные системы. Если компания достигает поставленных бизнес-целей, корпоративный бонус получают все работники без исключения. Если же план перевыполняется, процент годового бонуса увеличивается. Кроме того, сотрудник может заработать личный годовой бонус, если выполнит индивидуальные задачи на высоком уровне. Дополнительное обучение или карьерный рост тоже мотивируют подчиненных.

Почему стоит вкладываться в развитие сотрудников

Многие руководители экономят на обучении персонала, оценке качеств менеджерв по продажам так как боятся увольнения специалистов. Но если сотрудник не удовлетворен работой в компании, не поднимается по карьерной лестнице, он все равно уйдет. В результате фирме придется тратить средства на поиск новых работников.

Дешевле инвестировать в обучение перспективных сотрудников, чем в наем новых. Например, чтобы найти менеджера по продажам, надо заплатить кадровому агентству 300–400 тыс. руб. Легче отправить работника на коучинг или курсы повышения квалификации, это обойдется не дороже 100 тыс. руб. Кроме того, человек будет развиваться, чувствовать, что нужен компании, и показывать результат.

Я рекомендую не бояться личностного и профессионального развития сотрудников. Они найдут пути для роста так или иначе. И лучше, если это произойдет в вашей компании, под вашим контролем.

Результаты оценки качеств менеджеров

Я применяю инструменты коучинга в руководстве пять лет. За это время текучесть кадров свелась к нулю. Несмотря на капиталоемкий проект, отделение компании в Санкт-Петербурге за первые три года операционной деятельности вышло на положительные показатели по прибыли. В первую очередь в этом заслуга профессиональной и сплоченной команды.

Как коучинг влияет на развитие компании: три факта

Мотивация для рядовых сотрудников. Главный инструмент мотивации персонала в продажах — премии и бонусы — привлекают и удерживают хороших сотрудников. Но чтобы эффективной была работа всех подчиненных, нужно ориентировать их на профессиональные цели и личностное развитие в рамках компании. Иначе со временем энтузиазм в коллективе падает, несмотря на рост зарплаты. При этом энергичные руководители не всегда замечают недовольство работников. Эксперты Bain & Company в 2012 году проанализировали ответы 200 тыс. сотрудников 40 компаний в 60 странах. Результат: степень мотивации связана со стажем в компании. Чем дольше человек работает в фирме, тем меньше у него энтузиазма. 

Прямое влияние на прибыльность. В 2011 году компания Manchester Inc. провела исследование в 30 странах мира. Оно охватывало представителей руководящего состава и рядовых сотрудников. Фирмы, в которых организовывали коучинг для начальников подразделений, отметили повышение производительности труда (53% опрошенных), снижение издержек (23%) и текучести кадров среди топ-менеджеров (32%), а также рост доходности бизнеса (22%).

Повышение лояльности персонала к компании. Согласно тому же исследованию, после внедрения коучинга для подчиненных руководители департаментов зафиксировали такие результаты: рабочие отношения в коллективе улучшились (77% опрошенных), конфликтность снизилась (52%), удовлетворенность персонала работой увеличилась (61%), приверженность сотрудников компании выросла (44%), работа с клиентами стала эффективнее (37%).

«КД» по материалам открытых источников

Информация об авторе и компании


Екатерина Куканова окончила Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов. Обучалась в Международном Эриксоновском университете коучинга. Занималась продажами и продвижением в компаниях British American Tobacco (BAT) и Tele2. В Linxdatacenter — с момента открытия представительства в Санкт-Петербурге.

Linxdatacenter — поставщик решений в области центров обработки данных и облачной инфраструктуры. Входит в группу компаний Linx. Головной офис группы расположен в Амстердаме, представительства работают в 14 странах мира. В России — с 2000 года. Штат — 32 человека. Среди клиентов: Yota, TUI, «Газпром нефть», «Юлмарт» и др. Официальный сайт — www.linxtelecom.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль