Как найти хорошего сотрудника и удержать его

629
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Первый магазин я открыл в начале 2005 года, в формате самообслуживания. Ассортимент составляли товары для дома, бытовая химия, косметика. Нужно было нанять и затем обучить как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников: продавцов, кассиров, бухгалтера, администратора, уборщиц. Забавных и печальных случаев было немало. Теперь могу с уверенностью сказать, что воспитать и удержать сотрудников в коллективе — во многом взаимосвязанные процессы. В своей статье я расскажу о том, как искал персонал, а также о практических приемах подготовки человека к работе по той или иной специальности и о способах повышения его лояльности к работодателю. Отмечу, что часто эти приемы и способы пересекаются.
Никита Игнатьев,
собственник магазинов «Хозяюшкам», Санкт-Петербург

В этой статье вы прочитаете: 

  • Как стремление к самореализации увеличивает прибыль
  • Как найти нужного сотрудника и не прогадать
  • Почему не стоит отказываться от должностной инструкции
  • Как по достоинству оценить каждого сотрудника

Как найти хорошего работника? Этот вопрос актуален для руководителей всегда. Расскажу, как это удалось мне.

Как найти хорошего работника: критерии отбора

Искал я персонал так:

  • разместил объявления в СМИ;
  • подал заявку в центр занятости;
  • рассказал всем знакомым, что ищу работников в сферу торговли.

Собеседования проводил сам. Скажу сразу: бухгалтера и администратора нанял по рекомендации, ведь это слишком ответственные позиции, на которых случайные люди мне были не нужны.

Интересно было набирать продавцов. Чтобы найти хорошего работника, я установил следующие критерии:

  • возраст от 22 лет;
  • умение общаться с людьми;
  • доброжелательность;
  • опыт работы не требуется, но приветствуется.

Приходили такие люди! Некоторые двух слов связать не могли — как же им с покупателями общаться? Постепенно отобрал 12 человек — специально больше, чем надо, чтобы посмотреть на них в деле и оставить девять (по четыре в смену и одного на замены).

Оценка по способностям

Мы открылись в тестовом режиме — без праздника, который я наметил через две недели. Хотел в спокойной обстановке понаблюдать за персоналом, отследить спрос на товары, часы пик и представить себе портрет покупателя.

По счастью, пять продавцов из отобранных мной имели хороший опыт работы: это были женщины от 28 до 37 лет, хорошо ориентирующиеся в ассортименте, знакомые с правилами выкладки, нацеленные на результат. Они обучали остальных, давали советы. Я сам все это время находился в зале, хотел составить более четкое представление о процессе.

В результате я выделил три типа продавцов.

Тип №1. Разговорчивые. Они заинтересованы в общении с покупателями, любят давать советы, рассказывать о продукте. По-видимому, это удовлетворяет их потребность в самореализации.

Тип №2. Щепетильные. Отлично справляются с выкладкой: могут красиво, быстро и аккуратно разложить любой товар, отслеживают его наличие на полках. Также чувствуют себя комфортно, когда работают на кассе.

Тип №3. Ответственные. Одинаково успешно выполняют все поручения. Из них получаются хорошие старшие продавцы или администраторы зала.

Если в одну смену поставить всех продавцов первого типа, а в другую — второго, результат будет плачевным.

  • В один день по всему торговому залу продавцы будут активно щебетать, расхваливая прелести наших товаров, запасы которых будут постепенно сметаться с прилавков, не пополняясь.

  • В другой день покупатели будут ходить вдоль идеально оформленных полок в поисках нужного товара, но получить консультацию продавца им так и не удастся. Либо помощь окажется малоэффективной — «щепетильные» не созданы для непринужденного общения.

Задача руководителя — адекватно оценивать способности своих подчиненных и поручать им доступные задания. В дальнейшем при приеме на работу кандидаты стали заполнять анкеты, которые помогали выявить их предпочтения, сильные и слабые стороны.

Стандарты обучения

Многие сотрудники с удовольствием соглашаются на дополнительное обучение. Ведь свои достижения они потом могут указывать в резюме, что поднимает их ценность в глазах любого нанимателя.

Даже на предприятии можно организовывать тренинги, собрания по обмену опытом. Я сам приглашал бизнес-тренеров, которые отрабатывали с линейным персоналом основные модели диалога «покупатель — продавец». Впервые это устроили в качестве эксперимента в 2005 году. Дело в том, что мне самому было интересно пройти такой тренинг, и я совместил это с полезным мероприятием для своего коллектива. Кстати, разрешил присутствовать и административному персоналу, им было любопытно (оплачивались часы, а не количество присутствующих, и обошлось мне это в 14 000 руб.).

В результате продавцы получили сертификаты и узнали:

  • как начать разговор с покупателем;
  • как отвечать на провокационные вопросы;
  • как избежать конфликта.

Я же по итогам тренинга подготовил для персонала стандарты работы, дополнив полученные знания информацией, которую успел собрать к тому времени из открытых источников, журналов и книг. Далее эти стандарты я внедрял в новых магазинах, которые открыл в 2007 и 2009 годах.

Сейчас у меня в магазинах действует такая схема. Прежде чем выпустить новичка в свободное плавание — трудиться в торговом зале, — старший смены собирает подчиненных и предлагает разыграть ситуации, которые могут возникнуть во время общения с покупателем. Например, один из продавцов придирчиво требует у другого рассказать о качествах продукта, его составе, сравнить два сходных товара. Если у сотрудника не хватает терпения в ситуации игры, ему будет сложно в реальности.

Подобные мини-тренинги дают возможность хорошо подготовиться к работе и к тому же предоставляют конкретные кейсы для разного рода диалогов.

Достойная оплата

Очень важный фактор, позволяющий удержать работников, — адекватная оплата труда. Я имею в виду, что ее уровень никак не может быть ниже среднего по вашему городу. Иначе никакие способы мотивации персонала не помогут.

При низком уровне заработной платы вы и сами сможете привлечь в штат только тех, кого не берут на другие предприятия. А ведь не секрет, что постоянная текучесть кадров очень невыгодна владельцу магазина:

  • покупатели сталкиваются с некомпетентностью новичков или им просто не с кем проконсультироваться;
  • обучать новобранцев — значит отрывать от работы других специалистов магазина.

Мои продавцы имеют гарантированный оклад в 21 700 руб. и ежемесячные премии по результатам работы. Вторая часть зарплаты может варьироваться в зависимости от выручки, но она ни разу не была нулевой.

Какие условия труда предложить, чтобы найти хорошего работника

Еще одним немаловажным средством предотвращения текучести кадров становятся условия труда на том или ином предприятии. При прочих равных на настроения персонала могут повлиять:

  • график работы;
  • компенсация расходов на питание (проезд, услуги связи — в зависимости от специфики);
  • атмосфера в коллективе;
  • наличие четкой должностной инструкции.

Должностная инструкция

Почему так важна должностная инструкция? Дело в том, что человеку необходимо хорошо представлять свой круг обязанностей, а также свои компетенции:

  • какие вопросы, возникающие во время трудового процесса, он может решить сам;
  • с какими вопросами обязан обратиться к руководству.

У нас был такой случай.

  • Покупатель пришел вернуть товар — только дома он заметил, что цена большой упаковки стирального порошка не соответствует той, что указана в акционной листовке.
  • Вины магазина в этом не было — клиент не разобрался, что скидка действует на порошок для цветного белья, а не на обычный.
  • Продавец отказывался заменить товар на более дешевый.
  • Вмешалась администратор. Но к тому моменту разговор уже велся на повышенных тонах.

А ведь у нас в должностной инструкции четко обозначено, что продавец не решает спорные вопросы с покупателями, а обязан сразу вызвать старшего. В результате:

  • из-за недостаточного знания своих обязанностей и компетенций продавец чуть не лишил магазин лояльного покупателя;
  • продавцу сделали выговор и заставили выучить инструкцию;
  • теперь он знает все назубок — я лично проверял.

Атмосфера в коллективе

На работе люди проводят очень много времени. Когда взаимоотношения на предприятии дружеские, порой и чуть меньшая, чем у конкурентов, зарплата не побуждает к поиску нового места. Своим работникам я обеспечил такие условия труда:

  • если кто-то желает перевестись в другую смену, потому что там более комфортная обстановка — иду навстречу;
  • выделяю 200 руб. на сотрудника в день на питание;
  • по договору с ближайшим кафе можно там пообедать — оплачиваем питание по чекам, которые их бухгалтерия предъявляет в конце недели;
  • обустроена комната отдыха;
  • 12 часов на рабочем месте — довольно тяжелый график, поэтому есть один 40-минутный и два 15-минутных перерыва;
  • обязательно провожу общие праздники.

Мой принцип при работе с подчиненными: ценен каждый человек. Люди это чувствуют, знают и сами стараются выполнять работу четко, грамотно и честно.

Как найти нужного сотрудника: советы практика

Надежда Данилина, управляющая магазином «Ткани», город Шахты, Ростовская область

– Разнообразие тканей, их состав, сочетание цветов, назначение (для пошива той или иной одежды), поведение в процессе шитья и носки (крошится край, сложно ли прошить на машинке, садится ли после стирки и т. д.) — все это предполагает хорошую квалификацию персонала торгового зала. Специфика нашего магазина такова, что продавцы обязаны уметь давать консультации и должны быть готовы дать совет каждому обратившемуся к ним клиенту. Мы разработали систему отбора подходящих работников и последующего их обучения.

  • При приеме на работу нового продавца я всегда проверяю, готов ли он учиться. Это важное качество, потому что человек, не заинтересованный в приобретении новых знаний, не будет заинтересован и в результате своей деятельности.

  • Новичка всегда ставлю в одну смену с опытным продавцом, который берет на себя функции учителя. За это доплачивается 15% к окладу (у нас есть премия от продаж, а человек, который должен отвлекаться и объяснять что-то другому, автоматически теряет время на общение с клиентом).

  • Обучение фактически проходит как передача личного опыта. Сначала новый сотрудник просто находится рядом и запоминает (я также советую делать записи): как приветствовать покупателя, где на складе лежат рулоны той или иной ткани, как ее отмерять и отрезать. Отдельно сообщается об образцах и свойствах товара. Здесь мы пошли дальше и составили наглядное пособие, которое выдаем новичкам. Сведения из него надо заучить, но первое время можно «подглядывать», если возникают затруднения.

  • Следующий этап — новичок сам полностью проводит продажу, а наставник отслеживает и корректирует процесс. Обычно на вхождение в ритм я отвожу две-три недели. Это и испытательный срок, во время которого новый сотрудник работает за оклад, без процента от продаж.

Однажды был такой случай. Пришла девушка, которая выражала огромное желание учиться, ходила за наставником по пятам, записывала все сведения. Мы были рады приобрести целеустремленного сотрудника. Но когда ее приняли в штат, весь энтузиазм как рукой сняло: просто отсиживала время и не обращала внимания на покупателей. Как мы выяснили позднее, пообщавшись с предыдущим работодателем, ей не особо нужны были деньги — просто не хотелось все время сидеть дома. Пришлось с ней расстаться. От подобного никто не застрахован, особенно когда встречаешь настолько «утонченную натуру».

 

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА

Игорь Решетов, независимый бизнес-консультант, Пермь

– На одном из тренингов я познакомился с владельцем магазина формата «у дома», который не мог решить проблему увеличения посещаемости. По его поручению я отправился в торговую точку. Внешне привлекательный магазин с грамотно оформленным залом практически пустовал. Когда я вошел, две продавщицы продолжали обсуждать свои проблемы. На мою просьбу порекомендовать продукты отреагировали нехотя. Но хуже всего — даже не дождавшись, пока я выйду (я еще был у двери), они начали обсуждать тот факт, что я купил только булочку и кефир. Мой наниматель признался, что одна из продавщиц — его двоюродная сестра, и он не думал, что она будет так некорректно вести себя на рабочем месте.

Выводы из этой истории можно сделать следующие.

  • Как бы привлекательно ни был оформлен зал, выложены товары, разнообразен ассортимент, стоит услышать грубое слово или уловить презрительно-оценивающий взгляд продавца, и желание совершить покупку исчезает.

  • Самый лучший способ обойти конкурентов и привлечь в магазин как можно больше посетителей — это повысить уровень сервиса. А значит, на первое место выдвигается человеческий фактор — нужно не просто набирать персонал торгового зала, но и прививать сотрудникам правила профессиональной этики. Кстати, многие из них нарушают эти правила неосознанно — их просто некому было научить, как себя вести с клиентами.

Как найти хорошего сотрудника и удержать его

Рекомендую использовать простую и действенную методику. Проводите тренинги, а если нет такой возможности, разрабатывайте вероятные сценарии диалога продавца с покупателем и разыгрывайте их во время пятиминуток перед началом работы. Повторив лишний раз фразы «Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!», «Чем могу помочь?», «Правильно ли я поняла вашу просьбу?», «Приходите к нам еще», люди заряжаются положительной энергией. 

Поэтому начинайте занятие с разбора негативных ситуаций, а заканчивайте позитивом. Не забывайте — впереди целый рабочий день, и начать его лучше с улыбки. Если ваши сотрудники подготовлены к доброжелательному общению с клиентами и при этом ощущают, что в коллективе к ним проявляют уважение — успех гарантирован.

Информация об авторах и компаниях


ИП ИГНАТЬЕВ И.В. Сфера деятельности: торговля товарами для дома, бытовой химией, косметикой. Год создания: 2005. Количество магазинов: 3. Площадь: от 75 до 105 м2. Штат: 32 человека.

Игорь Решетов. Год начала деятельности: 2012. Услуги: мерчандайзинг, аудит, создание бизнес-плана, подготовка и проведение акций. Клиенты: ИП Пономарский А.М., ООО «Парус», ИП Семенов О.Л., частные предприниматели и предприятия розничной торговли.

ИП АРСЕНЬЕВ В.А. Сфера деятельности: продажа тканей и прочих товаров для шитья и рукоделия. Год создания: 2009. Количество магазинов: 1. Площадь: 125 м2. Штат: 14 человек. Оборот и прибыль: не раскрываются.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль