Работники со стажем: как поддержать мотивацию и не допустить ухода к конкурентам

3098
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Среднестатистический менеджер по продажам работает на одном месте около полутора-двух лет. Затем он либо переходит на другую должность в той же компании, либо увольняется. Зачастую это происходит вовсе не потому, что специалисту не нравится его работа, а потому, что он исчерпал свои энергетические ресурсы. Как же поддержать жизненный тонус сотрудников коммерческой службы?
Виктория Бехтерева,
старший партнер, «Правила игры»

В этой статье вы прочитаете: 

  • Почему работники со стажем теряют мотивацию
  • Как не допустить ухода ценного сотрудника
  • Какие методы мотивации сотрудников необходимо применять

Вероятно, в отделе продаж вашей компании есть работники со стажем, эффективность которых в последнее время резко снизилась. Они не выполняют план и нарушают трудовую дисциплину. Если раньше за ними такого не замечалось, есть смысл разобраться в причинах происходящего.

Почему работники со стажем теряют мотивациию

Изменения мотивации и лояльности сотрудников коммерческой службы со стажем могут быть связаны как с происходящими в компании процессами, так и с самоутверждением менеджеров, становлением их профессиональной идентичности, а также профессиональным выгоранием.

Рабочие моменты. Опытные менеджеры могут со временем утратить мотивацию по разным причинам, в том числе из‑за хронической нехватки времени вследствие высокой загруженности, из‑за общей апатии в коллективе и низкой исполнительской дисциплины или даже из‑за изменений, которые вы внедряете в отделе продаж. Например, если вы разработали для сотрудников новые KPI, будьте готовы к тому, что на начальном этапе мотивация и, соответственно, эффективность работы менеджеров со стажем понизятся. Ведь любые нововведения означают для них изменение привычного рабочего ритма и могут быть восприняты как ущемление интересов и прав. Проведите общее собрание и разъясните сотрудникам суть изменений и преимущества, которые они дают.

Нередко работники со стажем  теряют эффективность из‑за стресса. Если, помимо рабочих вопросов с клиентами, менеджерам приходится заниматься разрешением конфликтных ситуаций в коллективе, это не будет стимулировать их к достижению высоких результатов в продажах. Чтобы исправить ситуацию, организуйте внутренний консалтинг, выявите источники проблем и будьте готовы корректировать систему руководства отделом продаж.

Личные мотивы. Исследования нашей компании показали: чем больше опыт работы специалиста, тем сильнее у него потребность в самостоятельности и тем чаще он ориентируется на собственное мнение при принятии решений. При разработке система мотивации менеджера со стажем необходимо учитывать как возможность колебаний, так и ригидность мышления опытных специалистов (склонность действовать по привычной модели). Если вы поручаете такому сотруднику новый проект, дайте ему время на принятие взвешенного решения и постарайтесь эмоционально вовлечь его в работу.

Кроме того, анализируя причины падения мотивации у менеджера, не стоит сбрасывать со счетов личные проблемы. Найдите время и возможность поговорить с таким работником. Возможно, просто скорректировав рабочий график, предоставив отгул или внеочередной отпуск, вы сохраните ценного специалиста.

Качество работы сотрудника со стажем может упасть из-за банальной усталости и стресса. Но для того чтобы чувствовать себя хорошо, не обязательно отдыхать пассивно. Снять стресс и расслабиться помогут активные виды спорта, такие как плавание, езда на велосипеде и даже ходьба. Хороший мотивирующий эффект может дать корпоративная карта в фитнес-клуб.

Предлагаем опытным менеджерам новые возможности

Вы, как руководитель, обязательно должны знать, что стимулирует ваших сотрудников к эффективному труду. Поговорите с подчиненными, спросите, каких перспектив они ждут от работы, или проведите опрос-анкетирование. Попросите службу персонала помочь вам в этом. Могу посоветовать такие психологические опросники, как «Якоря карьеры» Э. Шейна, тест «Ценностные ориентации» М. Рокича и мотивационный тест по модели Д. Макклелланда. Это общедоступные методики, их можно найти в интернете. Их несложно выполнять, при этом они очень показательны. Опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна позволяет понять, что для респондента важно в работе — скажем, возможность совмещать работу и личную жизнь или бросать вызов и достигать целей. Тест «Ценностные ориентации» дает более обобщенные результаты; например, можно обнаружить, что главная ценность для сотрудника — стабильность (места жительства, места работы и так далее). Тест Д. Макклелланда поможет выяснить природу самомотивации менеджера: стремится ли он к власти или для него важнее признание его заслуг, есть ли установка на достижение конкретных целей или главное для него — профессиональный рост и развитие.

Наставничество. Если работники со стажем давно работает в компании и всегда дает стабильный, но не выдающийся результат, из него может получиться очень хороший наставник. Такой сотрудник с удовольствием выполнит методическую работу, составит список правил для новичков и проведет вводный инструктаж. Новые обязанности станут хорошим методом нематериальной мотивации. Кроме того, вы можете добавить материальный стимул — зависимость размера бонусов наставника от объема продаж прикрепленного к нему новичка.

Карьерный рост. Более амбициозным сотрудникам дайте возможность подниматься по карьерной лестнице. Практика показывает, что управленцы, начинавшие с должности менеджера по продажам, демонстрируют бо́льшую лояльность к компании и добиваются лучших результатов, чем пришедшие со стороны. Если карьерный рост в вашем подразделении невозможен, скорректируйте названия должностей сотрудников-старожилов: более статусная должность повышает и ответственность, и самооценку, что очень важно для работников продающих подразделений.

Творческий подход к решению задач. Система мотивации менеджеров по продажам в некоторых компаниях предполагает программы свободного выбора. Смысл их в том, чтобы с помощью анкет, описанных выше, и интервью помочь сотруднику определить свои ценности, потребности, квалификацию и дать ему право самому влиять на выбор задач, льгот и вознаграждений. Например, принято считать, что продавцов мотивирует только материальная компенсация, но из каждого правила есть исключения. Для кого‑то из ваших подчиненных наличие свободного времени может быть важнее дополнительного вознаграждения, и тогда вам вряд ли удастся стимулировать его к сверхурочной работе с помощью бонусов. Или, например, может оказаться, что успешный менеджер по продажам, проработавший в компании несколько лет, больше всего ценит самостоятельность в принятии решений и планировании трудового дня. Дайте возможность сотрудникам со стажем, заслужившим ваше доверие, самим организовывать свое рабочее время и решать вопросы в рамках их компетенции.

Поддерживаем боевой дух работников со стажем 

Основными принципами в работе ваших сотрудников должны быть активная жизненная позиция и нацеленность на результат. Хорошо, если вся коммерческая служба, включая руководителей подразделений, разделяет эти ценности. На собственном примере покажите менеджерам, как работать эффективно.

Работники со стажем: как поддержать мотивацию и не допустить ухода к конкурентам

Неформальные лидеры. Соберите вокруг себя ядро из активных сотрудников — в каждом коллективе есть один или несколько человек, к мнению которых прислушиваются. Их задача — донести до коллег нужные вам установки. Лидеров-энтузиастов, которые будут примером и запустят в коллектив позитивную вирус-идею, тоже надо стимулировать как материально, так и нематериально — всячески подбадривать их.

Эмоциональный настрой. Это очень важная составляющая эффективной работы опытного  менеджера. Каждому знакомо настроение после заключения крупной сделки — на этой волне легко продавать дальше. Но когда нет такой волны, а утром серьезные переговоры, как создать себе правильное настроение? Проведите с сотрудниками мозговой штурм , проанализируйте, какие методы помогут менеджерам настроиться на успешные продажи.

Предложите каждому сотруднику написать, что помогает ему собраться. Варианты могут быть разными — например, медитация, просмотр мотивирующего фильма, вечерняя пробежка. Такой вариант приемлем в небольших компаниях, когда у руководителя всего несколько подчиненных. Можно провести в отделе продаж игровой тренинг, в рамках которого каждый менеджер составит собственный список способов создать рабочее («продающее») настроение. В этот перечень могут входить так называемые ритуалы, например выбор определенного стиля одежды. Предложите всем сохранить эти списки и обращаться к ним при необходимости.

Зоны дискомфорта. Если сотрудник со стажем потерял мотивацию, он активно ищет зоны комфорта. Это естественная реакция: когда нам становится тяжело, мы сразу пытаемся расслабиться. Создайте условия, в которых менеджерам будет некомфортно работать плохо. Например, одна из американских компаний ежегодно проводит отчетное собрание. Лучшие продавцы присутствуют на церемонии награждения в общем зале вместе с руководителями компании. А все остальные — те, кто не выполнил определенный план продаж, — сидят в соседнем зале и могут видеть только трансляцию. Это классический пример зоны дискомфорта: однажды попав на годовое собрание в соседний зал, такие сотрудники чувствуют себя аутсайдерами и потом не позволяют себе расслабляться и стремятся к постоянному совершенствованию. Используйте этот прием — заставляйте менеджеров развиваться и работать активно, а не оставаться в пределах минимальных планов.

Мнение

Выводим опытных менеджеров из зоны комфорта

Алексей Говырин, директор по оптовым продажам, ТД «Аскона»

Часто причина снижения мотивации у продавцов со стажем лежит на поверхности: они оказались в зоне комфорта. Главный индикатор — фраза «Я зарабатываю достаточно», то есть у сотрудника нет необходимости напрягаться. На первый взгляд, все вроде бы в порядке, тем не менее показатели работы проверенных менеджеров падают.

Встряхните коллектив. В отделе продаж нужна конкуренция. Держите резерв, постоянно набирайте персонал — это не даст сотрудникам расслабиться. Например, в нашем фирменном магазине в Чите, где коллектив состоит из четырех опытных сотрудников, управляющий объявляет о приеме на должность менеджера по продажам. Реакция? Повышение результативности работы. Кого‑то уволили? Нет, новичка перевели в только что открывшийся салон. Негатив снят, продажи увеличились, сотрудники стали больше выкладываться.

Контролируйте работу продавцов. Работник со стажем  — не значит хороший работник. Прежде всего, сотрудник должен быть результативным. У нас есть цикл работы с продавцом. Первая фаза — обучение. Вторая — работа над ошибками в случае проблем. Третья — увольнение. Первые две фазы могут повторяться бесконечно, если виден результат и растут показатели. Если же сотрудник по-прежнему стагнирует, он уходит. Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные росли, недостаточно просто ставить задачи — нужно дать им инструменты для развития, определить четкие сроки и подводить итоги работы.

Информация об авторе и компании


Виктория Бехтерева окончила юридический факультет Московского гуманитарно-экономического института и Высшую школу психологии. Работает тренером-консультантом более 10 лет. Специализация — динамичные сессии, на которых участники не только договариваются между собой, но и достигают поставленных целей.

 «Правила игры» — консалтинговая компания. Оказывает консультационные услуги, направленные на повышение управляемости и результативности компании. Среди клиентов — «Ведомости», «Мегафон», Сбербанк, Splat, администрация Ульяновской области. Официальный сайт —www.rulesplay.ru

«Аскона» (ТД «Аскона» входит в состав холдинга) — крупнейший в Восточной Европе производитель товаров для здорового сна. У компании более 300 салонов розничной сети, франчайзинговая сеть, а также две производственные площадки. Официальный сайт —www.askona.ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
Амина Атавова.

Читать сейчас

Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Коммерческий директор» –
профессиональный журнал коммерсанта

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Яндекс.Метрика
  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль