Пример мотивации менеджеров по принципу «Монополии»
В этой статье вы прочитаете:
- Работа без убытков: пример мотивации продавцов по принципу «Монополии»
- Какая система мотивации продавцов работает в кризис
Примеров мотивации менеджеров существует немало. Однако не все они одинаково успешны. Страховка или бесплатные обеды привлекают сотрудника в компанию, но не мотивируют его работать на 100%. Если предложить сейлзу вкладывать в клиента свои средства, менеджер наверняка доведет его до сделки. А кроме того, подтолкнет коллег к улучшению результатов.
Предложили продавцам материальную мотивацию на предпринимательской основе. Результаты превзошли ожидания: за год оборот компании увеличился в три раза. Эту систему мотивации продавцов мы применили и в новом бизнесе, где вдвое увеличили продуктивность сейлзов и сохранили высокую результативность компании в кризис.
Пример мотивации менеджеров: внутренняя валюта
Рабочий процесс в компании напоминает деловую игру «Монополия», где каждый ход приносит игроку прибыль или убыток, что выражается в баллах. Баллы — внутренняя валюта компании. В отличие от игры, в жизни работники остаются в прибыли, а временные убытки стимулируют повышать активность.
Информация о личном балансе доступна сотруднику в реальном времени в «личном кабинете» на ИТ-платформе, разработанной компанией. Программа организует, отслеживает и оценивает выполнение бизнес-процессов, начисляя менеджерам баллы или, наоборот, снимая их. В конце каждого месяца баллы конвертируются в бонусы по курсу, который устанавливает компания. Средняя стоимость балла — один рубль. Если прибыль фирмы падает, количество начисляемых баллов снижается.
Инвестиции в клиента
Сотрудники выкупают два ресурса компании. Инвестируя свои средства, сейлзы приложат максимум усилий, чтобы получить наибольшую прибыль. Менеджерам-экспертам предложили выкупать ресурсы, которые напрямую влияют на прибыль компании. Первый — входящие звонки из колл-центра. Если сейлз снимает трубку, с его внутреннего счета автоматически списывается 50 баллов. Повторный звонок стоит в два раза дешевле.
Второй ресурс — подъемник для ремонта автомобилей. Стоимость аренды зависит от расторопности сотрудника. Проанализировав цикл сделки, мы поняли, что клиенты, записанные на ремонт на первые три дня с момента обращения, заезжают в автосервис в два раза чаще, чем те, кто записан позже. Поэтому, чтобы сократить цикл сделки, ввели для операторов мотивационный показатель. Если сотруднику удается записать клиента на ремонт в день обращения, аренда подъемника стоит 30 баллов, если на следующий — 50, на третий день — 60 баллов. Поэтому менеджеру выгоднее пригласить клиента в сервис в день звонка, даже предложив ему скидку.
Каждый сотрудник принимает решение в расчете на то, что его инвестиции окупятся. По итогам сделки за проведение обычного ремонта он получает 200 баллов, а если клиент докупил запчасти, сумма увеличивается вдвое. Если менеджер-эксперт доводит до сделки клиента, упущенного другим сотрудником, он получает баллы, которые снимаются с нерадивого коллеги.
Взаимозависимые коэффициенты
Работников волнует, как трудятся коллеги, ведь их бонусы взаимозависимы. Если клиент остался доволен услугой и оплатил ее, все участники процесса получат максимальный бонус.
Первое звено. Цепочка бизнес-процесса начинается с отдела маркетинга, который нацелен на привлечение новых клиентов с помощью рекламы и промомероприятий. От качества сгенерированных маркетингом обращений зависит результативность следующего звена — колл-центра.
Второе звено. Оператор колл-центра получает минимальные бонусные баллы за любой звонок. Увеличить их сумму с четверным коэффициентом (К4) возможно, собрав первичную информацию о заказчике — заполнив карточку клиента, определив проблемы с автомобилем. Превратив звонок в запись клиента, оператор может рассчитывать на дополнительный бонус. Чтобы двигаться по виртуальной лестнице повышения бонусов, операторам колл-центра нужны исключительно целевые обращения, для которых они заполняют карточки клиентов.
Если качество обращений, которое зависит от маркетолога, падает, сотрудник колл-центра, как и компания, теряет деньги. В этом случае первый получит нарекания не от руководства, а от операторов. Однажды маркетологи ошиблись в тексте рекламы, и в колл-центр стали поступать заявки на услуги, которые компания не оказывает. Это резко снизило показатель конверсии у операторов, и те сразу обратились в отдел маркетинга с просьбой исправить рекламный текст. Ранее они бы не стали выяснять причины нецелевых обращений.
Третье звено. Оператор выбирает сейлза, которому переводит звонок и передает заказчика. Вероятность довести клиента до сделки выше у менеджера с высокой конверсией и малым числом открытых задач. Эти показатели отображаются на мониторах операторов при поступлении входящего звонка. Система рекомендует свободного эксперта с наилучшим результатом записи именно по этой марке автомобиля. Оператор колл-центра, желая завершить сделку, вкладывает свой ресурс в виде звонка в лучшего сейлза.
Результат применения систему мотивации продавцов по принципу «Монополии»
Стоимость обработки клиента снизилась на 50%, так как операторы принимают в два раза больше звонков. Независимо от колебаний в экономике и смены персонала, этот пример мотивации менеджеров позволяет удерживать конверсию в продажи на уровне 35% при первичных обращениях и 85% — при вторичных. Такая система мотивации продавцов помогает оперативно настраивать бизнес-процессы, что сохраняет стабильность компании в кризис.
Информация о компании
«Вилгуд» — сеть автотехцентров, открылась в Москве в 2012 году. Сейчас насчитывает 26 автосервисов в Москве, Санкт-Петербурге и еще 12 российских городах. Годовой оборот компании — 400 млн руб. Штат — более 400 сотрудников. Официальный сайт —www.wilgood.ru
