Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

2494
Фото: shutterstock.com
Фото: shutterstock.com
Любой человек, руководящий компанией, всегда интересуется, почему некоторые предприятия достигают целей, а другие нет. Успешная реализация целей в компании зависима от способностей работников принимать верные решения и реализовывать поставленные задачи.

В этой статье вы прочитаете:

  • Зачем необходимо совершенствование персонала
  • Какие мероприятия входят в систему совершенствования персонала
  • Какая польза для компании в развитии персонала
  • Какой успешный опыт других компаний можно применить в своей организации

Развитие сотрудников очень важно в наше время, прогресс высоких технологий способствует быстрому устареванию профессиональных навыков. В этом вопросе поможет совершенствование персонала. Если квалификация сотрудников компании не соответствует времени и современным потребностям –это, несомненно, не скажется положительно на развитии организации.

Зачем необходимо совершенствование персонала

Какой смысл заниматься развитием сотрудников? Важный аргумент в пользу системы совершенствования персонала – работники, владеющие полезными знаниями и умениями, качественно выполняют требуемые функции, уровень обслуживания клиентов повышается, что способствует укреплению доверия со стороны клиентов. Также немаловажно то, что сотрудники, получившие новые навыки, непременно распространят их в среде служащих организации.

Такой подход в разы увеличивает эффективность работы сотрудников предприятия. Кроме этого, проявляя заботу о повышении квалификации сотрудников, вы показываете людям их важность для вас, повышаете их самооценку, уделяя им личное время и внимание. Сотрудники компании, получившие дополнительное образование благодаря предприятию, всегда более преданно относятся к нему и к выполняемой работе, а также испытывают к компании больше доверия. 

Давайте более точно обрисуем, что такое совершенствование работы персонала, подготовка и развитие сотрудников. 

Подготовка – это получение сотрудником знаний и умений, необходимых для выполнения основных рабочих функций здесь и сейчас. Развитие – это метод совершенствования персонала, который включает в себя получение более обширных знаний, которые помогут сотруднику в его деятельности сейчас и в будущем, в перспективе карьерного роста. Развитие сотрудников также можно назвать профессиональным.

И все же – зачем развивать персонал? Доказано, что в пользу развития персонала играют следующие факторы:

– Вероятно, руководство относится к знаниям и умениям сотрудников, как к норме. Когда сотрудники компании качественно выполняют свои функции, это далеко не означает то, что сотрудники работают с использованием всех своих возможностей. Возможно, поиск лучшего сотрудника на должность был тщательным и потребовал немало усилий. Конечно, вы уверены, что не зря старались, и выбранный сотрудник, обладающий требуемыми знаниями, должен качественно выполнять предполагаемые обязанности. Несмотря на это, вероятна возможность ошибки. Каждая организация имеет свои особенности в ведении дел. И какими бы навыками не обладал новый сотрудник, ему придется узнать много нового в компании. Правильная программа развития персонала и мероприятия по совершенствованию управления персоналомв таком случае будут как нельзя кстати.

– Работники, которые не просто выполняют свои функции, а еще и отлично разбирающиеся в своем деле, безусловно дают более высокий результат. Сотрудник, реализующийся на работе на 100 % – это ли не чудо? Конечно, стопроцентная эффективность все времянереальна, так как время от времени человеку требуется отдых. Но однозначно, эффективность сотрудника, хорошо разбирающегося в своей специализации, понимающего свое дело, очень высока. Безусловно, это важный аргумент в пользу совершенствования работы персонала.

– Есть ли у вас сотрудник, которому вы можете доверить свои рабочие функции? Вы планируете уехать в отпуск?  У вас есть запланированные бизнес поездки, мероприятия? Есть ли у вас план заняться собственным повышением квалификации?  И простой вопрос: завидуете ли Вы обычному сотруднику, который уходит на месяц в отпуск и не контролирует офис звонками ежечасно и ежеминутно, переживая как идет работа?  Подготовить себе замену вы можете, благодаря развитию персонала.

– Повышая уровень квалификации сотрудников, выигрывают, как служащие, так и компания. Выигрыш сотрудника в том, что благодаря вам он обретает новые знания, которые он может употребить как во благо компании, так и для себя. Компания в выигрыше потому, что сотрудники становятся более мотивированными, благодаря новым знаниям повышается эффективность работы организации. Каждый рубль, вложенный в повышение уровня знаний сотрудников, возвращается с ощутимой прибылью, в то время как сотрудники заранее подготовятся к требованиям времени и карьерному росту.

– Вкладывать в персонал время и деньги нужно. Текучесть кадров, привлечение, подготовка новых специалистов – это большие ненужные расходы. Фактически, сотрудники – это основная большая инвестиция организации, и в интересах управленцев защищать свои вложения. Если сможете словами и делами вызвать доверие своего персонала, доказать свою заинтересованность в них как в сотрудниках и личностях, выполнение работы будет качественным и продуктивным.

Кроме очевидного воздействия на финансовое положение организации, вложения в совершенствование развития персоналаспособствуют созданию благоприятного климата в организации, мотивируют персонал и увеличиваю их доверие компании, уменьшают кадровую текучку и гарантируют возможность временной передачи управления. Сотрудники, имеющие профессиональные знания и навыки, являются более конкурентными, что позволяет им развиваться как в компании, так и вне ее. В условиях высокой конкуренции, прогресса технологий и быстрого устаревания знаний это безусловно важно.

В чем заключается процесс совершенствования персонала

Процесс совершенствования персонала – это один из главных приоритетов в управлении сотрудниками, а также важное направление для эффективной работы компании. Вложения в развитие персонала являются даже более важными, чем вложения в усовершенствование оборудования для производства.  При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Профессиональное развитие сотрудников – это совокупность мероприятий по совершенствованию персонала, развивающих как профессиональные, так и личные качества персонала.

Так как совершенствование персонала – процесс систематический, действовать процесс должен постоянно и ориентировано на приобретение персоналом навыков и знаний, требуемых непосредственно в конкретной компании, посредством изучения как образовательных, так и производственных кадров.  Обычно он состоит из следующего:

Управление персоналом – это учет кадров, разработка специальных документов, обучение и адаптация новых специалистов, мотивация труда работников, обучение и прочее.

Кадровый учет. Учет кадров должен вестись в соответствии с законом, а также согласно внутренней документации организации. Отдел кадров занимается кадровым документооборотом компании.  Привести работу отдела кадров в правильную форму следует посредством документа «Положение о кадровом учете компании».

Организационно-функциональное структурирование (разработка документации). В организации обязательно должны быть разработаны и утверждены следующие документы: схема структуры организации, схема управления, положения о подразделениях компании, кадровые должностные инструкции. Стандартный вид и форма документов устанавливаются самостоятельно в организации. Все документы должны быть оформлены по одному стандарту.

Система найма и адаптации. В систему совершенствования подбора персонала и его адаптации на новом месте входят несколько мероприятий, благодаря которым Вы отбираете новых служащих и помогаете им адаптироваться в организации.  Для облегчения и эффективности данного процесса требуется создание четкого регламента.  Вам помогут такие направляющие документы, как «Регламент найма и адаптации», «Информация о  должности», «Требования к кандидату», «Собеседование по сценарию», «План обучения вновь принятого персонала» и так далее.

Система оценки и аттестации.Системы развития, обучения, мотивации должны быть непосредственно связаны с системой аттестации и оценки. Если данные системы не связаны, оценка работы теряет свою значительность, а аттестация кажется обычной формальностью.

Система обучения персонала. Система должна выявлять требуемые направления в обучении, конкретные цели обучения, подбор и проведение учебных тренингов, программ, а также оценивать результаты проведенного обучения.

Система мотивации персонала. Кнут и пряник – излюбленное издревле средство для мотивации работников. Интерес к делу – также важное средство, которое подстегивает сотрудника к эффективному выполнению работы.  Соблюдение баланса при выборе средств мотивации – важный фактор, на который следует обращать внимание, занимаясь совершенствованием системы мотивации персонала.

Корпоративная культура. Формальные и неформальные правила взаимоотношений внутри компании, отношения между сотрудниками, к руководителям организации, личное и общественное отношение к компании, а также к внешнему миру – это и есть корпоративная культура. Руководство обязано заботиться о корпоративной культуре в соответствии с собственным видением компании, в противном любом случае корпоративная культура сформируется сама под влиянием различных групп сотрудников. И не факт, что сформированное удовлетворит руководство и будет отвечать истинному духу компании. Данный момент очень важно учитывать при совершенствовании организации работы персонала.

Мониторинг. Это сбор и аналитика данных о внутренней и внешней деятельности организации и сотрудников, конкурентов, в соответствии с которой управление принимает решения.

Основные этапы и стадии внедрения системы управления персоналом

Поэтапное эффективное управление сотрудником выглядит следующим образом:

1. Планирование, то есть формирование данных и четкого плана, отображающего требования организации по персоналу в данный момент и на перспективу.

2. Набор, создание базы потенциальных кандидатов на все позиции на будущее, что обезопасит вас на случай непредвиденных обстоятельств. 

3. Отбор, посредством которого вы изучаете и оцениваете личность и профессиональные навыки потенциальных кандидатов, а также отбираете наиболее перспективных кадров из резерва, созданного при наборе.

4. Установление заработной платы, бонусов, льготных выплат, что создается посредством разработки структурыоплат, благодаря которым вы привлекаете и удерживаете персонал. 

5. Профориентация и адаптация, что является также введением нового персонала в работу на новом месте, а также подробное разъяснение возможностей и перспектив качественно выполненного труда.

6. Обучение и повышение квалификации – это работа над требуемыми обучающими программами, методичками, как по базовыми знаниям, так и по специальным навыкам, повышающим уровень качества и эффективность выполняемой работы. 

7. Оценка трудовой деятельности должна быть регламентирована четкими требованиями к оценке работы по определенной специализации каждого должностного лица. Оценка эффективности персонала – важный инструмент для предприятия, мотивирующий сотрудников на новые достижения, а также позволяющий контролировать и регулировать рабочие процессы организации.

8. Движение работников внутри организации, регламентированная методика движения персонала внутри компании, движение с должности на должность, соответствующую уровню специалиста, а также процессы увольнения несоответствующих требованиям сотрудников. Четкий алгоритм действий безусловно упростит процесс управления персоналом.

Понимание «этапа» и«стадии» в управлении сотрудниками имеют различия.  К стадиям мы можем отнести такие процессы, как:

1. Формирование персонала, в которое включаются данные о требуемых сотрудниках, четкий план, набор, отбор и распределение сотрудников на определенные должности, а также оформление трудовых договоров.

2. Использование персонала – использование нанятых кадров по назначению, способствование карьерному развитию сотрудников, а также создание постоянного рабочего коллектива.

3. Стабилизация персонала, сформированная база данных, учитывающая квалификационные данные, персональные умения, личностные и деловые качества, оценка деятельности всех сотрудников предприятия, что позволит выявить личный потенциал каждого служащего и определить требуемый уровень обучения.

Все вместе вышеописанные стадии развития и есть качественная кадровая система управления.  Изучив полностью собранную информацию, вы будете четко контролировать процессы совершенствования управления персоналом в компании.

Методы совершенствования персонала: современные тенденции и особенности применения

Система развития совершенствования сотрудников должна разрабатываться в соответствии с действительными требованиями и возможностями предприятия, ибо это определяет формат и методику повышения квалификации персонала. В наше время самыми действенными методами являются:

• Получение знаний и навыков непосредственно в процессе работы от опытных сотрудников;

• Тренинги, курсы повышения квалификации, мастер-классы, семинары от опытных специалистов индустрии;

• Аудио и видео обучение;

• Перемещение персонала в должностной иерархии;

• Обучение в формате мастер-классов и собраний на предприятиях по обмену опытом между сотрудниками.

Самый правильный подход – комбинирование различных методов совершенствования с учетом потребностей вашего персонала.  Допустим, если вы планируете заниматься развитием навыков сотрудников в прикладной сфере, то стоит совместить мастер-классы профессионалов с дополнительными видеокурсами для закрепления полученной информации и более обширного применения полученных знаний на практике.

Благодаря участию в профессиональных конкурсах и конференциях по профилю отлично повышается уровень квалификации работников из сектора продаж, рекламщиков. Нестандартные методики обучения, отлично подходят организациям, сконцентрировавшим свое внимание на повышении уровня знаний и умений управленцев компании. Деловое обучение в формате игры, творческие вечера и прочие необычные методы обучения прекрасно стимулируют как личностные, так и профессиональные качества опытных управленцев. Идеальная структура развития сотрудников должна делиться на сектора: обучение имеет различные подразделения, благодаря которым персоналу легко разбираться с поставленными поэтапно задачами, получая знания постепенно, а также применяя их в процессе развития.

Как внедрять новые методы развития персонала организации

Если ваши сотрудники не желают обучаться, расти в своей профессии, это знак того, что атмосфера для развития в организации неблагоприятная. Заниматься внедрением методик развития сотрудников необходимо, предварительно проанализировав обстановку в компании: первым делом требуется выявление и устранение причин, неблагоприятно действующих на общий дух персонала, и только потом начинать внедрять систему совершенствования развития персонала. 

Правильный системный подход к развитию сотрудников является наиболее важным вуправлении персоналом организации и несомненно даст требуемый результат: доверие и преданность персонала компании, очевидный профессиональный рост, повышение эффективности работы, улучшение финансовых результатов, достижение бизнес целей.

Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

Работа с персоналом —основной бизнес-процесс

Михаил Зельман, генеральный директор компании «Арпиком», Москва

Систематизированная работа с сотрудниками – важнейший процесс в бизнесе. В него вовлекаются не только работники кадрового отдела, но и других подразделений организации.  Как пример можно привести сотрудничество отела кадров с рекламщиками по составлению необычных вкусных объявлениях о вакантных местах в компании.

Для четкой работы системы управления развития персоналом, а также индивидуального развития кадров требуется отличное знание процесса всеми сотрудниками. Когда управленцы, отдел кадров, персонал имеют четкое понимание общей цели, то документы, регламентирующие процессы развития - отличный инструмент для достижения цели. Для нас важно не большое количество регламентирующих документов, важно последовательное соблюдение этапов внедрения системы развития. Не рекомендуем внедрять много программ развития в одно время.

Результаты развития сотрудников в нашей компании оцениваются по следующим   критериям:

  • Кадровая текучка. В ресторанной индустрии отлично — 12%, приемлемо — 25%. В данный момент наша компания находится в середине, и это хорошо.

  • Насколько удовлетворен персонал выполняемым делом, компанией. Для получения информации о степени удовлетворенности персонала мы проводим ежегодное тестирование.

  • Насколько интересна организация новым сотрудникам. Данная аналитика предоставляется по заказу у независимых HR-специалистов.

Три истории, как сократить численность персонала по программе совершенствование персонала


Профессиональные оптимизаторы производства убеждены, что практически в любой организации возможно сокращение третьей части персонала, не потеряв продуктивность. Три ваших коллеги рассказывают нам о своем личном опыте сокращения сотрудников с повышением эффективности компании. Прислушайтесь к их рекомендациям по совершенствованию персонала.

Объединив две должности, мы сократили штат на 10% и подняли производительность на 77%

Анатолий Мамедов, генеральный директор компании «Девон-альянс», Саратов

Любой метод оптимизации возможен, если от этого зависит дальнейшее развитие предприятия. По своему опыту я подчеркну 4 основания для начала программ оптимизации:

1. Новое руководство.  В компании появляется новый управленец, который меняет некоторые процессы, применяет новые методы управления персоналом, опираясь на опыт, приобретенный на прошлых местах работы. Эффективность таких изменений в долгосрочной перспективе сложно предсказуема.  Допустимо в случае небольших изменений, которые должны тщательно контролироваться, что изменения повлияют благоприятно на развитие компании. 

2. Сложный период в компании. В периоды кризисов, которые периодически возникают в любой компании, методы оптимизации дают возможность выживания предприятия.

3. Новые методики управления.  Руководство и владельцы компаний применяют новые знания по оптимизации производства. Влияние действий руководства на развитие непредсказуемо, то есть может быть, как положительным, так и отрицательным. 

4.  Систематическая работа над продуктивностью производственных процессов. Это постоянные действия, производственные процессы. В моем понятии это - целый комплекс действий таких, как структурирование системных процессов, сотрудничество с поставщиками и подрядчиками, логистика, мотивация и прочее. 

Приведу пример оптимизационного процесса в разрезе совершенствования производства. По плану владельцев компании предполагался стандартный подход к развитию предприятия – предоставление услуг одному главному клиенту (представительство крупной организации FCMG). Моей задачей была синхронизация производства и грамотная логистика с уменьшением расходной части и сокращением числа служащих, обслуживающих данные процессы.

Один из пунктов реорганизации, что было частью программы совершенствования структуры персонала– слияние двух должностей (водитель погрузчика и кладовщик) в одну - водитель-экспедитор. Сотрудники, профессионально работающие с погрузчиками, должны были остаться в штате по условиям, выставленным управлением. В связи с чем на первых порах в штате присутствовали новые, предыдущие должностные лица.  После обучения водителей требуемым умениям кладовщиков, мы включили в их обязанности выполнение работы кладовщика с увеличением заработной платы на 40%.  Последовательно разгружая кладовщиков, мы делали сокращения. На нашем опыте, кладовщики не смогли освоить профессию экспедитора, и частично уволились или перевелись на другие должности внутри компании. Сокращение штата составило 10%.

Результаты. Слияние двух должностей сделало производственные и логистические процессы более простым. До реорганизации обязанности водителей и погрузчиков были зависимы от видов товаров и имели различия, что вызывало необходимость создания разных производственных планов под тот или иной товар. Благодаря слиянию планирование стало более простым. Расчет повышения эффективности производился по сумме материальных доходов от каждого служащего. Данные за 2011–2014 годы - это 30%, что дало общее повышение эффективности на 77%, то есть в нашем случае с 2,2 миллионов рублей за год на сотрудника в 2011 году и до 3,9 миллионов рублей в 2014 году.

 

Сокращение персонала в четыре раза увеличило КПД в три раза

Евгений Рогожин, генеральный директор и владелец компании «ДезФарм», Дубна (Московская область)

Оптимизировать процессы на производстве мы начали довольно давно. Количество служащих за этот период сокращено с 311 до 76, при чем производительность каждого сотрудника повысилась в 3 раза. Вот что было предпринято в рамках совершенствования системы управления.

Бухгалтерия.  В нашей группе 14 предприятий, в каждом из которых имелась своя бухгалтерия с определенным количеством квалифицированных сотрудников. Мною было принято решение создать единую бухгалтерскую организацию с лучшими специалистами, которая будет обслуживать все предприятия холдинга. В какой-то момент такое решение казалось сотрудникам пугающим, люди не понимали, как можно управлять финансами 14 компаний с помощью одной.  Тем не менее со временем новая бухгалтерская компания начала работу не только с нашими организациями, но и осуществлять обслуживание нашей клиентской базы, и в данный момент укомпании более сотни клиентов. Штат бухгалтерии был сокращен на 100%.

Кадровая служба.  В нашей организации специалисты по кадрам занимались привлечением посредством обзвонановых сотрудников на вакантные места продажников, которые в основном не работали на предприятии долгий срок. Присматриваясь к работе кадровиков, в один момент я попробовал доверить обзвон потенциальных кандидатов фрилансерам, со следующей оплатой за выполненную работу: 500 рублей - за привлеченного сотрудника, проработавшего 3 дня, 1000 рублей - 2 недели, 1500 рублей - один месяц, 5000 рублей за успешно прошедшего испытательный срок и принятого в штат организации.   

Это важное решение дало нам два преимущества. Первое – кандидаты находились намного, подчеркну, намного быстрее. Наши кадровики занимались обзвоном соискателей, в процессе которого подробно рассказывали об организации, должностных обязанностях, заработной плате, что занимало около 7 минут, максимально обзванивая 60 человек в день. Фрилансеры работают по другой схеме: вместо звонка они делают отправку смс или e-mail с краткой информацией о нас, ссылаясь на наш веб-сайт, и предлагают заинтересованным соискателям созвон в течение 3 дней, а после отправку резюме. Второе – расходы по времени на кандидатов без перспективы сокращены до нуля. По нашей схеме, прежде чем попасть в штат, сотрудник должен проявить себя в работе. Кроме этого мы перестали ограничивать поиск соискателей исключительно менеджеров по продаже.

Автопарк. Для осуществления доставки товаров в нашей организации использовалось 12 единиц автотранспорта. Проанализировав, мы увидели, что большую часть доставки занимают мелкие заказы, в то время как больший доход давал небольшой процент крупных клиентов. Было принято довольно болезненное решение отказа от небольших клиентов. Выручка упала на 30%, доход на 15%. Автопарк был сокращен до двух единиц автотранспорта.

Результаты. Несколько лет назад в нашей группе компаний работали 311 служащих, сумма годовой выручки составляла один миллиард рублей.  На сегодняшний день в группе компаний 76 служащих, общая выручка - 600 миллионов рублей. Да, обороты снизились, но количество сотрудников при этом меньше в 4 раза. Соответственно, эффективность работы сотрудника выросла в 3 раза.

 

Сокращение административного персонала клиники на 23% повысило выручку на 25%

Владислав Шерстобоев, генеральный директор ЗАО «Медицинская компания ИДК», Самара

Клиника состоит в известной группе компаний «Мать и дитя» с марта 2013 года. Основной принцип работы организации до вхождения в группу принято называть продуктовым: 5 основных направлений с вертикальным управлением. После слияния с группой принцип работы поменялся на территориально-продуктовый, или матричный.  Мы прошли много путей по совершенствованию управления персоналам.  Многие процессы, прежде совершающиеся внутри компании, например, маркетинг, были переведены в головное предприятие. Возникла потребность сокращения сотрудников, занимающихся определенной административной работой.  Дополнительно, в связи с преобразование организационной структуры, мы работали над решением продуктивного сотрудничества врачей и сотрудников администрации.

Сокращение персонала администрации на 23%. Сотрудники администрации - это служащие, которые не имеют специального медицинского образования. Еженедельно я лично проводил встречи с управляющими разных департаментов организации и служащими сложных отделов, уделяя особое внимание кандидатам на сокращения.  Я поставил себе задачу, четко разъяснить информацию о преобразованиях, дабы у кандидатов на увольнение сложилось понимание смысла происходящего и не возникло нехороших настроений. Я понимал, что эти сотрудники будут работать в одной индустрии с нами, и не хотел негативного влияния на репутацию организации.

Определение критериев оценки работы.  Изменение нагрузок повлекло за собой изменение в заработной плате сотрудников. В данный момент решения принимаются в зависимости от качеств служащего, а также разрабатывается стандартная система выплат для сотрудников всей группы с планом внедрения в ближайшее время.  По системе схема расчета заработной платы производится, опираясь на показатели производительности труда (KPI).

У врачей, которые составляют 40% служащих клиники, измерение производительности труда обусловлено 3 факторами:

KPI 1 – качество медицинской помощи. Качество оценивается один раз в квартал по специальной системе организации. 

KPI 2 – загруженность врачебного рабочего места. Стандартное время приема в нашей клинике составляет 30 минут, врачебный кабинет открыт12 часов в сутки, то есть рассчитан на 24 посетителя.   Загруженность по максимуму - общая цель заведующегомедицинским отделением и управляющего продуктового направления.

KPI 3 – загруженность врача.  Данные фиксируются специализированной программой «Медиалог». Это общее время работы, количество фактически принятых больных и проч.

Для среднего медицинского персонала, который составляет 30% служащих предприятия, измеряются 2 KPI.

KPI 1 – общее качество труда отделения. Регламент оценки качества определен для каждого должностного лица.

KPI 2 – общий оборот.  Исчисляется не в денежных единицах, а в количественном значении выполненных процедур, приемов и так далее. Средний медицинский персонал не влияет на образование стоимости услуг, в связи с чем их труд оценивается количеством выполненной работы и физических затрат на ее выполнение.

Также, оценивая труд всех служащих организации, учитывается качество поддерживаемых отношений и связей с клиентами. Нами проделан большой объем мероприятий для поддержки связи с клиентами: вебсайт, ведется работа в соцсетях, мы контактируем с клиентами по телефону и так далее. Через несколько месяцев ведущие специалисты клиники провели 56 онлайн семинаров, количество привлеченных посетителей которых составило 1 350 человек. Наши врачи ведут 10 популярных блогов, где потенциальные клиенты могут задать вопросы и получить профессиональные ответы онлайн. Ведется работа с целевыми рассылками на 19 тысяч e-mail, четко работает обратная связь.  Данные действия дали отличный результат: 26% новых пациентов пришли к нам непосредственно, благодаря информации, полученной в Сети. 

Результаты. В реорганизованной системе управления персоналом сотрудники администрации сокращены на 23%. Увеличение оборота составило 25%. Повышение EBITDA  74%.  Направления деятельности уменьшились до четырех.  Управления филиалами и подразделениями сконцентрировано в руках главврачей, отделения обслуживания разделены по направлениям, что обеспечивает успешную деятельность организации в Самаре и области.  

Рекомендации по совершенствованию персонала

1. Не стоит недооценивать важность корпоративной культуры. Часто встречается, чтоуправленцы, полностью погрузившись в процессы  совершенствования системы управления персоналом, забывают о корпоративной культуре.  Помните, что правильная корпоративная культура, которая способствует отличным, здоровым отношениям внутри компании, может быть локомотивом, который вывезет компанию из кризиса.

2. Высокоэффективная система мотивации может открыть для компании самые удивительные способности сотрудников.   В систему совершенствования мотивации персонала предприятия обязательно важно включать мероприятия по повышению мотивации у сотрудников: справедливо оценивать труд служащих, подкреплять оценку поощрениями, бонусами, что непременно будет серьезным стимулом для сотрудников для еще более качественной работы с высокой эффективностью.

3.  В наше время совершенствование методов управления персоналом зачастую значит последовательное изменение системы управления административным способом на социально-психологические и социально-экономическим методы, которые показывают отличные результаты и позволяют создать в организации так называемый «костяк предприятия».

4. Для формирования высокоэффективного сплоченного коллектива, возможно, следует изменить систему поиска соискателей, отборы, методы найма.  В совершенствовании управления персоналом на предприятии должно иметь место внедрение новых систем тестирования и оценки работников, современные методы поиска.

Совершенствование персонала: 12 американских ноу-хау в управлении персоналом

Наиболее интересные примеры крупных организаций в области совершенствования персонала, чьи методы служат нам образцом:

1. Сотрудники сами пишут план своего развития. По стандарту служащие многих компаний на постсоветском пространстве редко проявляют инициативу и ждут указаний руководства: как им развиваться, чему обучаться и так далее. Когда управляющие этим не занимаются, сотрудникичасто не двигаютсясамостоятельно. Для американской технологической компании создание и описание плана развития направления сотрудником - норма. Служащие активно участвуют в развитии компании, предлагают планы по развитию собственного направления, делают предложения по совершенствованию персонала, что делает их по-настоящему полезными для организации.

2. Любые идеи достойны внимания. Примеры быстрого увеличения штата в крупных компаниях: Twitter - увеличение с 200 до 900 сотрудников за 2 года, Google– с 8 до 55 тысяч сотрудников за 8 лет, в Facebook – до 2 тысяч сотрудников за 7лет.  Отличаются такие компании тем, что в них есть возможности для улучшения и, соответственно, расширения. Эти компании имеют цели, стратегию, но многие решения по достижению целей еще неизвестны, сотрудники находятся в постоянном процессе обучения и развития, совмещаемом с выполняемой работой. Данные организации являются образцом компаний, в которых прислушиваются к любым мнениям и идеям сотрудников.

Служащие компании с удовольствием делятся, что зачастую важные для развития организации идеи рождаются не на рабочем месте, как принято у нас, а в неформальной обстановке. Частовозникает каркас идеи, которую коллектив совместно продумывает, дорабатывает и приводит в состояние нового плана проекта. Таким образом, например, была создана система 180 спутников, дающая доступ к Сети практически из любого уголка земного шара. Общая стоимость проекта составила – от 1 до 3 млрд долларов. 

3. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. В правилах Facebook размещение постов о ежедневных победах коллектива. Еженедельно Марк Цукерберг сообщает о победителе "починка недели" и дарит в подарок билеты на концерт, спортивное мероприятие. Правда ужином или игрой в боулинг в подарок фэйсбуковцев сильно не удивишь, ведь в офисе компании есть масса бесплатных развлечений.

4. Сотрудники сами оценивают работу друг друга. В ведущем онлайн-магазине по продаже обуви Zappos любой служащий ежемесячно может сделать подарок сослуживцу в размере 50 заппосовских долларов за добрые дела. Если сотрудник не сделал никому подарка, сумма автоматически сгорает.  По итогам года предприятие обменивает виртуальные доллары на реальные.

5. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. В огромном отеле с четырьмя тысячами номеров Лас Вегаса Bellagio 62 тысячи служащих. Ежедневно сотрудники могут начислять коллегам баллы за хорошую работу.  Баллы можно копить и обменивать на призы такие, как увеличенный отпуск, билеты на спортивные мероприятия и многое другое.

6. Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения. Такой нестандартный подход к личностному росту практикуют Zappos и Google. План развития создается служащим для себя и включает помимо профессиональных планов личностные. В Америке традиционно большое количество людей включает в пункты развития борьбу с лишним весом, например.  Цель может быть разной, важно, чтобы она способствовала личному росту сотрудников.  В Google служащие получают дополнительные бонусы за достижения в спорте.

Когда служащий не достигает поставленной целей, его премиальные сокращаются на 5%. В компаниях организовано все для помощи сотрудникам в достижении личностных целей: штат спортивных тренеров, преподавателей специальных дисциплин. Личностное развитие поощряется даже в рабочее время.

На вопрос, не пользуются ли сотрудники такими возможностями в личных целях, нет ли злоупотреблений, американцы качают головой. В интересах сотрудников работать много и качественно, выполнять намеченные планы, ибо от этого зависит размер заработной платы и премиальных.  Опытный служащий Google с большим стажем замечает, что, да, поначалу новые сотрудники с удовольствием зависают в спортзале, бассейне, кафе. Но обычно развлечения заканчиваются быстро, так как в современных компаниях быть трудоголиком престижно, в основном среднее рабочее время служащего составляет 16 часов, и сотрудники стараются сделать больше чем требуется. В офисах компаний можно даже жить, чем и пользуются самые заядлые трудоголики.

7. Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным. По опыту компаний, функционирующих на постсоветском пространстве, довольно часто потенциальный сотрудник не проходит испытательный срок и теряет работу, искренне не понимая, почему.  Во многих крупных американских и европейских компаниях в обязанности управляющих отделами входит проведение еженедельных встреч и личное общение с каждым сотрудником в течение часа, на которых управляющий уточняет все детали работы сотрудника, помогает советом, задает вопросы.  Считается, что именно в этом заключается основная работа управляющих – вдохновение сослуживцев, поддержка, помощь в решении сложных личностных ситуаций.

Два пути развития карьеры в крупных зарубежных компаниях это – менеджерский и профессиональный. По стандарту усреднено в таких компаниях около восьми уровней развития специалиста, и повышение каждого существенно влияет на уровень дохода сотрудника. После прохождения на третий уровень задача служащего определиться – менеджерский или профессиональный путь он выбирает.

При выборе менеджерского пути сотрудник концентрируется наорганизаторских, вдохновительских, координаторских навыках, останавливая личное техническое развитие. При профессиональном выборе концентрация идет на освоение новых знаний в узкоспециализированной технической области.  

8. У сотрудников есть доля в бизнесе. Проработав несколько лет в организации, служащий имеет возможность стать миноритарным акционером компании. Качественная работа может поощряться увеличенным объемом акций. У служащих есть возможность использовать акции так, как им выгодно.  Знаменитая Airb&b планирует выход на IPO.  Служащие всех уровней, работающие в компании с момента основания в 2008 году, могут быстро разбогатеть. 

9. Компания открыто говорит обо всех льготах. Информация о возможных бонусах и льготах, предназначенных сотрудникам компании, доступна на рекламных материалах в офисах организации.  В Zappos, к примеру, активно продвигается кампания помощи бесплодным женщинам. В нашей действительности подобная информация чаще мало доступна. Допустим, в некоторых организациях сотрудник обязан отработать определенное количество часов в удобное для него время. То есть,если он придет и уйдет раньше, отработав положенные часы, отпрашиваться у руководства нет нужды. Тем не менее чащесотрудники не владеют такой информацией, а руководство не считает нужным доводить ее до сотрудников.

10. Увольнение за нарушение этических норм и низкую эффективность. Достаточно часто в трудовых договорах нет четко прописанных условий увольнения сотрудников, как, впрочем, и в законе многих стран.  Основные причины увольнения: сексуальное домогательство, разглашение коммерческой тайны, несанкционированный доступ к конфиденциальной информации. В Facebook имела место ситуация с увольнением сотрудника, который прочитал информацию с аккаунта супруги, подозреваемой в измене. Также в Facebook происходит увольнение в тот же день при низкой оценке результатов работы. В Google условия увольнения более мягкие: при низкой оценке деятельности служащему позволяют исправить ситуацию за три месяца без оплаты бонусов по созданному плану, после чего оценивают результат повторно.

11. Главный источник подбора – рекомендации. Основная масса сотрудников принимается в вышеописанные организации по рекомендациям. Устраиваются конкурсы среди служащих, кто сможет привести больше потенциальных кандидатов на работу. Важный инструмент подбора персонала - работа с молодыми соискателями, организация мероприятий со студентами, специализированные стажировки для молодежи.  В отличие от России, где основной поиск проходит по присланным резюме, в данных компаниях используется крайне редко. Google получает ежегодно до двух миллионов резюме, по которым принимаются на работу меньше 0,1% соискателей.

Столь разное отношение к работе с соискателем по рекомендациям в США и Российской Федерации обусловлено различиями в менталитете. Житель США порекомендует исключительно того, в ком он профессионально уверен, что повысит его репутацию и место в компании. Граждане нашей страны чаще делают рекомендации, жалея соискателя, это может быть родственник или друг, который не может найти работу.

12. Очень узкая специализация HR. Это качество объединяет все организации. Оценка резюме производится одним отделом, собеседование по телефону выполняют уже другие специалисты. Личные собеседования проводит уже другой отдел. Специальный отдел занимается только организацией встреч со студентами. Отдельно работает сотрудник, оценивающий студентов, посетивших специальные мероприятия, находится с самыми перспективными в контакте. Особое подразделение работает только с хакатонами.  Это специальная система поиска способных программистов, которая работает во всем мире.

Одним словом, отделы кадров в вышеперечисленных компаниях довольно велики. К примеру, в Airb&b на одну 1400 сотрудников работает 76 кадровиков, в Google на 55 тысяч служащих работают 500 сотрудников отдела кадров, в Zappos на 1600 служащих в отеле кадров работают более 50 человек, в гостинице Bellagio на 62 тысячи сотрудников –2600 HR менеджеров. 

Руководство в любой организации является важным примером и образцом для подражания служащих. Одним словом, управляющие, проявляющие равнодушие к повышению уровня своих знаний, не могут ждать большой тяги к обучению от служащих.  Чаще всего в такой ситуации служащий либо будет течь по течению, не развиваясь, либо покинет компанию и пойдет на более интересное место.  Служащие компании — катализатор процесса совершенствования.  Развитие должно стимулироваться личным желанием и готовностью сотрудника расти и обучаться.  С другой стороны, в случае, если перспективному управляющему попадется пассивный сотрудник без мотивации, грамотный управленец обязательно найдёт верный подход для заинтересованности в развитии сотрудника, а также придумает способ выявить сильные стороны служащего и использует их для правильного развития дела.

Информация об авторе и компания


Михаил Зельман, генеральный директор компании «Арпиком», Москва. Сфера деятельности — управляющая компания холдинга «Ресторанная профессиональная компания» (RestaurantProfessionalCompany — отсюда русское название). Создана в 2003 году. Компании принадлежат рестораны в Москве: семь стейк-хаусовGoodman, три фиш-хауса «Филимонова и Янкель», семь пивных ресторанов «Колбасофф», французское кафе «Ле Гато», два итальянских ресторана и кулинария домашней кухни «Мамина паста». Годовой оборот — 76 млн долл. США. Численность персонала управляющей компании — около 160 человек, общая численность — около 1500.

Анатолий Мамедов, генеральный директор компании «Девон-альянс», Саратов. Сфера деятельности: складская логистика. Территория: головной офис – в Саратове, филиал – в Краснодаре. Численность персонала: 350. Годовой оборот: 345 млн руб. (в 2013 году)

Евгений Рогожин, генеральный директор и владелец компании «ДезФарм», Дубна (Московская область). Сфера деятельности: разработка и производство средств гигиены. Численность персонала: 15 (данные по компании «ДезФарм», всего в холдинге – 76 человек). Годовой оборот: 200 млн руб.

Владислав Шерстобоев, генеральный директор ЗАО «Медицинская компания ИДК», Самара. Сфера деятельности: услуги в области здоровья семьи (лечение бесплодия, акушерство и гинекология, проведение амбулаторных и стационарных операций, педиатрия). Территория: основной офис – в Самаре, филиалы – в Новокуйбышевске и Тольятти (входит в ГК «Мать и дитя»). Численность персонала: 610. Чистая выручка: 645 млн руб. (в 2013 году). 

Читайте в ближайших номерах журнала "Коммерческий директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      Выбор редактора

      Дайджест самых нужных статей

      Шеф-редактор журнала «Коммерческий директор» Амина Атавова

      Главный редактор журнала «Коммерческий директор»
      Амина Атавова.

      Читать сейчас




      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Коммерческий директор» –
      профессиональный журнал коммерсанта

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62255 от 03.07.2017

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Коммерческий директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      Яндекс.Метрика
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль